Virtuelle Nähe – der entscheidende Faktor für die virtuelle Zusammenarbeit

Stefan Meister
Stefan Meister (intercultures)

Die virtuelle Zusammenarbeit ist mittlerweile der etablierte “Normalzustand” für Teams und Projektarbeit. Anders als früher nicht nur vorwiegend in der internationalen Zusammenarbeit, sondern heute auch zum Beispiel in der Zusammenarbeit von Mitarbeitern eines Standortes in Deutschland. Der entscheidende Faktor für die Performance in der virtuellen Zusammenarbeit ist die virtuelle Nähe – das sagt Stefan Meister, Kopf von intercultures. Ich spreche heute mit Stefan über dieses Konzept der virtuellen Nähe. Was ist das und was kann das?

Stefan, wir können uns ja viel vorstellen unter “virtueller Nähe”, aber was ist das genau? Was ist “virtuelle Nähe”?

Der Ausgangspunkt war die Frage: Was sind Erfolgskriterien virtueller Zusammenarbeit? Wir, also Marcus Hildebrandt und ich, haben uns vor 15 Jahren diese Frage gestellt. Es gab virtuelle Zusammenarbeit, aber wenig Erkenntnisse über die grundlegenden Mechanismen erfolgreicher virtueller Zusammenarbeit. Zu den Pionieren der Erforschung virtueller Zusammenarbeit gehören Jessica Lipnack und Jeffrey Stamps. Wir sind den Weg weiter gegangen und haben in vielen Workshops, auch international, die Menschen nach ihren Erfolgskriterien gefragt. Die häufigste Antwort war: Vertrauen.

Vertrauen ist die Basis, um erfolgreich virtuell zusammen zu arbeiten. Das können wir uns ja auch leicht vorstellen. Es gab damals eine Internationale Vertrauensforschung. Hier werden mindestens 12 Dimensionen von Vertrauen genannt. Da haben wir gezweifelt, ob man Vertrauen verlässlich international so operationalisieren kann, dass Leitlinien für die Praxis abgeleitet werden können.

Da haben wir gesagt: Lass uns doch mal gucken, ob es etwas gibt, was einfacher zu erfassen ist und eine Grundvoraussetzung für Vertrauen sein könnte. Da sind wir auf das Konzept “virtuelle Nähe” gekommen.

Virtuelle Nähe ist der Grad, in dem Menschen über eine virtuelle Distanz hinweg sich anderen Menschen, einem Team, einem Zweck oder einem Thema verbunden fühlen.

Virtuelle Nähe ist der Grad, in dem Menschen über eine virtuelle Distanz hinweg sich anderen Menschen, einem Team, einem Zweck oder einem Thema verbunden fühlen. Und Menschen haben ein schnelles Verständnis davon, um was es geht. Virtuelle Nähe ist wahrgenommen, ist gefühlt.

Ihr habt dazu ein Buch veröffentlicht, nämlich “Closeness at a Distance: Leading Virtual Groups to High Performance“. Ich sehe den Unterschied von virtueller Nähe zu psychologischer Sicherheit darin, dass sich außer den zwischenmenschlichen Dimensionen auch andere Dimensionen in der virtuellen Nähe wiederfinden, z.B. die gefühlte Nähe zu einem Thema – ich kann mich einem Thema nahe fühlen, weil es mich interessiert oder ich sogar dafür brenne.

Ja, und wenn es virtuelle Nähe gibt und die virtuelle Nähe unterschiedlich erlebt wird, dann ist die nächste Frage: In welchen Bereichen kann ich virtuelle Nähe aufbauen? Wir haben in unserer Forschung 20 Dimensionen ermitteln können, die wir in 5 Kategorien organisiert haben.

Die erste Dimension betrifft die räumliche und zeitliche Trennung. Es geht darum, inwieweit die geografische Trennung als Vorteil oder als Nachteil gesehen wird. Finde ich es vorteilhaft, dass wir geografisch verteilt zusammenarbeiten oder hin ich eher davon genervt?

