Im letzten Jahr haben wir sechs Live Online Trainings ISDA durchgeführt. ISDA bedeutet Influencing Skills For The Digital Age. Hier geht es um das Aneignen von exzellenten Influencing Skills und dem souveränen Agieren im digitalen Raum. Eine der Absolventinnen ist Katrin Fruh. Sie hat im Januar 2022 teilgenommen. Ein guter Zeitpunkt also, einmal zurückzuschauen, was aus den Beeinflussungs-Fertigkeiten wurde. Sie arbeitet bei Siemens Healthineers im Bereich Treasury und kümmert sich um die Konzern-Versicherungsprogramme.
Mit welchen Erwartungen bist Du in das Training? Im Vorfeld war für mich klar, wenn ich das Training abgeschlossen habe, dann kann ich besser und nachvollziehbarer erklären und meinen Standpunkt deutlich machen. Meine Erwartungen waren hoch, da ich in das Training und meine Fähigkeiten eine Woche Zeit investieren wollte. Das Training sollte in fünf Sessions am Vormittag stattfinden.
Inwieweit wurden diese Erwartungen erfüllt und wie viel konntest Du anwenden? Das Training war für mich eine Inspiration, mich mit meiner Sprache und deren Wirkung näher auseinander zu setzen. Ich habe angefangen verschiedene Situation zu reflektieren. Die Fragen, die ich mir stelle, sind:
Ist bei meinem Gegenüber das angekommen, was ich ihm mitteilen wollte?
War meine Sprache präzise genug?
War der Aufbau meiner Inhalte logisch nachvollziehbar?
Durch das Reflektieren und die konsequente Anwendung vertiefen sich die Fertigkeiten immer mehr.
Was ist Dir aus dem ISDA-Training am stärksten in Erinnerung geblieben? Aus dem Training konnte ich ein Tool mitnehmen, dass ich jetzt regelmäßig anwende: das Energie-Modell. Beim Small Talk bewege ich mich im grünen Bereich (Verhaltensweisen, die zum gegenseitigen Verständnis führen), die blaue Energie (logisch, rationale Beeinflussung) nutze ich für das Bilden von Argumentationsketten und um Lösungen zu erreichen, rot (schnelle vereinbarungsorientierte Kommunikation) ist für Entscheidungen und für Strategien und Visionen nutze ich die violette Energie.
Beeinflussung ist ein Life-Skill. Was nimmst Du hiervon mit, was Du auch außerhalb der Arbeit nutzen kannst? Persönlich – und auch bei der Arbeit – würde ich mich als eine Person bezeichnen, die sich in der blauen (logisch, rationalen) Energie sehr wohlfühlt und ausgeprägte Stärken im grünen (empathischen) Bereich hat. Nach dem Training setze ich bewusst mehr rote Energie ein, um Entscheidungen herbeizuführen und unkonstruktive Diskussionen abzukürzen. Sehr wahrscheinlich haben diese Abkürzungen bereits dazu geführt, dass das Zeitinvestment des Trainings schon längst wieder ausgeglichen wurde.
Herzlichen Dank, liebe Katrin, für Deine Antworten.
Beim Spiel ist das Kind im Hier und Jetzt, ein unbezahlbarer Zustand. Gerald Hüther schildert in seinem Buch „Rettet das Spiel! Weil Leben mehr als Funktionieren ist“ eindrucksvoll, welche Botenstoffe beim kindlichen selbstvergessenen Spiel wirken und wie wichtig das für die neuronalen Vernetzungen im Köpfchen ist.
Auch zu lesen in eben diesem Buch ist, dass sich das Gehirn immer wieder selbst umbaut. Eine gute Nachricht für das Schlagwort „Lebenslanges Lernen“. Die Grundhaltung für dieses lebenslanges Lernen muss heißen raus gehen, „hallo Leben“ schreien und dann auch erleben. Schwer zu glauben, dass man beispielsweise kommunikative Fertigkeiten über das Betrachten von YouTube Filmchen erlernt oder das Fahrradfahren meistert, ohne das Risiko, vom Fahrrad zu fallen, einzugehen.
