Gerald Petersen – Seite 3 – Talk about Learning

10. Februar 202028. April 2020

Influence Skills Literatur

Influence ist die Einflussnahme mit Mitteln der Kommunikation. Im Beitrag „Influence Skills – der entscheidende Erfolgsfaktor für jede Art von Kooperation“ beschreibe ich, was Influence ist und warum Influence der eigentlicher Treibstoff für Organisationen und für die neue agile Arbeitswelt ist.

Hier habe ich einige Influence Skills Literatur zusammengestellt. Die meisten Werke sind in englischer Sprache verfasst, da es in den angelsächsischen Ländern einen höheren Grad an Bewusstsein für die Wichtigkeit der Influence Skills gibt (wie auch für rhetorische Fähigkeiten). Englischsprachige Autoren legen auch mehr Wert auf die praktische Anwendung. Deutschsprachige Autoren fokussieren eher auf theoretische Modelle, die zwar das Verstehen fördern, wie Kommunikation funktioniert, aber vergleichsweise wenig konkrete Unterstützung für die Anwendung bieten. Oder sie fokussieren auf ein ganz bestimmtes Skillset innerhalb der Influence Skills (z.B. Überzeugen oder Fragetechnik).

Die Bücher sind zum Teil nur schwer beschaffbar. Aber besser eines dieser Bücher lesen als ein schlechtes Buch.

Die Bücher sind, soweit überhaupt erhältlich, mit Amazon verlinkt. Wir verdienen nichts daran, wenn du ein Buch über diesen Link kaufst (keine Affiliate-Links).

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Das aus meiner Sicht mit Abstand beste Buch zum Thema Influence Skills ist:

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Nicht mehr erhältlich, aber vielleicht antiquarisch aufzutreiben:

Harvard Business Review on Effective Communication (Harvard Business School Press)

Power, Influence, and Persuasion – Sell Your Ideas and Make Things Happen (Harvard Business Essentials)

In diesem Zusammenhang ist auch empfehlenswert:

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19. Januar 202019. Januar 2020

Psychologische Sicherheit ist jetzt Teil der New Work Charta

Psychologische Sicherheit wurde als zenraler Begriff in die New Work Charta aufgenommen. Die Änderung betrifft den zweiten Punkt des ersten Prinzips („Freiheit“). Ich zitiere hier die alte und neue Version zum Vergleich, mit der Begründung der Veröffentlicher der Charta (humanfy Team).

Alte Version

1.2. Schaffen einer Kultur der Angstfreiheit: Wer Neues ausprobiert, macht auch Fehler. Organisationen sollten ihre Führungskräfte dazu anleiten, Fehler bei sich und an-deren zu verzeihen und aus ihnen zu lernen.

Neue Version

1.2. Schaffen einer Kultur des Unperfekten: Wer Neues ausprobiert, macht auch Fehler. Organisationen sollten sich in einer Kultur des Unperfekten üben, definierte Zonen der Fehlertoleranz fördern sowie psychologische Sicherheit statt Angstkultur.

Begründung

Obwohl Angstfreiheit ein wichtiger Bestand von Aufbruch ist, geht das, was wir damit ausdrücken wollen, darüber hinaus: Wir wollten wichtige Stichworte wie eben eine umfassendere „Kultur des Unperfekten“ aufnehmen. Auch Schlüsselphänomene wie die „psychologische Sicherheit“ (zum Beispiel in Teams) oder das Nachdenken über Bereiche, in denen Fehler gemacht werden können, wollten wir hier mit hineinnehmen.

Quelle: Newsletter 01/2020 für Unterzeichner der New Work Charta

Diese und weitere Änderungen finden sich in den fünf Prinzipien von New Work Unternehmen der New Work Charta. Dort kannst du auch online mitzeichnen.

Ich selbst bin bereits Unterzeichner der New Work Charta. Ich finde die Änderungen sehr gut nachvollziehbar und sehe sie als klare Verbesserung der New Work Charta. Insbesondere gefällt mir neben der Aufnahme des Begriffes der psychologischen Sicherheit auch die Aufnahme des Begriffes der „Arbeit, die man wirklich, wirklich will“ von Frithjof Bergmann, der ja bekanntermaßen „New Work“ als soziale Utopie erdacht hat. Auch wenn und gerade weil heute alles Mögliche unter dem Wischiwaschi-Label „New Work“ vekauft wird, ist es wichtig, daran zu erinnern, wo der Begriff eigentlich herkomt und was damit eigentlich gemeint war.

Zum Thema psychologische Sicherheit habe ich kürzlich zwei Beiträge auf diesem Blog veröffentlicht:

Psychologische Sicherheit – Voraussetzung für effektive Teams

Psychologische Sicherheit fördern – Maßnahmen, Methoden, konkrete Tipps

Beitragsbild: Gerald Petersen

13. Januar 20204. August 2020

Psychologische Sicherheit fördern – Maßnahmen, Methoden, konkrete Tipps

Wie kann man psychologische Sicherheit herstellen? Nun, man kann psychologische Sicherheit nicht herstellen, so wie man ein Produkt herstellt. Man kann psychologische Sicherheit fördern. Man kann Rahmenbedingungen ändern, so dass hemmende Faktoren für psychologische Sicherheit abgebaut werden und fördernde Faktoren für psychologische Sicherheit aufgebaut werden. Hier gibt es konkrete Tipps für die Förderung psychologischer Sicherheit, unter anderem auch einen radikalen Vorschlag, der die Erfahrungswelt der meisten Menschen, die in Organisationen arbeiten, auf den Kopf stellt.

Im Beitrag Psychologische Sicherheit – Voraussetzung für effektive Teams habe ich beschrieben, was Psychologische Sicherheit bedeutet, und inwiefern psychologische Sicherheit die Voraussetzung ist für Agilität, Performance und Lernen. Falls du den Beitrag noch nicht gelesen hast, solltest diesen lesen, bevor du hier weiterliest.

Um deine Neugier nicht zu strapazieren, kommt der „radikale Vorschlag“ gleich am Anfang. Ich unterscheide bei den Zugängen zur Förderung psychologischer Sicherheit unterschiedliche Ansätze, je nachdem, auf welcher Ebene man ansetzt.

Strukturelle Ansätze

Hier also mein versprochener radikaler Vorschlag: Abschaffung der Hierarchie. Klingt radikal, ist radikal.

Mit der Abschaffung der Hierarchie und mit Selbstorganisation wird eine der Wurzeln für psychologische Unsicherheit (Abwesenheit von psychologischer Sicherheit) beseitigt. Die typischen Befürchtungen, die mit einem Abhängigkeitsverhältnis und der Bewertung durch Höhergestellte einher gehen, fallen weg. Natürlich ist höhere psychologische Sicherheit nicht „der“ Grund für die Abschaffung der Hierarchie. Man verspricht sich von Systemen, die konsequent auf Selbstorganisation setzen, weit mehr. Und „Abschaffung der Hierarchie“ bedeutet nicht, dass niemand mehr verantwortlich ist. Aber die Hierarchie dient nur noch der Entsprechung rechtlicher Anforderungen, und hält sich aus der Wertschöpfung heraus (ein gewaltiger Unterschied zum üblichen tayloristischen Organisationsmodell).