Die zweite Dimension umfasst das klassische Projektmanagement. Haben wir die richtigen Menschen und Erfahrungen im Team? Haben wir gemeinsam unseren Purpose so definiert, dass unser Purpose attraktiv ist? Wenn die richtigen Menschen beisammen sind und wir unseren Purpose als attraktiv wahrnehmen, dann erleben wir mehr virtuelle Nähe.

Der dritte Bereich ist all das, was die organisatorische Seite betrifft. Haben wir Visibility, haben wir Rückhalt vom Management, haben wir alle benötigten Ressourcen? Wenn die organisatorischen Rahmenbedingungen schlecht sind, können andere positiv ausgeprägte Dimensionen der virtuellen Nähe ausgehebelt werden.

Der vierte Bereich ist die “E-Culture”. Inder müssen nicht Deutsche werden und umgekehrt. Wir begeben uns in einen neuen, künstlichen Raum. Und da dieser Raum neu ist, können wir den aushandeln. Den Raum Indien oder den Raum Deutschland können wir nicht aushandeln. Den neuen virtuellen Raum können wir aushandeln und die Inder müssen nicht mehr Inder bleiben und die Deutschen nicht mehr Deutsche. In diesen Bereich gehört die Fragen: Welche Medien wollen wir für welchen Zweck nutzen? Welche Netiquette soll für uns gelten?

Die “E-Culture” öffnet Freiräume und kann auch helfen, sich von eigenen kulturellen Hintergründen zu lösen. Was wir da sehen, ist eine Globalisierung der Kultur virtueller Zusammenarbeit.

Und der fünfte Bereich ist die Inklusion. Wir meinen damit nicht nur organisatorische oder nationale kulturelle Unterschiede, sondern auch Arbeitsstile, Kommunikationsstile und Feedbackstile. In der Online-Kommunikation passiert es leicht, dass wir Menschen verlieren. Und wir merken das oft zu spät. Die Frage ist also, wie kann ich einem virtuellen Raum mit Menschen, die völlig unterschiedliche Arbeits- und Kommunikationsstile haben, die vorhandene Vielfalt zum Vorteil nutzen?

Also eine Wertschätzung von Diversität in jeglicher Hinsicht. Ich fasse zusammen:

  • Räumliche und zeitliche Trennung
  • Projektmanagement
  • organisatorische Rahmenbedingungen
  • E-Culture
  • Inklusion

Wie können wir denn den Grad der virtuellen Nähe bestimmen?

Wir haben ein psychometrisches Tool aufgesetzt, das heißt im Moment noch “Virtual Performance Assessment” (VPA®). Das VPA bildet die gefühlte Nähe – das ist wichtig: die gefühlte Nähe – zu den einzelnen Aspekten ab.

Ausgeprägte virtuelle Nähe bedeutet nicht automatisch hohe Leistung.

Es kann durchaus sein, dass die Ergebnisse nicht den Erwartungen der Befragten entsprechen. Zum Beispiel sind die Teammitglieder der Meinung, wir verbringen viel Zeit in synchroner Kommunikation und finden das toll. Es kann aber sein, dass das kontraproduktiv ist, weil wir dafür extrem viel Zeit investieren müssen. Ausgeprägte virtuelle Nähe bedeutet nicht automatisch hohe Leistung. Wir müssen das immer im Zusammenhang sehen. Das ist wie ein System kommunizierender Röhren. Wir haben ja auch nur eine bestimmte Menge an Energie und wenn wir alle sehr viel synchron miteinander kommunizieren, dann kippt wahrscheinlich etwas an der anderen Seite.

Das ist wohl auch typisch für die Phase, in der wir uns befinden. Ich habe den Eindruck, dass wir zu oft versuchen, die gewohnten synchronen Vorgehensweisen der Zusammenarbeit in die virtuelle Welt zu übertragen, wobei die Möglichkeiten der asynchronen Kommunikation nicht ausgeschöpft werden.