Das Spiel hat noch etwas zu bieten. Im Spiel wird entdeckt und neugedacht, Analogien gefunden und vom Ahnen ins Verstehen übergeführt. Wer Workshops mit spielerischer Leichtigkeit durchführt, erreicht ganz andere Ergebnisse als Workshops, in denen die inhibitorischen Bewertungsmaschinen der Teilnehmenden von Beginn an angeschmissen sind.
Um Präsenz- und Online-Seminare mit erfahrungsbringenden Spielen anzureichen, bietet das Buch „Agile Games“ von Christian Böhmer aus dem Business Village Verlag eine große Hilfe. Der Autor beschreibt 47 Spiele, die zum Teil auch in Live-Online Seminare durchgeführt werden können. Die Spiele sind klar strukturiert mit den Abschnitten „Vorbereitung“, „Anmoderation“, „Durchführung“ und „Debriefing“. Geordnet sind sie in Kategorien – wie beispielsweise „Führung“, „Kreativität“ oder „Agilität“. Viele Spiele lassen sich ohne große Vorbereitung umsetzen und haben gleichzeitig einen hohen Lerneffekt.
Agile Games von Christian Böhmer
Christian Böhmer hat als Zitat zu Anfang des Buches ein sehr Schönes von Schiller gewählt:
„Der Mensch spielt nur, wo er in voller Bedeutung des Wortes Mensch ist, und er ist nur da ganz Mensch, wo er spielt.“
Viel Spaß beim Mensch sein und beim Spielen und Lernen!
Kristina Loncar hat im Rahmen eines dualen Studiums bei der Siemens AG ihr Magisterstudium in Management Business Development abgeschlossen. Dabei konnte sie miterleben, wie rasant sich die Weiterbildung im Unternehmen durch die digitale Transformation ändert. Der Trend geht in Richtung Virtualisierung und Individualisierung der Weiterbildungsangebote.
Vor dem Hintergrund der neuen Arbeitskultur New Work/Next Work und dem lebenslangen Lernen ist die Grundvoraussetzung für die Vermittlung neuen Wissens und neuer Kompetenzen eine Optimierung der Lernprozesse in der betrieblichen Weiterbildung. Für ihrer Magisterarbeit hat sie die Virtualisierung von verhaltensorientierten Führungskräftetrainings begleitet.
Welche Fragestellungen bist du in deiner Masterarbeit konkret nachgekommen?
Leitend für meine Arbeit waren unter anderen zwei Fragestellungen:
Wie sieht das Lernkonzept eines virtuellen verhaltensorientierten Führungskräftetrainings aus der konstruktivistischen Perspektive bei der Siemens AG aus?
Welches Verhalten kann online trainiert bzw. umgesetzt werden und wie?
Betrachten wir die erste Fragestellung, was meint hier konstruktivistische Perspektive?
Die Lernenden konstruieren und erfinden ihre Wirklichkeit in der Interaktion mit anderen durch Ausprobieren und Selbstreflexion. Die Voraussetzung von gelingendem Lernen ist, dass sie offen an ihre Wirklichkeit herangehen und die Fähigkeit haben, diese zu hinterfragen und nicht als einzig geltende Wahrheit sehen. Dann können neue Einstellungen und Handlungskompetenzen aufgebaut werden.
Wie wurde diese konstruktivistische Perspektive bei dem Design von verhaltensorientierten Führungskräftetrainings genutzt?
Da die Lernenden ihre Wirklichkeit konstruieren, wollten wir so nah wie möglich die Lernsituationen an ihren realen Herausforderungen in ihrem Arbeitsleben ausrichten. So haben wir Situationen identifiziert, mit denen Führungskräfte häufig konfrontiert sind. Beispielsweise haben wir eine Situation beschrieben, in denen die Leistung eines Mitarbeiters signifikant schlechter geworden ist. Um die Echtheit der Situation zu stärken, haben wir Schauspieler eingesetzt, die den Mitarbeiter gespielt haben.