Das Problem mit diesem Ansatz: Es braucht einen einflussstarken Visionär an der Spitze des Unternehmens, der die Transformation der Organisation nach dem Prinzip der Selbstorganisation vorantreibt, solange bis es „von alleine“ läuft. Unternehmenslenker, die das tun, sind seltener als Nobelpreis-Gewinner. Aber es gibt sie, und es werden mehr (denke ich). Als Beispiel kann hier Jos de Blok genannt werden, der das Unternehmen Buurtzoorg mit heute ca. 10.000 Mitarbeitern aufgebaut und damit den ambulanten Pflegedienst revolutioniert hat.

Es gibt einige Organisationsmodelle für konsequente Selbstorganisation:

Holacracy (Holokratie) ist ein Regelwerk, nach dem das Unternehmen gemeinsam gestaltet wird. Es wird u.a. von Extinction Rebellion, mymuesli und Freitag angewendet.
betacodex ist ein Regelwerk mit 12 Prinzipien, das auf Selbstorganisation setzt.

Ich weise nochmal darauf hin, dass psychologische Sicherheit viele Aspekte und Determinanten hat, und strukturelle Ansätze keinesfalls psychologische Sicherheit garantieren. Ein Faktor, der psychologische Sicherheit tendenziell hemmt (die klassische Hierarchie) fällt weg. Viele andere wichtige Determinanten sind davon unberührt. Zum Beispiel gibt es weiterhin ein psychologisches Bedürfnis, mit dem Team übereinzustimmen. Darüber hinaus entwickelt sich in Gruppen immer eine informelle Führung, auch wenn es keine offizielle Führungsposition gibt.

Psychologische Sicherheit ist Voraussetzung für effektive Teams. Selbstorganisation schafft nicht automatisch psychologische Sicherheit.

Personalauswahl und Personalentwicklung

Bleiben wir noch in der Welt der tayloristischen Organisation. Wir haben also eine Hierarchie, wir haben Manager. Was können wir auch innerhalb eines solchen Rahmens tun, um psychologische Sicherheit zu fördern?

No Asshole Rule

Die „No Asshole Rule“ besagt kurz gefasst: Achte darauf, keine Arschlöcher in der Organisation zu haben. So lautet die Grundthese des gleichnamigen Buches von Robert I. Sutton (auf Deutsch: Der Arschloch-Faktor). Die durch Arschlöcher angerichteten menschlichen und wirtschaftlichen Schäden können sehr groß werden. Daher empfehlen sich folgende Ansätze:

Arschlöcher müssen bereits in der Personalauswahl identifiziert werden und dürfen nicht eingestellt werden, auch bei fachlicher Eignung.
Falls es bereits Arschlöcher in der Organisation gibt, und diese nicht an ihrer persönlichen Weiterentwicklung interessiert sind, bleibt nichts anderes übrig, als sie zu entfernen.
Problematische Verhaltensweisen wie Beleidigungen, Drohungen oder Demütigungen sollten angesprochen werden, um den Übeltätern ihr Verhalten zu spiegeln und zu signalisieren, dass so ein Verhalten nicht geduldet wird.

Weiterentwicklung der Führungskräfte

Führungskräfte müssen lernen, psychologische Sicherheit im Team zu beachten und zu fördern. Hierbei denke ich an folgende Verhaltensweisen:

Führungskräfte sind Vorbild. Sie gehen voran, was Offenheit betrifft. Sie teilen sich mit und sagen ehrlich, wie es ihnen geht.
Führungskräfte teilen auch, was ihnen nicht gelungen ist, wo sie vielleicht einen Fehler gemacht haben, zeigen sich als Mensch verletzlich.
Führungskräfte zeigen echtes Interesse an dem, was Teammitglieder bewegt. Sie ermuntern Teammitglieder mit Fragen, sich zu äußern. „Heikle“ Äußerungen der Teammitglieder werden nicht missbilligt, sondern wertgeschätzt.
Führungskräfte kommunizieren mit den Teammitgliedern auf Augenhöhe. Begegnungen mit Teammitgliedern sind Begegnungen mit gleichgestellten erwachsenen Menschen.
Go to Gemba: Führungskräfte sitzen nicht nur im Eckbüro, sondern gehen dahin, wo die Wertschöpfung stattfindet und sprechen über Abläufe, Probleme und mögliche Lösungen, seien sie auch noch so „klein“.

Ein Beipiel: Edwin Catmull, der frühere Präsident von Pixar und Walt Disney Animation Studios, hat selbst vor seinen Mitarbeitern Fehlentscheidungen zugegeben und seine Mitarbeiter immer wieder ermuntert, Fehler nicht zu scheuen. Fehler seien ein unvermeidbares Ergebnis, wenn man viele neue Dinge anfängt und Risiken eingeht („fail early and fail fast„). Es komme darauf an, aus Fehlern zu lernen.

Ein Problem mit diesem Ansatz: Wenn die Unternehmenskultur solche Verhaltensweisen nicht unterstützt, kann eine einzelne Führungskraft, auch bei gutem Willen, nur wenig ausrichten.

Methoden, die auf Team-Ebene eingesetzt werden können

Unabhängig davon, ob es Manager oder Führungskräfte gibt, kann das Team selbst etwas für mehr psychologische Sicherheit tun. In der Regel gibt es jemand wie einen Scrum-Master, die/der solche Prozesse initiiert (weil mit so einer Funktion meistens ein Vorsprung im Methodenwissen einher geht), aber im Prinzip kann jedes Team selbst diese Dinge umsetzen. Hier einige Ideen und Tipps:

Es gibt eine gelebte Feedback-Kultur. Feedback ist ein Lern-Booster und selbstverständlicher Bestandteil agiler Methoden. Eine gelebte Feedback-Kultur ist auch ein starkes Zeichen für psychologische Sicherheit.
Alle Teammitglieder beantworten regelmäßig einen Fragebogen zur Effizienz des Teams.
Alle Teammitglieder beantworten regelmäßig einen Fragebogen zur psychologischen Sicherheit im Team (ein Beispiel-Item aus dem Project Aristotle Fragebogen: „If you make a mistake on this team, it is often held against you“).
Auch ohne Fragebogeneinsatz kann das Thema psychologische Sicherheit thematisiert werden, etwa durch eine schnelle Einschätzung auf einer Skala von 1 bis 5 (1 = 1 sehr unsicher, 5 = sehr sicher). Hier könnte ggf. auch ein Audience Response Tool wie Mentimeter zum Einsatz kommen, wenn die Einschätzung anonym erfolgen soll, (was ja zunächst kein gutes Indiz für psychologische Sicherheit ist, aber vielleicht ist das Vorgehen so niedrigschwellig, dass man realistische Ergebnisse bekommt).
Ein Meeting startet mit einer Art Vorstellungsrunde, in der die Teammitglieder unbekannte Seiten von sich offenlegen. Zum Beispiel nennt jedes Mitglied 3-10 Hashtags, die die eigene Person beschreiben. Ähnlich ist die Methode Personal Map, eine Variante der Mind Map. In Mitte steht der eigene Name, drumherum Zweige mit Themenbereichen wie Hobbies oder Familie. Andere können Fragen stellen. Besonders interessant wird es, wenn sich hier Anknüpfungspunkte ergeben für einen weiteren Austausch.
„Unabhängig von dem, was wir entdecken werden, glauben wir, dass jede/r ihr/sein Bestes gegeben hat, unter Berücksichtigung der Zeit, der eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen, der zur Verfügung stehenden Mittel und der Situation“. Dieser Satz wurde von Norman L. Kerth formuliert (Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews). Wenn man diesen Satz einer Retro voranstellt, wird es leichter gemacht, sich sicher zu fühlen und offen über die Zusammenarbeit zu sprechen.
Wahlweise können einige der Core Protokolle von Jim und Michele McCarthy eingesetzt werden. Die McCarthys haben untersucht, was erfolgreiche Teams besser macht. Um Teams dabei zu unterstützen, besser zu werden, haben sie 11 einfache Protokolle zusammengestellt: Pass (Unpass), Check In, Check Out, Ask For Help, Protocol Check, Intention Check, Decider, Resolution, Perfection Game, Personal Alignment, Investigate. Ein Beispiel: Im Check In sagt jeder Teilnehmer, wie sie/er sich fühlt. Es geht darum, eigene Gefühle offenzulegen, und aufmerksamer gegenüber der Gefühlslage anderer zu werden.
Für Gruppenprozesse kommen Liberating Structures zum Einsatz. Liberating Structures sind (aktuell) 33 Mikrostrukturen, die von Keith McCandless und Henri Lipmanowicz zusammengetragen wurden. Es sind Methoden für Teams, um alle Teammitglieder einzubeziehen, bessere Ergebnisse zu erzielen und Vertrauen im Team aufzubauen.
Teams treffen sich, wann immer möglich, Face to Face.

Alle genannten Methoden sind dazu geeignet, die psychologische Sicherheit im Team zu fördern, auch wenn zum Teil eigentlich andere Dinge (Arbeitsergebnisse) im Fokus stehen.

Individuelles Verhalten

Und jetzt noch einige Hinweise, was jede(r) einzelne tun kann, unabhängig von strukturellen Maßnahmen oder dem Einsatz bestimmter Methoden oder Tools, um psychologische Sicherheit im Team zu fördern. Auch hier gilt: Diese Verhaltensweisen zahlen auf viele Konten ein – nicht nur, aber eben sehr viel, auf das Konto psychologische Sicherheit.

Miteinander reden, statt übereinander. Das bedeutet auch: Lass das Lästern!
Erweise dich als vertrauenswürdig. Halte deine Versprechen und Zusagen ein. Sei ehrlich.
Lege Aufmerksamkeit auf Details, bei dir und bei anderen.
Tu das, was richtig ist (und nicht das, was einfach ist).
Wertschätze Diversität.
Höre aufmerksam zu. Zeige Interesse.
Zeige Empathie.
Äußere offen deine Gedanken, Gefühle, Probleme, Bedenken, Sorgen, oder Bedürfnisse.
Gib konstruktiv Feedback (WWW – Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch).
Sei offen für das Feedback anderer (RASA – Receive, Appreciate, Summarize, Ask).
Lerne, das mit einigen der hier genannten Punkte einhergehende unangenehme Gefühl zuzulassen. Es geht dann schneller, die Dinge nicht mehr als unangenehm zu empfinden.

Kurz gesagt: Individuals and Interactions Over Processes and Tools. So lautet der erste Wert des agilen Manifests. Hier sind Soft Skills sehr gefragt und ggf. sollten Teammitglieder an Trainings zur Weiterbildung ihrer Soft Skills teilnehmen. um psychologische Sicherheit fördernde Verhaltensweisen kenenzulernen, auszuprobieren und zu üben.

Welche Ideen hast du noch, um psychologische Sicherheit im Team zu fördern?

16. Dezember 201928. Juni 2022

Psychologische Sicherheit – Voraussetzung für effektive Teams

Was ist psychologische Sicherheit?

Amy Edmondson definiert „psychologische Sicherheit“ als eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der alle Teammitglieder sich offen äußern können, ohne beschämt zu werden, abgewiesen zu werden, oder sonst wie negativ sanktioniert zu werden.

Psychological safety is „a sense of confidence that the team will not embarrass, reject, or punish someone for speaking up“
Amy Edmondson

In einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit ist es möglich, Fragen zu stellen, neugierig zu sein, Fehler zuzugeben, Informationen zu teilen, oder Position gegen einen Vorschlag zu beziehen. Es ist möglich, zu experimentieren und Dinge auszuprobieren. Es wird akzeptiert, dass manche Experimente scheitern können; das wird nicht als Versagen eines Menschen gesehen, sondern als ein Lernfortschritt. Ja, man kann sich sogar verletzlich zeigen. Ohne negative Konsequenzen wie Kritik, Abwertung oder Schlechterstellung befürchten zu müssen. Es gibt eine Vertrauensbasis. Eine Frage kann Austausch und Nachdenken anregen. Ein Fehler kann zum Lernen beitragen und dessen Aufdecken weitere Fehler verhindern helfen. Alle werden gehört.

Bei der psychologischen Sicherheit geht es nicht darum, immer recht nett zueinander zu sein. Das wäre einfach, aber nicht zielführend. Es geht darum, offenes und ehrliches Feedback zu teilen, erlebte interpersonale und intrapersonale Spannungen anzusprechen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, Fehler zuzugeben, um Hilfe zu bitten und voneinander zu lernen. Das kann ziemlich herausfordernd sein.

Was ist psychologische Unsicherheit?

In einer Atmosphäre der psychologischen Unsicherheit (Abwesenheit von psychologischer Sicherheit, Wahrnehmung psychologischer Gefahr) beäugen sich die Teammitglieder ständig kritisch und sehen sich im (internen) Wettbewerb. Eine Frage ist ein Zeichen von Inkompetenz, ein Fehler ist ein Zeichen von Schwäche. Es geht darum, Gesicht zu wahren, die Fassade aufrecht zu erhalten, eigene Fehler zu verbergen, und keinesfalls vor den Kollegen schlecht dazustehen. Es fehlt an Vertrauen unter den Teammitgliedern.

Psychologische Sicherheit ist noch lange nicht der Normalfall, der er sein sollte. Woran liegt das?