Genau. Und wenn wir in der VPA Auswertung sehen oder in Gesprächen hören, es sei doch klar, welche Medien für welchen Zweck eingesetzt werden, dann sagen wir “lasst uns da lieber gemeinsam draufgucken”. Denn wenn den Menschen die Wahl gelassen wird, sagen die meisten “das machen wir alles synchron”. Und das geht eben nicht, die Menschen und Teams werden überlastet. Wir müssen da strategisch rangehen und die Vorteile der synchronen und der asynchronen Kommunikation bewusst nutzen.

Man sollte sich klarmachen, dass bestimmte Handlungen nur synchron durchgeführt werden können, und andere Handlungen besser asynchron durchgeführt werden. Sogenannte divergente Handlungen, zum Beispiel Brainstorming, Fragen stellen oder Kennenlernen können wir auch asynchron durchführen. Da gibt es häufig erstmal Unverständnis nach dem Motto “was, Kennenlernen asynchron?”, aber das sind Dinge, die man auch asynchron machen kann.

Auf der anderen Seite haben wir konvergente Handlungen, zum Beispiel Entscheidungen treffen oder Konflikte lösen, und diese müssen zwingend synchron durchgeführt werden. Es gibt ja nichts schlimmeres, als Konflikte per E-Mail lösen zu wollen.

Ja, das ist aus meiner Sicht eine typische Situation in vielen Unternehmen: Die Tools sind mittlerweile vorhanden und bereitgestellt. Aber die virtuelle Zusammenarbeit ist anders als die gewohnte Zusammenarbeit, es gelten andere Regeln für Effizienz. Und die neuen Vorgehensweisen müssen ausgehandelt werden.

Damit sprichst du weitere Aspekte der virtuellen Nähe an. Das eine ist das “geteilte Führen”, ein großer Erfolgsfaktor für die virtuelle Zusammenarbeit. Und das geteilte Führen ist auch kulturgebunden. Man kann sich vorstellen, dass das Skandinaviern leichter fällt als Indern. Der zweite Faktor ist ebenfalls ganz wichtig, nämlich die Rahmensetzung. Führen heißt Rahmen setzen. Die meisten Führungskräfte haben noch nicht realisiert, dass sie auch und gerade in der virtuellen Welt ständig Rahmen setzen müssen, zum Beispiel was die Einhaltung von Spielregeln betrifft.

Stefan, ganz lieben Dank für die Einblicke, die du mit uns teilst und deine Zeit!

Welche Tools der virtuellen Zusammenarbeit eignen sich für welche Aufgaben?

Tools zur virtuellen Kommunikation und Zusammenarbeit sind natürlich heute gefragter denn je. Dabei gibt es eine hohe Dynamik in der für die Mitarbeiter zur Verfügung gestellten Toollandschaft in Unternehmen. Nicht selten fühlen sich die Mitarbeiter alleingelassen, wann welches Tool eingesetzt werden soll. Bei Einführungsveranstaltungen zu immer wieder neuen Tools fällt oft der Satz: „Probiert es aus und nutzt es für die Aufgaben, bei denen ihr das Tool als sinnvoll erachtet.“

Wir sind in dem Seminar “Wirkungsvoll kommunizieren im digitalen Zeitalter” der Fragestellung nachgegangen, für welche Aufgabenstellung welches Tool das sinnvollste ist. Die erarbeiteten Antworten sind die Mittelwerte aus 25 Seminaren mit durchschnittlich 10 Teilnehmern und Teilnehmerinnen aus dem Jahr 2017 bis 2019.

Die Eignung eines Tools für eine bestimmte Aufgabe haben wir drei Kategorien zugeordnet:

+++ : Sehr gut geeignet
++ : Geeignet
+ : Unter Umständen geeignet

Kick-Off eines Projektes: Die Annahme ist, dass sich noch nicht alle Projektmitglieder kennen. Eine häufige Aussage im Seminar ist, wir müssen uns einmal gesehen (Face to Face) haben, damit wir ein Gefühl bekommen, wie der oder die andere tickt. Ein physisches Kennenlernen erleichtert es auch, dass in der digitalen Kommunikation die Beziehungsseite stärker zum Schwingen kommt.