Darüber hinaus haben wir den kommunikativen Austausch in Gruppen im Lerndesign verankert. Damit wird die Selbsterarbeitung der Lerninhalte und auch die eigene Konstruktion von Wissen und Können der Lernenden unterstützt.
Wie bist du deiner zweiten Fragestellung, welches Verhalten online trainiert werden kann, nachgekommen?
Wir haben drei Kriterien aus dem Führungsleitbild näher analysiert: Respekt, Motivieren und Inspirieren sowie Empowerment und Vertrauen. Diese Kriterien haben wir in Verhaltensanker übersetzt und daraus Beobachtungsbogen erstellt. Ein Verhaltensanker bei dem Kriterium Respekt zum Beispiel ist „Honest and transparent about the good and the bad and addresses it“.
Nun haben wir die Kriterien in Rollenspielen eingeübt, d. h. Lernende haben die Möglichkeit im Ausprobieren ihren Handlungsspielraum zu erweitern. Anschließend haben wir hierzu Selbsteinschätzungen der Führungskräfte sowie Fremdeinschätzungen von Feedbackgeberinnen und Feedbackgeber eingeholt und mit Hilfe des 4-Ebenen Modell von Kirkpatrick evaluiert.
Welche Ergebnisse hast du gefunden?
Die Auswertung zeigt, dass Verhaltensweisen, die der Kompetenz Respekt einzuordnen sind, am erfolgreichsten in der Praxis umgesetzt wurden. Mehr als die Hälfte der Teilnehmenden haben dabei eine hohe Ausprägung gezeigt. Die Verhaltensweisen in Bezug auf Respekt können bewusster gesteuert werden und der Effekt auf das positive oder negative Verhalten ist unmittelbar zu beobachten.
Bei der Umsetzung der Verhaltensweisen die der Kompetenz Motivieren und Inspirieren zuzuordnen sind, hat die Hälfte der Teilnehmenden eine moderate Ausprägung gezeigt. Diese Verhaltensweisen werden sehr individuell in der Praxis umgesetzt und entsprechend auch wahrgenommen.
Die geringste Ausprägung der Verhaltensanker wurde bei der der Kompetenz Empowerment und Vertrauen beobachtet. Bei weniger als der Hälfte der Teilnehmenden fehlten wesentliche Elemente. Empowerment und Vertrauen erfordern sozioemotionale Prozesse, die sich über einen längeren Zeitraum entwickeln. Diese sind ebenso stark durch die individuellen Lebenserfahrungen der Teilnehmenden geprägt. Ein Vertrauensaufbau findet grundsätzlich durch eine direkte persönliche Interaktion statt. Somit ist durch eine rein virtuelle Kommunikation der Vertrauensaufbau erschwert.
Du beschreibst in deiner Arbeit die veränderte Rolle von Lehrenden bzw. Learning Specialists. Im Fokus stehe nicht mehr die Vermittlung der Lerninhalte. Wie sehen hier die Veränderungen aus?
Die klassische Rolle, dass Lehrende lediglich Wissen vortragen, wird es so nicht mehr geben. Vielmehr müssen die Lehrenden viel stärker moderieren und unterschiedlichste Rollen einnehmen. Sie müssen Lernziele setzen, Lernfelder und Umfeld verstehen, coachen und gleichzeitig mehr wissen.
Konstruktivistisch argumentiert müssen die Lehrenden Lernumgebungen so gestalten, dass die Lernenden eigenständig das Wissen bzw. die neuen Verhaltensweisen konstruktivistisch erarbeiten können. Eine reine Wissensvermittlung wäre in dieser Terminologie lediglich eine Rekonstruktion.
Was empfiehlst du denen, die verhaltensorientierte Führungskräftetrainings virtualisieren möchten?