Es gibt die menschliche Tendenz, vor anderen gut aussehen zu wollen. Das führt zu Anpassung oder Eitelkeiten.
In hierarchischen Umgebungen scheint es angebracht und wichtig, mit der Führungskraft übereinzustimmen.
Es gibt das Phänomen des „Group Think“ (ich habe hier bereits 3 Beiträge zu diesem Thema geschrieben). Das ist „ein Prozess, bei dem eine Gruppe von an sich kompetenten Personen schlechtere oder realitätsfernere Entscheidungen als möglich trifft, weil jede beteiligte Person ihre eigene Meinung an die erwartete Gruppenmeinung anpasst.“ („Gruppendenken“ in der Wikipedia)
Manche Führungskräfte glauben immer noch, mit Angst führen zu können und damit bessere Ergebnisse zu erzielen. Da jeder Mensch danach strebt, Schmerz zu vermeiden, muss man üble Konsequenzen androhen und dann tun die Mitarbeiter, was man verlangt, und das steigert die Leistung, richtig? Diamanten entstehen nur unter großem Druck, richtig?

Zum Punkt 4 halte dieses Beispiel für recht illustrativ: Die „Alec Baldwin-Rede“ im Film Glengarry Glen Ross (übrigens, ich habe tatsächlich selbst erlebt, dass ein damaliger Chef diese Szene vor dem Team gezeigt hat – und es war „motivierend“ gemeint! Kein Witz – es war ein Musterbeispiel für demonstrierte Verachtung):

Führen mit Angst kann unter Umständen sogar funktionieren, nämlich wenn es sich um hochstandardisierte Routine-Arbeit handelt. Allerdings haben wir kaum noch hochstandardisierte Arbeit, denn diese Art Arbeit wird von Maschinen übernommen. Für die Arbeit, die heute unsere Arbeit ist (Wissensarbeit), ist Angst ein Gift. Die neuropsychologische Forschung zeigt, dass Angst Lernen behindert und Zusammenarbeit behindert. Das konnte schon Pavlov 1924 feststellen. Nachdem ihm seine Versuchshunde in der Leningrader Flut fast ertrunken wären, hatten sie arge Schwierigkeiten, neues Verhalten zu lernen. Angst blockiert Lernen.

Eine kurze Geschichte der psychologischen Sicherheit

Der Ausdruck „psychologische Sicherheit“ kommt aus der Forschung über organisationale Transformation in Folge der bahnbrechenden Arbeiten von Kurt Lewin (3-Phasen-Modell, 1947). Edgar Schein und Warren Bennis (1965) zeigten, wie wichtig psychologische Sicherheit in einer Transformation ist. Die psychologische Sicherheit wird als Faktor gesehen, der stark beeinflusst, inwieweit Menschen bereit sind, Neues zu lernen. Schein schrieb später, dass psychologische Sicherheit es ermöglicht, gemeinsame Ziele zu verfolgen, ohne ständig mit dem Selbstschutz beschäftigt zu sein.

William Kahn (1990) führte den Begriff „psychologische Sicherheit“ in einen weiteren Zusammenhang des organisationalen Verhaltens (nicht nur der Transformation). Er erkannte, wie die psychologische Sicherheit bestimmt, ob Menschen engagiert sind oder eben nicht. Hier zeigt sich ein Zusammenhang zum Engagement Index, der uns regelmäßig damit konfrontiert, dass die Mehrzahl der Menschen in Organisationen nicht engagiert ist.

In der Folge wurden viele Determinanten von psychologischer Sicherheit untersucht, z.B. Persönlichkeitseigenschaften, zwischenmenschliche Beziehungen, Gruppendynamik, Führungsverhalten und organisationale Normen. Hier hat sich besonders Amy Edmondson hervorgetan, die psychologische Sicherheit quantifiziert hat. Edmondson zeigte den Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernen im Team (1999). Teams, die psychologische Sicherheit erleben, sind offener im Austausch, auch wenn es darum geht, Fehler zu diskutieren und Informationen oder Hilfe von anderen zu erhalten.

Wer ist Amy Edmondson?

Amy Edmondson lehrt an der Harvard Business School, als Professorin für Führung und Management. Ihre Hauptthemen sind die Geheimnisse erfolgreicher Teams, Lernen in Organisationen und psychologische Sicherheit.

Im September 2019 wird sie vom HR Magazine als einflussreichste Denkerin im Bereich HR ausgezeichnet. Und im November 2019 wird sie von Thinkers50 zu den Top 3 der einflussreichsten Management Denker gezählt (Thinkers50 Ranking of Management Thinkers).

Ihr aktuelles Buch zum Thema psychologische Sicherheit:

The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth

Die angstfreie Organisation: Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovationen schaffen

Amy Edmondson wurde bekannt durch ihre Krankenhaus-Studie („Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, 1999). Zu ihrer großen Überraschung stellte sie damals fest, dass die besten Teams mehr Fehler machten als die schlechteren Teams. Wie kann das sein?

Des Rätsels Lösung: Die besten Teams machten in Wirklichkeit nicht mehr Fehler, sondern weniger. Jedoch die Offenheit und die Bereitschaft, Fehler zu berichten, war höher. Das war der Startpunkt ihrer Forschung über psychologische Sicherheit.

Für Edmondson ist psychologische Sicherheit eine Eigenschaft des Teams (nicht der Organisation, nicht des Individuums). Edmondson konnte feststellen, dass psychologische Sicherheit in unterschiedlichen Teams auch derselben Organisation extrem unterschiedlich sein kann. Eine Schlüsselrolle spielen dabei die Führungskräfte. Manche Führungskräfte schaffen es, Rahmenbedingungen für psychologische Sicherheit zu schaffen, andere nicht.

Warum ist psychologische Sicherheit so ein wichtiges Thema?

Es liegt auf der Hand: Psychologische Sicherheit ist Voraussetzung für den Erfolg von Teams. Und wenn man sich eine Organisation als ein Konglomerat von Teams vorstellt, ist psychologische Sicherheit eine Voraussetzung für erfolgreiche Organisationen. Psychologische Sicherheit ist ein Wettbewerbsvorteil und wird in der heutigen Wirtschaftswelt immer wichtiger.

Es gibt einen gut belegten und stabilen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernen und zwischen psychologischer Sicherheit und Leistung.

Ein beeindruckender Beweis für die Macht der psychologischen Sicherheit war das „Project Aristotle“ von Google (2016). Ziel dieser Studie war es, herauszufinden, was Hochleistungs-Teams von anderen Teams unterscheidet. Es wurden dafür alle möglichen Variablen untersucht, die einen Effekt auf die Leistung des Teams haben könnten (Zusammensetzung des Teams, Größe des Teams, räumliche Nähe, Schulbildung der Teammitglieder, usw.). Keine der genannten Variablen hatte einen besonderen Vorhersagewert. Bis man psychologische Sicherheit mit einbezog. Psychologische Sicherheit war tatsächlich der Prädiktor mit der höchsten Vorhersagekraft für die Team-Performance. „Project Aristotle“ machte das Konzept psychologische Sicherheit weltweit bekannt.

Zusammenfassung: Es gibt einen gut belegten und stabilen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernen und zwischen psychologischer Sicherheit und Leistung.

Warum wird das Konzept der psychologischen Sicherheit erst in jüngster Zeit populär?

Wie ich gezeigt habe, gibt es das Konzept der psychologischen Sicherheit schon lange und es ist sehr wichtig für den Erfolg von Teams und Organisationen. Warum wird es erst jetzt bekannt und populär? Ich sehe da folgende Gründe. Schreib doch mal im Kommentar, wie du die Sache siehst.