Umfrage: Für schnelle nicht aufwendige Umfragen (Polls) eignen sich mittlerweile die meisten Enterprise Social Networks. Auch Outlook bietet eine Umfragefunktion.

Gemeinsames Erstellen eines Whitepapers: Diese Aufgabenstellung steht synonym für das gemeinsame Erstellen von Dokumenten oder Präsentationen. Conceptboard – ein riesiges digitales Whiteboard – eignet sich laut den Teilnehmern des Seminars besonders gut. Der gemeinsame Zugriff auf und das gemeinsame Arbeiten in PowerPoint oder Word wird mittlerweile von Office365 unterstützt.

Verfahrensanweisungen: Eine große Fragestellung mit dem Einzug vieler Tools der virtuellen Zusammenarbeit ist, wo finde ich welche Information. Die überwiegende Meinung der Teilnehmer ist, dass Verfahrensanweisungen in den Wikis als verlässliche und leicht abrufbare Information abgelegt werden sollten.

Status Meeting Team: Wer hat welches Action Item abgearbeitet? Was sind die Arbeitsergebnisse? Falls das Team an einem Ort ist, so sollte sich physisch getroffen werden, falls nicht kommt die Web-Conference zum Einsatz. Teilnehmer nutzen vermehrt das Enterprise Social Network Yammer in Verbindung mit MS Planner, um den Status der Aufgaben ans Team zu kommunizieren. Die Yammer-Gruppe dient der Diskussion. MS Planner gibt den Status an.

Konfliktgespräch: Konflikte sollen persönlich besprochen werden. Eine ironische Aussage war: „Warum soll ich bei jemanden vorbeigehen, wenn ich den Konflikt auch mit 8 Stunden WhatsApp lösen könnte.“ Wir haben einige traurige und lustige Beispiele gehört, wie Menschen versucht haben, mit digitaler Kommunikation Konflikte zu lösen.

Unterstützung bei einem Problem: Ich arbeite an etwas, komme aber nicht voran. Was kann ich tun? Früher konnte ich die Experten fragen, die ich eben kannte. Heute kann ich dank Social Networks auf eine Vielzahl von Experten zugreifen, die über meinen Bekanntenkreis hinausgehen. Natürlich kann ich auch auf Videoplattformen und Wikis stöbern, um Antworten auf mein Problem zu erhalten. Ein Teilnehmer sagte dennoch: „Ich frage meist meine direkten Kollegen. Die kennen die Umstände und Kunden, arbeiten meist mit den gleichen Produkten. Hier erhalte ich die punktgenauesten Antworten.

Ein Tool zur virtuellen Zusammenarbeit, das wir in die weiteren Befragungen aufnehmen, ist MS Teams. Da ein Großteil der Applikationen, die für die Arbeit nötig sind, hier eingebunden werden können, wird MS Teams als Übertool genutzt. 

Psychologische Sicherheit ist jetzt Teil der New Work Charta

New Work Charta

Psychologische Sicherheit wurde als zenraler Begriff in die New Work Charta aufgenommen. Die Änderung betrifft den zweiten Punkt des ersten Prinzips (“Freiheit”). Ich zitiere hier die alte und neue Version zum Vergleich, mit der Begründung der Veröffentlicher der Charta (humanfy Team).

Alte Version

1.2. Schaffen einer Kultur der Angstfreiheit: Wer Neues ausprobiert, macht auch Fehler. Organisationen sollten ihre Führungskräfte dazu anleiten, Fehler bei sich und an-deren zu verzeihen und aus ihnen zu lernen.

Neue Version

1.2. Schaffen einer Kultur des Unperfekten: Wer Neues ausprobiert, macht auch Fehler. Organisationen sollten sich in einer Kultur des Unperfekten üben, definierte Zonen der Fehlertoleranz fördern sowie psychologische Sicherheit statt Angstkultur.