Auf Basis der Literatur und der gewonnenen Erkenntnisse wurden folgende Verbesserungsmöglichkeiten für virtuelle verhaltensorientierte Führungskräftetrainings erarbeitet:
Detaillierte Vorbereitung und Strukturiertheit
Kürzung und Fokussierung der Inhalte
Mehr Zeit für Austausch ermöglichen, da die Kommunikation und die direkte Ansprache noch wichtiger als in Präsenztrainings sind
Fokus auf Beziehungsdidaktik (Beziehung Lehrende/ Teilnehmende; Beziehung Teilnehmende / Teilnehmergruppe)
Klare Formulierung der Erwartungshaltung an die Teilnehmenden
Das virtuelle Format hat neben vielen Möglichkeiten wie digitale Interaktion, Flexibilität und Zeitersparnis auch einige Einschränkungen, vor allem in Bezug auf den Beziehungsaufbau, der für die Entwicklung sozialer Kompetenzen von großer Bedeutung ist.
Um ein ganzheitliches Lernerfolg zu gewährleisten, sollte für das virtuelle verhaltensorientierte Training ein hybrides Konzept in Betracht gezogen werden. So würde man die Vorteile des Virtuellen und des Präsenten optimal verbinden. Blended Learning oder integriertes Lernen ermöglicht den Mix verschiedener Lernformen und -methoden, um den individuellen Bedürfnissen der Lernenden gerecht zu werden und erhöht die Akzeptanz des Einsatzes neuer Medien.
Die Transaktionsanalyse (TA) hilft, kommunikative Muster zu verstehen. Sie bietet ein psychologisches Erklärungsmodell, lässt eine neue Haltung finden und vermittelt handlungsleitende Hinweise zur Gestaltung der Kommunikation. In meinen Trainings haben wir Elemente der Transaktionsanalyse hergenommen, um zum Beispiel Führungsverhalten zu verbessern oder kompetenter mit Konflikten umzugehen. Heute freue ich mich, über die Transaktionsanalyse in Organisationen mit jemand zu sprechen, der sich in seiner Arbeit als Trainer ganz auf die Transaktionsanalyse fokussiert: Steffen Raebricht.
Steffen Raebricht
Steffen, welche Bedeutung kann die TA für die Kommunikation in Organisationen haben?
Transaktionsanalyse (TA) ist ein System, mit dem die Persönlichkeit von Menschen, deren Kommunikation und zwischenmenschliche Beziehungen analysiert, vorhergesagt und verändert (entwickelt) werden können.
Durch das Analysieren von Gesprächen kann man Muster erkennen, die zum Beispiel zu immer wiederkehrenden Konflikten führen. Solche Muster können Ausdruck von Verhaltensweisen sein, die uns langfristig schaden. Die Tendenz zu neuen Arbeitsaufgaben nicht nein sagen zu können, kann beispielsweise langfristig zu einem Burnout beitragen. Die Art und Weise, wie wir mit anderen Menschen kommunizieren, kann große Auswirkungen haben.
Die Transaktionsanalyse hilft, diese Muster zu verändern, indem sie uns neue Verhaltensweisen bietet: Zum Beispiel kann man Kollegen, die sich hilflos geben, durch Rückfragen dazu anregen, ins Handeln zu kommen. Man kann raumgreifenden Mitarbeitern Grenzen setzen. Man kann Missverständnisse reduzieren. Man kann Führung auf Augenhöhe gestalten. Man kann auch an seinen eigenen Verhaltensweisen arbeiten und zum Beispiel das Nein sagen lernen.
Insofern kann TA helfen, die Kommunikation in Organisationen zu verbessern und die Produktivität zu steigern.
Bei einer Umfrage gaben 99 der 100 befragten Führungskräfte an, dass ihre kommunikative Kompetenz durch Transaktionsanalyse gestärkt wurde.
In welchen Situationen hilft die TA? Was sind häufige problematische Transaktionsmuster in Organisationen?
Transaktionsanalyse kann in ziemlich allen Situationen hilfreich sein, die wir als problematisch empfinden oder die wir entwickeln wollen. Mit ihren mentalen Landkarten (Konzepte) macht sie die Prozesse sichtbar und gibt Ideen, was man konkret tun könnte.