Es muss weh tun. Die Unternehmen müssen erst spüren, dass sie durch mangelnde psychologische Sicherheit ihre Attraktivität als Arbeitgeber, gute Mitarbeiter, Engagement und ganz viel Geld verlieren. Diese Erkenntnis muss erst richtig schmerzhaft sein, damit ein Kulturwandel angegangen wird und die Art der Zusammenarbeit geändert wird.
Führungskräfte müssten aufhören, die „Bestimmer“ zu sein und Macht abgeben an das Team. Eine Änderung der Verhältnisse würde ein neues Führungsverständnis erfordern. Wer sich durch seine Macht definiert, hängt daran fest, solange es geht.
Es gibt einen gesellschaftlichen Kulturwandel. Die Generation Y und Z findet oft nichts dabei, sich gegen „Chefs“ oder Repräsentanten der Hierarchie zu stellen (man muss sich nur mal ansehen, wie Luisa Neubauer in einer Talkshow auftritt).
Graswurzel-Bewegungen wirken von unten. Mitarbeiter suchen sich Teams, in denen psychologische Sicherheit gegeben ist. Sie gehen in Working Out Loud Circles, in denen sie außerhalb der täglichen Arbeit hierarchiefrei Netzwerkkompetenz erwerben und lernen.
Mitarbeiter arbeiten zunehmend mit agilen Methoden wie Scrum und Kanban. Psychologische Sicherheit ist ein wesentlicher Teil des agilen Mindsets.
Die Bewegung braucht eine Gallionsfigur oder einen Bestseller, oder Awards (wie im Falle Amy Edmondson), und/oder ein erfolgreiches und bekanntes Unternehmen, am besten aus dem Silicon Valley (wie Google), das als Vorreiter und Vorbild dient.

Für die relativ späte Entdeckung der psychologischen Sicherheit in der Wirtschaft spielt es vielleicht auch eine Rolle, dass nicht jede Idee, die geäußert wird, gut ist. Und nicht jede Kritik, die geäußert wird, gerechtfertigt ist. Aber es ist immens wichtig, dass diese Dinge zum kreativen Prozess dazugehören. Wenn man sich erst äußern darf, wenn man den „Beweis“ in Händen hält, dann stirbt die Kreativität. Es gibt diesen lustigen Satz, der in etwa (ich bitte um Mithilfe beim Finden des Original-Zitats) lautet „Wir erfinden erst etwas, wenn es die anderen bereits verkaufen“. Gemeint ist: Wir setzen in Deutschland so sehr auf Sicherheit, dass die Verrückten in Kalifornien währenddessen schon die nächste Disruption am Start haben. Eine Idee, eine Frage, oder eine Kritik kann der Anstoß sein für das nächste große Ding!

Wegbereiter für die Realisierung psychologischer Sicherheit waren neue Führungsphilosophien und neue Methoden wie Total Quality Management (TQM) und das Toyota Production System (TPS). Zunehmend konnten Mitarbeiter selbst Probleme analysieren und beheben, Kundenorientierung steigern, und Arbeitsprozesse selbst gestalten. Heute sind diese Ansätze weiterentwickelt und längst aus der Produktion in andere Bereiche gelangt. Die Software-Entwicklung hat Scrum und agile Methoden erfolgreich eingesetzt und auch diese Ansätze finden Verbreitung in anderen Bereichen.

Psychologische Sicherheit und Agilität

Agile Methoden wie Scrum funktionieren nur mit psychologischer Sicherheit. Psychologische Sicherheit ist Voraussetzung dafür, dass die Teammitglieder sich offen austauschen, den Aufgaben-Status kommunizieren, Feedback teilen, Sorgen teilen, Ideen und gesehene Chance teilen, Fehler ansprechen, und daraus lernen. Das ist nicht nur wichtig für das Projekt, sondern auch für das Lernen und Wachsen der Teammitglieder.

Ohne psychologische Sicherheit keine Agilität!

Das funktioniert am besten in einer Wechselwirkung: Psychologische Sicherheit ist Voraussetzung für agile Methoden. Gleichzeitig kann das Praktizieren von Scrum und Kanban die psychologische Sicherheit weiter erhöhen. Die agilen Werte und Prinzipien wie die Wertschätzung der Face-to-Face-Kommunikation, gegenseitiger Respekt, die Verantwortung als Team, die Transparenz, der interdisziplinäre Ansatz, und die klaren Rollen losgelöst von der Hierarchie unterstützen psychologische Sicherheit. Ebenso die agilen Methoden wie das inkrementelle Vorgehen, die regelmäßigen Meetings, Retrospektiven. Ohne psychologische Sicherheit keine Agilität!

Wie kann man psychologische Sicherheit herstellen? Ich habe dazu einen gesonderten Beitrag geschrieben: Psychologische Sicherheit fördern – Maßnahmen, Methoden, konkrete Tipps. Freu dich auf viele konkrete Ideen, und einen radikalen Vorschlag!

Beitragsbild: deagreez (Adobe Stock)

18. November 20197. April 2020

Top Tools for Learning 2019: Digitale Tools für das Lernen

Top Tools for Learning

Die neue Liste der Top Tools for Learning von Jane Hart ist bereits im September erschienen, ich habe sie mir jedoch erst jetzt genauer angesehen. Gefragt wird, welche digitalen Tools in irgendeiner Weise für Lernen verwendet werden. Es gibt keine Vorauswahl, jeder kann jedes Tool angeben. Die Top 200 Tools werden von Jane Hart kategorisiert und auf 3 Listen aufgeteilt (Überschneidungen sind möglich):

Top 100 Tools for Personal & Professional Learning (PPL100): Digitale Tools, die einzelne Lerner verwenden, um irgendwelche Dinge zu lernen – bei der Arbeit oder außerhalb der Arbeit.
Top 100 Tools for Workplace Learning (WPL100): Digitale Tools, die das Lernen in der Arbeit irgendwie unterstützen können.
Top 100 Tools for Education (EDU100): Digitale Tools, die von Lernenden und Lehrenden in Schule und Studium zur Unterstützung des Lernens verwendet werden können.

Für Corporate Learning und L&D ist besonders die WPL-Liste interessant.

Was hat sich geändert im Vergleich zum letzten Jahr (Top Tools for Learning 2018)? Zu den Tools komme ich gleich noch, zunächst einige Bemerkungen zur Methodik und Darstellung der Ergebnisse. Ich hatte im verlinkten Beitrag zu den Top Tools 2018 kritisiert, dass die Tools nur nach dem Kriterium der Beliebtheit und sonst völlig ungeordnet dargestellt werden. Da sind wir dieses Jahr erheblich weiter.