Begründung

Obwohl Angstfreiheit ein wichtiger Bestand von Aufbruch ist, geht das, was wir damit ausdrücken wollen, darüber hinaus: Wir wollten wichtige Stichworte wie eben eine umfassendere “Kultur des Unperfekten” aufnehmen. Auch Schlüsselphänomene wie die “psychologische Sicherheit” (zum Beispiel in Teams) oder das Nachdenken über Bereiche, in denen Fehler gemacht werden können, wollten wir hier mit hineinnehmen.

Quelle: Newsletter 01/2020 für Unterzeichner der New Work Charta

Diese und weitere Änderungen finden sich in den fünf Prinzipien von New Work Unternehmen der New Work Charta. Dort kannst du auch online mitzeichnen.

Ich selbst bin bereits Unterzeichner der New Work Charta. Ich finde die Änderungen sehr gut nachvollziehbar und sehe sie als klare Verbesserung der New Work Charta. Insbesondere gefällt mir neben der Aufnahme des Begriffes der psychologischen Sicherheit auch die Aufnahme des Begriffes der “Arbeit, die man wirklich, wirklich will” von Frithjof Bergmann, der ja bekanntermaßen “New Work” als soziale Utopie erdacht hat. Auch wenn und gerade weil heute alles Mögliche unter dem Wischiwaschi-Label “New Work” vekauft wird, ist es wichtig, daran zu erinnern, wo der Begriff eigentlich herkomt und was damit eigentlich gemeint war.

Zum Thema psychologische Sicherheit habe ich kürzlich zwei Beiträge auf diesem Blog veröffentlicht:

Psychologische Sicherheit – Voraussetzung für effektive Teams

Psychologische Sicherheit fördern – Maßnahmen, Methoden, konkrete Tipps

Beitragsbild: Gerald Petersen

Die stille Revolution – Achtsamkeit in der Arbeitswelt

Gnothi Sauton

Beim diesjährigen Trainertreffen der Corporate Learning Einheit unseres Kunden wurden Ausschnitte des Films „Die stille Revolution“ gezeigt. Der Film thematisiert den Kulturwandel der Arbeitswelt und die Frage, wie ein Führungsstil auszusehen hat, um die epochalen Veränderungen, die da gerade mit Karacho um die Ecke kommen, zu meistern.

Wir sehen und hören die unterschiedlichen Protagonisten der Achtsamkeit und des New Work im Wechsel mit Bildern von Bäumen im Gegenlicht, Metropolen, Stränden und Wäldern untermalt von Klaviermusik. Zu Wort kommen unter anderem der gute Anselm Grün, bei dem die freundliche Ausgeglichenheit aus jeder Pore spricht, der dm Gründer Götz Werner mit sympathischem kurpfälzischem Dialekt oder der lernbegeisterte Neurobiologe Gerald Hüther. Sie alle haben natürlich auch etwas zu sagen. Sätze und Fragen, die für sich inspirieren oder denen man leicht zustimmen kann:

  • Was ist die Motivation hinter der Motivation?
  • Wir sollen aufhören zu glänzen und beginnen zu leuchten. (Sein anstatt Schein)
  • Das Bewusstsein fragt immer wozu und warum. Der Verstand fragt wie geht’s.
  • Wir haben uns zu lange mit dem Know-how und zu wenig mit dem Know-why beschäftigt.
  • Führungskräfte sind häufig begeistert von sich selbst. Sie müssten eigentlich die Inspiration haben, wie ein Funkensprüher ihre Begeisterung auf andere zu übertragen.
  • Führungskräfte sollen heute keine Dompteure mehr sein, sondern Animateure und Menschen helfen, sich zu entwickeln und zu entfalten.

Die Handlungsanweisung vom Chief Mindfulness Officer at SAP Peter Bostelmann, um Bewusstsein zu erweitern, die ureigene Motivation kennenzulernen und echt und bei sich zu sein, ist die Meditation: Das Ein- und Ausatmen, im Hier und Jetzt zu sein. Die Stille, so eine weitere Stimme des Films in einer andere Sequenz, konfrontiert den Meditierenden mit dem eigenen ungelebten Leben und bringt ihn zu wesentlicheren Fragen. Die Stille erzeuge Klarheit.