Das reicht vom Auflösen von Blockaden bei einem Mitarbeiter, über die die Lösung von Konflikten zwischen Kollegen bis hin zum Vorgesetzten, der klarer Kommunizieren möchte.
Die häufigsten problematischen Transaktionsmuster in Organisationen sind:
Ungeklärte Verantwortlichkeiten bei Aufgaben, die Missverständnisse, Fehler und Irrtümer zur Folge haben können.
Überverantworliche Mitarbeitende, die sich aufreiben und schlimmstenfalls im Burnout enden.
Unterverantwortliche Mitarbeitende, die sich hilflos machen oder “dumm” stellen und eine zusätzliche Belastung für Kollegen bedeuten können.
Vorgesetzte, die ihre Funktionen nicht wahrnehmen und damit die Produktivität hemmen.
Das Zusammenkommen dieser drei Typen und daraus entstehende Beziehungsprobleme mit negativen Folgen für die Produktivität der Organisation und das Betriebsklima.
Ein sehr wichtiges Element sehe ich in der transaktionsanalytischen Haltung, Mitmenschen auf Augenhöhe zu begegnen. Diese Haltung ermöglicht, Situation in neuem Licht zu betrachten. Statt einen sich hilflos stellenden Kollegen als Nichtsnutz abzuwerten, könnte man überlegen: “Welchen Beitrag kann ich dazu leisten, dass der Kollege seine Arbeit erledigt?”
Das heißt nicht, dass man jetzt der Therapeut des Kollegen wird oder seine Arbeit für ihn erledigt. Es könnte eher bedeuten, dass man auf die Verantwortlichkeit des Kollegen setzt, ggf. Unterstützung anbietet oder ihn unter vorheriger Ankündigung nicht mehr aus einem Schlamassel zieht.
Ein anderes wichtiges Element sehe ich in den Konzepten der Transaktionsanalyse.
Eines zum Beispiel wird “Vertragsarbeit” genannt. Das klingt etwas trocken und nach seitenlangen Dokumenten mit kleiner Schrift, die keiner liest.
Tatsächlich geht es bei Vertragsarbeit aber um gelungene und tragfähige Absprachen: In welcher Situation sollte ich Absprachen treffen? Wenn alle im Mittagstief sind oder doch eher, wenn die Energie hoch ist? Jeder weiß inzwischen: Die Kommunikation entsteht beim Empfangenden. “Wie kann ich sicherstellen, dass ich richtig verstanden wurde?” Was tue ich, wenn trotz klarer Absprache das Ergebnis nicht geliefert wird? Das Vertragskonzept der Transaktionsanalyse hält tolle Methoden bereit, Transparenz in die gemeinsame Arbeit zu bringen.
Transaktionsanalyse beruht auf Augenhöhe.
Du warst Offizier bei der Bundeswehr. Wurde die TA bei der Bundeswehr an Offiziere vermittelt?
Transaktionsanalyse war kein Bestandteil der Offiziersausbildung bei der Bundeswehr. Ich bin jedoch davon überzeugt, dass es ihr gut getan hätte.
Transaktionsanalyse beruht auf Augenhöhe. Davon ist eine Organisation wie die Bundeswehr weit entfernt. Ihre Strukturen mit Dienstgraden, dem soldatischen Gruß und militärischen Abzeichen zielt bewusst auf die Herstellung von “oben und unten” ab.
Das hat Vorteile: Zum Beispiel gibt die Hierarchie den Dienenden viel Orientierung über ihre Stellung, Verpflichtungen und Freiheiten.
Aus diesem Fakt ergeben sich auch die Probleme dieser Organisation. Einige wenige übernehmen das Denken für viele. Der uns angeborene Gestaltungswille wird durch Vorschriften, Vorgesetzte und starre Strukturen ausgebremst.
Menschen, die etwas bewegen wollen, gehen nicht zur Bundeswehr. Denn dort machst du eben nicht, was zählt. 90% deiner Zeit bist du mit Dingen beschäftigt, wie warten, Machtspielchen spielen oder Anträge schreiben.