Devices (z.B. Smartphones) gehen nicht mehr in die Auswertung ein. Das ist ein guter Schritt.
Es gibt jetzt mehr Informationen zur Population der Stimmabgeber. Wir erfahren, dass ca. 2.500 Stimmabgaben ausgewertet wurden, davon 22% aus dem Bereich EDU (daher ist die EDU-Liste nicht so aussagefähig wie die WPL Liste), und immerhin die Angabe, dass die Antworten aus 46 Ländern kommen. Hilfreich wäre hier eine grobe regionale Unterteilung (z.B. nach den Weltwirtschaftsräumen AMER, APAC, EMEA). Ich vermute nämlich, dass der allergrößte Teil der Stimmen aus den USA kommt.
Die visuelle Darstellung ist durch den Zeilenaufbau übersichtlicher geworden.
Jane Hart setzt die WPL100 Tools in Beziehung zu ihrem 4D-Modell des Lernens (Didactics, Discovery, Discourse and Doing). Das halte ich für einen großen Fortschritt.

Das 4D-Modell des digitalen Lernens

Was ist das 4D-Modell des digitalen Lernens („The 4 D’s of Modern Learning“)? Jane Hart beschreibt damit den Kontext, in dem die Tools (vorwiegend) eingesetzt werden. Sie unterscheidet 4 Kontexte, in denen die Lerner Tools einsetzen:

Didactics: Angeleitetes Lernen, d.h. es gibt Lerner und es gibt Lehrmaterial. Beispiel: Ich möchte lernen, wie man einen Business-Plan macht und belege einen Kursus in einer Online-Akademie.
Discovery: Informelles, nicht angeleitetes, exploratives Lernen. Beispiel: Ich möchte lernen, wie man einen Podcast macht, und mache mich selbst auf die Suche nach hilfreichen digitalen Quellen.
Discourse: Soziales Lernen, Lernen durch die Interaktion mit anderen. Beispiel: Ich möchte ein Angebot erstellen, und kontaktiere über soziale Netze jemand aus meinem Netzwerk, der viel Erfahrung mit dem Thema hat.
Doing: Informelles Lernen während der Arbeit. Dazu braucht es Zeit zur Reflektion. Beispiel: Ich habe in einem Projekt wertvolle Erfahrungen gesammelt, ich analysiere und strukturiere diese Erfahrungen, und teile sie in einem Blogbeitrag.

Innerhalb dieser 4 Kontexte werden die Tools nach ihrem Einsatzbereich geordnet, z.B. „course authoring“ oder „collaboration“. Die meisten Tools finden sich im Bereich Didactics. Es gibt dabei viele Überschneidungen, z.B. die Tools für „presentations and documents“ und „resource creation“ sind sowohl dem Kontext Didactics als auch Doing zugeordnet.

Trends

Nun zu den Tools. Insgesamt hat sich in den oberen Rängen wirklich wenig geändert. Es finden sich die üblichen Verdächtigen: YouTube, Google Search, PowerPoint, Twitter, Linkedin. Unterhalb der Top 10 gibt es durchaus einige bemerkenswerte Veränderungen:

Der Trend zu Plattformen mit Online-Kursen hält an. Linkedin Learning hat die Nase vorn und steigt auf, Udemy bleibt fast unverändert, Coursera steigt ab.
Bei den soziale Netzen ändert sich im oberen Bereich nichts (Twitter, Linkedin, Facebook), unten verliert Snapchat deutlich.
Microsoft Teams steigt weiter auf. Allerdings erwächst eine Konkurrenz in Gestalt des Neuzugangs Workplace by Facebook.
Google Tools sind im Kommen (Google Forms, Google Chrome, Google Translate).
Das Audience Response Tool Mentimeter hat stark zugelegt, auch das ähnlich gelagerte Plickers.
Audio und Video gewinnen gegenüber Text, sowohl was das Konsumieren (Apple Podcasts) betrifft als auch das Herstellen von Inhalten (mit dem Neuzugang Biteable kann man Videos auf der Basis von Templates erstellen).
Der Shooting Star des letzten Jahres, Degreed, fällt ab. Obwohl das Tool für lebenslanges Lernen den Trend zum individuellen Kuratieren unterstützt, enttäuscht es wohl die User. Im Auge behalten!
Ebenfalls für mich etwas überraschend: GetAbstract macht einen großen Sprung nach oben und überholt Blinkist (beide liefern Zusammenfassungen von Büchern).

Fazit und Vorbehalte

Ja klar, wir wissen es bereits: Das Lernen wird fragmentierter, autonomer und individueller. Ob das immer besser ist, ist keineswegs entschieden.

Ich weise nochmals darauf hin, dass die Liste die Beliebtheit von digitalen Tools widerspiegelt. Über die tatsächliche Eignung der Tools für das Lernen ist damit noch wenig gesagt.

Immer noch liegt der Schwerpunkt auf dem Wissenserwerb und weniger auf dem Erwerb von Kompetenzen, geschweige denn der Weiterentwicklung von Soft Skills. Das liegt in der Natur der Sache. Digitale Tools eignen sich sehr gut, Wissen zu erwerben und zu teilen, sie eignen sich jedoch nicht, Soft Skills weiter zu entwickeln. Wenn wir hier also über „Lernen“ reden, reden wir über Lernen im Sinne des Wissenserwerbs oder des Aufbaus von Hard Skills.

Beitragsbild: © Jane Hart, mit Einverständnis

4. November 201910. September 2022

#ichbinhier für eine bessere Diskussionskultur in den Social Media

Hasskommentare und Lügen beeinträchtigen das Lernen und den Austausch im Internet. Was wir für eine positive Diskussionskultur und gegen Hate Speech tun können.

Das Internet ist 50 Jahre alt. Es startete am 29. Oktober 1969 als Arpanet. Entgegen einem weitverbreiteten Mythos war das kein militärisches, sondern vor allem ein ziviles Projekt, um Rechner von Universitäten und Forschungseinrichtungen miteinander zu verbinden. 1989, also vor 30 Jahren, entwickelte Tim Berners-Lee am CERN die Grundlagen des World Wide Web. Wir halten fest: Das Internet war keine Erfindung von Steve Jobs oder einer privaten Firma, und es ging lange Zeit nicht um Werbung und Kommerz. Das Internet entstand mit staatlichen Mitteln für zivile Zwecke.

Nachdem 1993 der erste grafikfähige Webbrowser namens Mosaic kostenfrei zur Verfügung gestellt wurde, ging alles ganz schnell: E-Mail für alle, AOL, die Dotcom-Blase, ICQ, VoIP, iPhone, mobiles Internet, Blogs, Amazon, Facebook, Twitter, Youtube, IoT. Der Begriff „Internet“ wird heute synonym mit „WWW“ verwendet und ein Leben ohne Internet scheint unvorstellbar.

Das Internet ist, neben vielem anderen, auch ein wunderbarer Technologie-Komplex für Lernen und für den Austausch. Diese Möglichkeiten des Austausches werden in den Social Media begeistert genutzt, jedoch nicht nur von Demokraten, sondern auch von Feinden der Demokratie. Jeder hat eine Stimme, manchmal auch mehrere (mehrere Konten), und oft kommen die Stimmen von Bots (Wie Bots die Diskussion auf Twitter manipulieren). Es entstehen Phänomene wie Shitstorms, die sog. postfaktische Politik, Microtargeting, die Wahlmanipulation mit sozialen Medien und Fake News.