Tatsächlich sind es eher die angenehm selbstbewussten Menschen mit einer guten Portion Empathie in meinem Bekanntenkreis, die meditieren oder wie Walt Hopkins seit Jahrzehnten fast jeden Morgen sieben Minuten Journaling betreiben. Doch auf eins sollte man bei aller Achtsamkeit achten. Bitte kein weiterer unterschwelligen Imperativ, wie der postmoderne Menschen und Mitarbeiter zu sein hat. Zu schnell würde dann der Wert des Bewusstseins überführt werden in ein weiteres Business Label und das angebliche Sein wird zum Schein. Ein neues Rattenrennen wäre eröffnet: Ich bin bewusster als Du!

Das wirtschaftsjournalistische Mastermind Wolf Lotter erinnert in dem Film „Die stille Revolution“, an die Inschrift „Erkenne Dich selbst“ des Apollotempels. Zu dieser Erkenntnis zählt auch, die kleinen und größeren Dämonen und Fehlbarkeiten in uns zu sehen:

  • Bei Missverständnissen, die Schuld bei anderen zu suchen.
  • Das überzufällig häufige Sich-Unfair-Behandelt-Fühlen.
  • Häufiger als angemessen zu glauben, es besser zu wissen als andere.
  • Bestätigungen des eigenen Weltbildes zu suchen und die Realität danach ausrichten.

Bewusstsein hilft. Aber auch hier zunächst mal ans eigene Näschen fassen und nicht glauben, da ich meditiere bin ich besser. Aber in einer achtsamen stronger loving world sollte es natürlich den kleinen – ob erlernt oder genetisch schon vorhandenen – Dämon Vergleiche nach außen nicht geben. Viel Spaß beim Prozess der Potentialentwicklung oder wie Anselm Grün sagt, der Lebenserweckung.

Beitragsbild: Foto von Immanuel Giel (Gnothi sauton auf einem Fenster im Kulturhaus der Stadt Ludwigshafen)

New Work und Corporate Learning Podcasts

Podcast

Podcasts sind ein gutes Medium, sich weiterzubilden (und sich unterhalten zu lassen), während man etwas anderes tut. Ich persönlich höre Podcasts gerne auf Bahnreisen. Hier habe ich einige Corporate Learning Podcasts und New Work Podcasts für dich zusammengestellt. Ich habe meine Podcast-Empfehlungen alphabetisch geordnet und mache Angaben zu Macher / Macherin, Erscheinungsweise / Turnus und Schwerpunkten.

Für den schnellen Zugriff habe ich die Podcasts zu einer Plattform verlinkt, wo du sofort mit anhören beginnen kannst. Die meisten hier genannten Podcasts sind bei Apple Podcasts abrufbar, viele auch zusätzlich auf anderen Plattformen (z.B. Soundcloud oder Spotify).

Die New Work und Corporate Learning Podcasts haben Beiträge in deutscher Sprache oder überwiegend in deutscher Sprache. Ich habe unten noch einige Hinweise auf englischsprachige Podcats ergänzt.

Dieses Verzeichnis wird gepflegt (Neudeutsch: kuratiert). Ich wähle Podcasts aus, werfe nicht mehr erscheinende Podcasts raus (finde heraus, bei welchen Podcasts ich eine Ausnahme mache!), und nehme neue Podcasts zu den Themen New Work und Corporate Learning auf. Seit Juni 2019 (Erscheinen dieses Beitrags) sind immer wieder neue Podcasts aufgenommen worden. Gerne nehme ich Hinweise auf neue Podcasts entgegen.

Update: Seit Oktober 2019 werden Podcasts in der Google-Suche prominent positioniert (ähnlich wie Videos) und können direkt angehört werden.

New Work und Corporate Learning Podcasts

Arbeitsphilosophen – Die Zukunft der Arbeit

Arbeitsphilosophen

Macher Frank Eilers
Turnus Wöchentlich
Schwerpunkte New Work, Zukunft der Arbeit in der Umsetzung, Digitalisierung, Auswirkungen von Arbeit auf das Individuum. Spezialisierte Themenmonate geben den Takt an.