Transaktionsanalyse hat mir jedoch als Einzelperson in diesem System geholfen. Ich konnte mich erfolgreich gegen Willkür ausübende Vorgesetzte wehren. Ich habe meine Soldaten zum selbst denken angeregt. Ich habe verstanden, dass man in diesem System weiterkommt, wenn man sich anpasst. TA hat mir dabei geholfen mich selbst zu klären. Deswegen habe ich mich entschlossen, die Bundeswehr zu verlassen und den Mut aufzubringen, mich selbstständig zu machen.
Wie gelingt Kommunikation auf Augenhöhe?
Kommunikation auf Augenhöhe fängt mit Selbstreflexion an.
Zunächst kann ich mir die Frage stellen, in welchen Situationen ich nicht auf Augenhöhe kommuniziere. Das hat oftmals etwas mit dem Selbst- und Menschenbild zu tun. Die TA hat dafür das Konzept der “Lebensgrundpositionen”. Es zeigt auf, wie ich mich in einer Situation betrachte. Bin ich okay und finde mein gegenüber vielleicht nicht okay? Oder umgekehrt? Oder sehe ich mich und die andere Person als okay? Dann hätten wir zumindest von meiner Seite bereits Augenhöhe erreicht.
Lebensgrundpositionen
Wenn ich feststelle, dass keine Augenhöhe besteht, weil ich mich selbst oder die andere Person als nicht okay oder sogar uns beide als nicht okay betrachte, kann ich nach Ursachen suchen.
Das können einfache Umstände sein, beispielsweise weil du hungrig bist oder weil du kurz vorher eine schlechte Nachricht erhalten hast. Das können jedoch auch tiefer liegende Ursachen sein, wie beispielsweise Glaubenssätze: “Wer Gefühle zeigt, ist ein Schwächling.” oder “Mein Kollege ist zehn Jahre älter. Dem bin ich doch total unterlegen.”
An solchen Stellen kann ein Hinterfragen zweckmäßig werden. Durch eine Erweiterung der Perspektiven mit Hilfe von TA-Modellen kann Augenhöhe hergestellt werden.
Jedoch ist man im Kommunikationsprozess nicht allein dafür verantwortlich. Gerade hatte ich ein Interessentengespräch mit einer jungen Frau für ein Praktikum bei mir im Unternehmen. Sie war sehr verunsichert. Ich achtete darauf, keine Zeichen von Dominanz zu senden. Wir setzten uns über Eck, ich saß auf einem Hocker, ich stellte interessierte Fragen, alberte ein wenig. Alles Einladungen, um auf Augenhöhe zu kommen.
Sie blieb jedoch kindlich, verunsichert in ihrer ganzen Erscheinung. Da kann ich dann auch nichts machen. Genauso kann es sein, wenn ein Querdenker einem Reporter die Kamera wegschlägt. In solchen Situationen kommt man nicht auf Augenhöhe, weil die andere Seite es nicht möchte.
Wir können also nicht steuern, was unser Gegenüber tut. Wir können lediglich schauen, dass wir wenig bewerten, viele Fragen stellen und die Beziehungsebene verstärken.
Aber: Sollte die junge Frau ihr Praktikum bei mir beginnen, kann es sein, dass sie schneller ihr kreatives Potenzial entfaltet, weil ich konstant weiter Angebote auf Augenhöhe mache. Ich frage nach ihrer Meinung, gebe Gestaltungsspielräume, reagiere gelassen auf Fehler usw.
Meine Mitarbeitenden zeigen ein hohes Maß an Selbstständigkeit. Sie bringen eigene Vorschläge, recherchieren und bilden sich selbstständig weiter, teilen mir mit – was sie für eine gute Arbeit benötigen und arbeiten gern mit mir. Mitunter führen sie mich, wenn sie auf einem Gebiet besser sind als ich. Das nenne ich Augenhöhe.
Wie kann man TA in einem virtuellen Live Training lernen? Was machst du da konkret, bzw. was macht ihr da konkret?