Die Social Media sind voll von Lügen und von Hass. Unternehmen wie Facebook und Twitter tun fast nichts dagegen. Es ist einfach nicht in ihrem Interesse, etwas dagegen zu tun. Denn Aufregung sorgt für noch mehr Aufregung, damit verbringen User noch mehr Zeit auf den Plattformen, die Bindung erhöht sich, es werden noch mehr Daten gesammelt und es kann noch mehr Werbung platziert werden. Facebook erlaubt sogar die Verbreitung von Lügen durch bezahlte politische Werbung. Der Staat geht nicht besonders konsequent vor, häufig fehlt es auch an Kompetenzen („Das Internet ist für uns alle Neuland„), und selbst die Gerichte legen die Meinungsfreiheit unterschiedlich aus, letztens so, dass selbst übelste Beleidigungen gegen eine Politikerin nicht sanktioniert werden (Künast-Urteil, wobei das letzte Wort wohl noch nicht gesprochen ist). Das Internet wird somit weniger brauchbar für das Lernen und den Austausch. Das ist schade.

Und nun die gute Nachricht. Wir können und müssen selbst etwas tun, um die Diskussionskultur in den sozialen Medien zu verbessern. Hier meine Tipps (einige Tipps scheinen sich zu widersprechen – lerne, die Tipps situativ anzuwenden):

Achte auf deine Kontakte

Achte auf deine Kontakte („Freunde“) in sozialen Netzwerken. Lehne Spam-Kontaktanfragen ab. Folge keinen Accounts, die Lügen oder Hass verbreiten. Entfollowe Accounts, die sich komplett gegen deine Werte wenden und dich sehr wütend machen. Erweitere aber auch deine Filterblase. Suche nach Kontakten, die eine andere Meinung vertreten und dabei respektvoll kommunizieren.

Behalte den Überblick

Bleibe auf dem Laufenden, was diskutiert wird und passiert. Lass dich nicht zu sehr vereinnahmen von den Ferkelherden, die durch das soziale Dorf getrieben werden. Wenn du ein Thema als wichtig erkannt hast, dann bleibe dabei. Wenn der „Klimawandel“ (korrekter „Erderwärmung“) ein wichtiges Thema für dich ist, dann bleibe engagiert, denn sonst passiert das, was in der Vergangenheit auch passiert ist: Das Thema geht unter (Die Grenzen des Wachstums erschien 1972, der Charney-Report 1979).

Pro-Tipp: Nutze die Berichterstattung durch klassische Medien, die das zusammenfasst und einordnet, was auf sozialen Medien passiert. Ich muss Trump nicht folgen, um seine „genialen“ Tweets zu kennen.

Entscheide dich, an welchen Diskussionen du dich beteiligst

Entscheide dich ganz bewusst, an welchen Diskussionen du dich beteiligst, und an welchen nicht (auch wenn es dir in den Fingern juckt). Spring nicht über jedes Hölzchen, das man dir hinhält. Füttere nicht den Troll. Die Kommunikation läuft sonst schnell nach dem Muster „Du doof!“ – „Nein, du doof!“ (millionenfach auf Facebook und Twitter zu lesen, wenn man sich das antun möchte). Fokussiere deine Aufmerksamkeit und Energie.

Bleibe klar und wahr

Bemühe dich um Klarheit, wenn du Beiträge schreibst. Verfalle nicht reflexhaft in die Sprache deiner Gegner. Vermeide ideologischen Dünnpfiff, extreme Urteile und Verallgemeinerungen („Alle … sind …“). Bleibe bei der Wahrheit. Teile Wissen. Liefere konstruktive Beiträge.

Versuche, andere zu verstehen

Versuche, andere Standpunkte zu verstehen. Das bedeutet nicht, andere Standpunkte anzunehmen oder zu bestätigen. Eine Auseinandersetzung kann fruchtbar sein. Einen Versuch ist es oft wert. Dunja Hayali (2017 in Junge Freiheit): „Wir müssen die Meinung des anderen aushalten können, ohne sie sofort zu verunglimpfen oder persönlich zu werden.“

Bleibe realistisch

Bleibe realistisch. Einen Menschen, der über viele Jahre eine extreme Ansicht entwickelt hat und diese Ansicht nun äußert, durch einige deiner Worte dazu zu bringen, diese Ansicht öffentlich zurückzunehmen und eine andere Meinung anzunehmen: Das ist aussichtslos. Wenn ein Dialog ohne Eskalation geführt werden konnte, vielleicht einige Gedanken ausgetauscht werden konnten, dann ist das hervorragend!

Ändere deine Kommunikations-Strategie

Ich habe hier zwei Beispiele für den Dialog mit Nazis. Und wir reden hier über echte Nazis, nicht etwa AfD-Wähler (wobei es eine Überschneidung geben kann). Richtige, echte Nazis und Rassisten, die sich dazu bekennen. #hardcore #schlimmergehtnimmer Wenn du die belehren willst, versuche es gar nicht erst. Achte auf die Gesprächsstrategien der Journalistin Hayali und der Autorin und Filmemacherin Asumang: Nicht belehren, nicht kritisieren, nicht angreifen, sondern fragen (und dadurch entlarven)!

Beispiel 1: Nach dem Mord an dem Kasseler Regierungspräsidenten Walter Lübcke spricht Dunja Hayali mit Teilnehmern eines der größten Rechtsrockfestivals Europas. In der Sendung „dunja hayali am 10. Juli 2019 – Rechtsextremismus und Zivilcourage“ (Video verfügbar bis 10.07.2020).
Beispiel 2: Mo Asumang trifft sich u.a. mit Mitgliedern des Ku-Klux-Klans und dem berüchtigten Rassisten Tom Metzger. Im Dokumentarfilm „Die Arier“ (Video verfügbar bis 09.11.2019).

Was man dafür braucht, und was sowohl Dunja Hayali als auch Mo Asumang mitbringen: Haltung (verankert sein in den eigenen Werten), viel Mut, Neugier, Ernsthaftigkeit, Professionalität, erhebliche Frustrationstoleranz, hochentwickelte Soft Skills, und eine Prise Humor. Das ist also nicht so einfach zu kopieren, kann aber als Vorbild dienen, wenn man einen ähnlichen Weg ausprobieren möchte.

Jetzt werden wieder Stimmen lauter, man solle nicht mit andersdenkenden Menschen reden, man solle sie „ächten“. Bitte erinnert euch: Das hat man bereits versucht. Die Folge war, dass die Rechtsextremen sich in ihrem Narrativ bestätigt sahen, mehr Anhänger gewonnen haben, und die Radikalisierung von einigen wohl eher befördert wurde. Gunter Dueck (nach dem Anschlag in Halle 2019): „Die Leute, die wir Nieten oder Pack nennen, rasten irgendwann aus. Hört auf, sie so zu nennen. Hört auf, sie so anzusehen.“ (@wilddueck auf Twitter, 12.10.2019)

Bevor jemand mosert, ich würde hier nur gegen Rechtsextremismus sein: Nein, ich bin auch gegen Linksextremismus (gutes Beispiel für einen versuchten Dialog mit Linksextremen: Autonome, wofür steht ihr?), gegen religiös motivierten Fanatismus und sonstige menschenfeindliche Ideologien.