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Corporate Learning Podcast

Corporate Learning Podcast

Macher Corporate Learning Community
Turnus 1-3 mal im Monat
Schwerpunkte Corporate Learning, Einblicke in Veranstaltungen zum Corporate Learning und Aktivitäten der Corporate Learning Community.

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Education NewsCast

Education NewsCast

Macher SAP Training & Enablement
Turnus Wöchentlich, Montags
Schwerpunkte News, Trends, Grundlagen zu den Themen Weiterbildung, Training, Corporate Learning, New Work.

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Firmenfunk Podcast

Firmenfunk

Macher Leonid Lezner
Turnus 2-3 mal im Monat
Schwerpunkte Wandel der Arbeit, sinnstiftende Arbeiten, Kommunikation und Führung.

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How to Hack

How to Hack

Macherin Business Punk, gehostet von Tijen Onaran
Turnus Wöchentlich, Donnerstags
Schwerpunkte Tipps und Hacks fürs Arbeitsleben von erfolgreichen Machern und Macherinnen. Selbstauskunft: “nicht nur Blabla, sondern handfeste Learnings”.

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Der intrinsify Podcast

Intrinsify Podcast

Macher intrinsify.me
Turnus Im Mai 2020 eingestellt
Schwerpunkte Inspirationen und Werkzeuge für agile Organisationen, moderne Führung, bullshitfreies Arbeiten und New Work

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Klartext HR

Klartext HR

Macher Stefan Scheller (Persoblogger)
Turnus 1-2 Beiträge im Monat
Schwerpunkte Lernen, New Work, Digitale Transformation, New Management, Change

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Loving HR Podcast

Loving HR Podcast

Macher Jens Kollmann
Turnus Im Juni 2019 eingestellt. Beachtliches Archiv von 57 Beiträgen.
Schwerpunkt Human Resource Management

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managerSeminare – Das Weiterbildungsmagazin

managerSeminare

Macher managerSeminare Verlags GmbH
Turnus Ca. 3 Beiträge im Monat
Schwerpunkte Ausgewählte Artikel des Magazins als Audio-Podcast: Impulse und Trends in der Weiterbildung.

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mindsnack – der Axel Springer Learning Podcast

mindsnack

Macher Axel Springer SE
Turnus Unregelmäßig, 1-2 Beiträge im Monat
Schwerpunkte Learning-Podcast rund um die Themen lebenslanges Lernen, Veränderung & Kultur sowie New Work.

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MoTcast – Masters of Transformation Podcast

MoTcast

Macher Ingo Stoll
Turnus 14tägig
Schwerpunkte Transformation von Gesellschaft, Organisationen und Arbeit, digitale Transformation, Führung, New Work, Innovationskultur.

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New Work Chat

New Work Chat

Macher Gabriel Rath
Turnus häufige Beiträge (unregelmäßig, mehrmals im Monat)
Schwerpunkte

Interviews mit Machern der digitalen Transformation nach ihren größten Learnings. Es geht um vernetztes Arbeiten, disruptives Denken, kulturellen Wandel und die Frage, wie wir unsere Arbeit mit unserem Leben vereinbaren.

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New Work Gedanken

New Work Gedanken

Macher Friederike Euwens und Lea Böhm
Turnus unregelmäßig, im Januar 2020 eingestellt
Schwerpunkte Interviews mit Menschen aus Unternehmen, die schon anders arbeiten und/oder wirtschaften; die Vielfalt von New Work.

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New Work Heroes Podcast

New Work Heroes Podcast

Macher Jörn Hendrik Ast
Turnus 14tägig
Schwerpunkte Interviews mit “Karrierehelden” und Lehren aus der Welt des New Work.

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New Work Stories

New Work Stories

Macher NEW WORK SE, gehostet von Lisa (NEW WORK SE) und Alex (Co-Autor von “Good Job!”)
Turnus Wöchentlich, Mittwochs
Schwerpunkte Trends, Insights, Best Practices und spannende Geschichten aus der neuen Arbeitswelt

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On the way to NEW WORK

On the Way to New Work

Macher Michael Trautmann & Christoph Magnussen
Turnus In der Tendenz wöchentlich
Schwerpunkte Es geht sowohl um die technischen Aspekte (remote, KI usw.) von New Work als auch um die Frage, wie Arbeit sinnhaft und erfüllend gelebt werden kann.

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t3n Podcast

t3n

Macher t3n Magazin
Turnus Wöchentlich
Schwerpunkte Die Mission von t3n: “Wir helfen digitalen Pionieren, glücklich zu arbeiten und zu leben”. Dementsprechend IT-lastig und breit ist das Themenspektrum. Es lassen sich allerdings viele Trends für die digitale Transformation in der Gesellschaft und in Unternehmen erlauschen, die in die Bereiche New Work und Corporate Learning hineinstrahlen.

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WORK NEW!

Work New!

Macherin Christine Thiel
Turnus Unregelmäßig, im März 2020 eingestellt
Schwerpunkte Einblicke in den Alltag von Menschen, die agil, digital, remote arbeiten.

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Zukunft der Arbeit Podcast

zukunft der arbeit

Macher Bertelsmann Stiftung
Turnus Unregelmäßig
Schwerpunkte Ideen für die Zukunft der Arbeit – von der künstlichen Intelligenz zum datengetriebenen Personal und dem Arbeitsplatz der Zukunft.

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Englischsprachige HR Podcasts

Ich habe hier deutschsprachige Podcasts gelistet. In englischer Sprache ist das Angebot noch viel breiter, weil die potenzielle Hörerschaft viel größer ist. Daher hier als Ergänzung nur zwei Empfehlungen für englischsprachige HR Podcasts und ein Hinweis auf eine Sammlung von HR Podcasts:

Hello Monday

Hello Monday

Macher Linkedin
Turnus Wöchentlich, Montags
Schwerpunkte Veränderung der Arbeit und der Arbeitswelt, also eigentlich “New Work” – aber das ist ja auch der Name der Konkurrenz, daher wird hier der Begriff “New Work” vermieden.

HR Works: The Podcast for Human Resources

HR Works

Macher Chris Ceplenski
Turnus 2 – 3 mal im Monat
Schwerpunkte Human Resources Managament

Eine Sammlung mit über 20 englischsprachigen HR Podcasts findest du bei PlayerFM: Human Resources Podcasts.

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Podcast Bilder bzw. Logos: Die Urheberrechte liegen bei den jeweiligen Rechteinhabern. Beitragsbild: Gerald Petersen

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New Work vs. EuGH

In The News

Alle Welt redet von New Work und Flexibilisierung, und nun das: Unternehmen müssen die Arbeitszeiten der Mitarbeiter systematisch dokumentieren.

Der Europäische Gerichtshof (EuGH) hat am 14.5.2019 beschlossen, dass Arbeitszeiten künftig vollständig erfasst werden müssen. Das ist das Ergebnis eines Rechtsstreits zwischen der Deutschen Bank und einer spanischen Gewerkschaft.

Handelsblatt: Pflicht zur Arbeitszeiterfassung – „Vertrauensarbeitszeit in bisheriger Form nicht mehr möglich“

Das Urteil wird kontrovers diskutiert, unter anderem …

Das Urteil muss nun in nationales Recht umgesetzt werden. Die Politiker werden es uns als “Gerechtigkeit” verkaufen. Die Unternehmen haben mehr bürokratischen (und das bedeutet nicht-wertschöpfenden) Aufwand. Profitieren können Anbieter von Zeiterfassungsystemen.

Viele neue Entwicklungen, die wir für selbstverständlich gehalten haben, werden gebremst: Flexibilisierung der Arbeitszeit, Lernen überall und wann man will, Work-Life-Mesh statt Work-Life-Balance. Die Selbstverantwortlichkeit wird den Mitarbeitern ein Stück weit wieder genommen. Ob sich die Millenials das so wünschen? Ich glaube nicht.