Extra-Tipp: Ich habe schon oft davon gehört, dasss sich jemand über das Internet radikalisiert hat. Ich habe noch nie davon gehört, dass sich jemand über das Fernsehen radikalisiert hat. Die genannten Journalistinnen arbeiten für öffentlich-rechtliche Medien. Vielleicht ist es eine gute Idee, weniger Zeit auf Facebook zu verbringen und stattdessen wenigstens teilweise über die Öffentlich-rechtlichen am Ball zu bleiben? Ich persönlich bin seit Jahren nicht mehr auf Facebook aktiv und versuche jeden Tag, eine der Nachrichtensendungen von ARD oder ZDF anzusehen (was zeitversetzt auch über die Apps geht, also die Ausrede „19:00 – 20.15 ist bei uns heiliges Abendmahl“ gilt nicht).

Setze positive Kontrapunkte

Bremse die Hater aus, indem du Fakten, positive und konstruktive Beiträge lieferst und entsprechende Beiträge von anderen likest. Moment mal, ist das nicht genau das Gegenteil von „Füttere nicht den Troll“ (s.o.)? Richtig, für ausgewählte Diskussionen entscheidest du dich für eine andere Strategie. Und zwar, das ist entscheidend: Nicht allein, sondern koordiniert mit anderen. Wie das geht?

Nehmen wir an, es erscheint ein Artikel über den Klimawandel oder Klimawandel-Aktivisten (wie Greta Thunberg) und nun füllt sich die Kommentarspalte mit Hasskommentaren (das soll vorkommen). In der Facebook-Gruppe #ichbinhier (45.000 Mitglieder) wird diese Beobachtung geteilt und ein Startsignal gegeben. Die Mitglieder setzen systematisch positive Kontrapunkte. Es werden fundierte Fakten geteilt, sachliche und respektvolle Beiträge werden geliket, bis der Algorithmus die positiven Beiträge noch oben spült und die Hasskommentare untergehen. Dabei wird der Hashtag #ichbinhier verwendet.

Auf der Seite das-nettz.de findest du weitere Initiativen, die sich für eine positive Diskussionskultur und gegen Hate Speech einsetzen.

Was können wir noch tun, um die Diskussionskultur im Internet zu verbessern? Schreibe einen Kommentar!

7. Oktober 20199. Dezember 2021

Corporate Learning und Personalentwicklung: Konferenzen, Tagungen, Barcamps 2020

Als Corporate Learning Professionals sind wir mehr denn je herausgefordert, Entwicklungen in unserem Bereich wahrzunehmen und aktiv zu gestalten. Hier einige Gründe, warum du ab und zu an Corporate Learning Konferenzen, Kongressen, Tagungen oder Barcamps teilnehmen kannst:

Auf dem Laufenden bleiben, was die Trends im Corporate Learning angeht.
Über den Tellerrand hinausschauen, eigene Vorgehensweisen mit denen anderer Unternehmen vergleichen und daraus lernen.
Anregungen und Ideen mitnehmen für eigene Anliegen, Projekte und Aufgabenstellungen.
Networking, um Kontakte aufzubauen, Kontakte aus sozialen Netzwerken zu treffen, alte Kontakte zu vertiefen und sich auszutauschen.

Ich habe hier Corporate Learning Konferenzen im Jahr 2020 zusammengestellt (Veranstaltungen in Deutschland, geordnet nach Datum). Teilweise stehe die Termine noch nicht fest. Eine grobe Orientierung können die Corporate Learning Konferenzen von 2019 bieten. Ich werde dieses Verzeichnis von Zeit zu Zeit aktualisieren.

Es geht hier nicht um breitgefächerte Veranstaltungen zu HR allgemein, mit Themen wie HR Management, Recruiting, Employer Branding, Vergütung (Compensation, Benefits), Personalplanung und -controlling, Digitalisierung von HR-Prozessen. Es geht um Veranstaltungen mit dem Schwerpunkt Corporate Learning bzw. Personalentwicklung. Auch Veranstaltungen zu neuen Formen der Arbeit („New Work“) finden den Weg in dieses Verzeichnis, wenn das Veranstaltungs-Programm erkennen läßt, dass neue Arbeit und Lernen zusammen gedacht werden.

Welche Veranstaltung empfiehlst du? Welche Konferenz fehlt dir in diesem Veranstaltungskalender? Welche Daten können aktualisiert werden? Maile mir oder schreibe einen Kommentar.

Auf einen Blick: Corporate Learning Konferenzen 2020

Datum in grauem Feld: Veranstaltung findet nicht statt!

Veranstaltung	Ort	Datum
LEARNTEC	KA	28.-30. Jan
Corporate Learning Camp Digital		19.-20. Mrz.
Trainer Kongress Berlin	B	20./21. März
Zukunft Personal Nord	HH	21.-22. Apr.
Petersberger Trainertage	BN	24.-25. April
L&D Online Kongress		4.-20. Mai
MBF Frühjahrsforum		7.-8. Mai
New Work	M	11.-12. Mai
Zukunft Personal Süd	S	12.-13. Mai
Kongress Heiligenfeld	KG	14.-17. Mai
BDVT-Camp	B	21.-22. Mai
L&Dpro Online Konferenz		15.-18. Juni
Digital Leadership Summit	K	18. Juni
lernOS All Stars Camp		23.-24. Juni
EdTech Germany	S	1.-2. Juli
Digitales BarCamp BW Weiterbildung		16. Juli
Corporate Learning Camp Hamburg	HH	13.-14. Aug.
Work-X Festival		5.-6. Sept.
Personalmanagementkongress	B	14.-15. Sept.
Corporate Learning Camp 2020 Hybrid		24.-25. Sept.
MBF Herbstforum		23.-24. Okt.
NLP Kongress	B	24.-25. Okt.
Corporate Learning Camp Darmstadt		29.-30. OKt.
L&Dpro	M	11. Nov.
coachingTAG	M	12.-13. Nov.
Corporate Learning Konferenz	M	17. Nov.
L&Dpro Online Konferenz		17.-20. Nov.
KnowledgeCamp		19.-20. Nov.
TrainCamp		27. Nov.

Datum in grauem Feld: Veranstaltung findet nicht statt!

Die wichtigsten Merkmale

LEARNTEC

Datum: 28.-30. Januar 2020
Ort: Karlsruhe
Schwerpunkte: E-Learning in Schule, Hochschule, Beruf; Dimensionen des digitalen Lernens
Zielgruppe: Entscheider und Interessierte im Bereich E-Learning
Besonderheit: Verbindung von großer Fachmesse (mehr als 10.000 Besucher, internationales Publikum) mit Kongress
Vorverkaufspreis für den Kongress: EUR 835,-