Wenn ich Weiterbildungen durchführe, bekommen die Teilnehmenden Zugriff zu Vorab-Sessions. In diesen finden sie Lernvideos, die die theoretischen Grundlagen legen.
Wenn wir uns dann live treffen, klären wir zunächst Fragen zur Theorie. Anschließend erhalten die Teilnehmenden eine Übung, die in Kleingruppen virtuell und live bearbeitet wird. Häufig sind das Übungen zum Erkennen und zum Umgang mit bestimmten Interaktionsmustern. Zum Beispiel, wie man mit zweideutigen Aussagen von Kollegen umgehen kann. Nach der Übung wird reflektiert, wie die gesammelten Erfahrungen der Übung auf die Praxis übertragen werden können.
In diesen Diskussionen werden dann meistens noch einmal die Möglichkeiten und die Grenzen des jeweiligen Konzepts deutlich gemacht. Viele Teilnehmende haben dann bereits eine Idee, in welchen Situationen sie das verwenden können.
TA- Konzepte machen relevante Dinge im Wirrwarr der Kommunikation sichtbar und besprechbar, die wir sonst nicht adressieren und damit nicht verändern könnten.
TA- Konzepte machen relevante Dinge im Wirrwarr der Kommunikation sichtbar und besprechbar, die wir sonst nicht adressieren und damit nicht verändern könnten. Das sehe ich als eine große Stärke der TA. Diese Stärke können Menschen nutzen, die die Kommunikationsgepflogenheiten ihrer Organisation weiterentwickeln möchten.
Das waren viele interessante Einblicke zur Transaktionsanalyse in Organisationen. Vielen Dank, Steffen!
Gabriele Beitinger ist Kommunikationstrainerin, Präsenz, mit Leib und Seele, seit mehr als 30 Jahren. Gleichzeitig ist sie Digital Native – in ihrem Fall heißt das, sie ist in Daten-Türmen, Lochkarten und Riesencomputern aufgewachsen, weil ihr Vater sich mit der Entwicklung künstlicher Intelligenz befasste und sie als Kind dort häufig ihre Nachmittage verbrachte.
Als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Institut für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie (Prof. Dr. Heinz Mandl LMU) war sie an der Entwicklung innovativer Lernumgebungen beteiligt, die das Internet schon in den 1990ern vorwegnahmen. Im Rahmen von Europa Projekten zur Förderung digitaler Kommunikation ist sie seit 2005 Online Coach.
Gabriele Beitinger ist eine teilnehmerorientierte Trainerin. Der Aufbau einer natürlichen Beziehung zu den Teilnehmern und Teilnehmerinnen ist da relevant. Die leitende Frage in unserm Interview ist, wie macht sie das nun virtuell?
Wenn man denkt, dass der virtuelle Raum künstlich ist, so halte ich dagegen, dass auch der Seminarraum im Präsenzseminar künstlich ist.
Alle Welt fragt sich, wie schaffe ich es, im virtuellen Raum Beziehungen aufzubauen mit Menschen, die ich vorher noch nicht „in echt“ kennengelernt habe. Wie machst du das in deinen virtuellen Seminaren und Workshops?
Zunächst ist das eine Einstellungssache. Wenn du glaubst, dass es Qualitätsunterschiede im Aufbau von Beziehungen zwischen virtuellen und Präsenz Seminaren gibt, dann beschneidest du dich selbst. Es ist und bleibt ein Mensch, mit dem du kommunizierst und Kommunikation sind hier alle Informationen, die du implizit oder explizit sendest und empfängst, ganz im Sinne des Credos „Man kann nicht nicht kommunizieren“.
Wenn man denkt, dass der virtuelle Raum künstlich ist, so halte ich dagegen, dass auch der Seminarraum im Präsenzseminar künstlich ist. Die Teilnehmer und Teilnehmerinnen sind aus ihrer natürlichen Umgebung herausgenommen. Ich kann hier keinen Hund bellen hören oder ein Kind durch die Laptop Kamera tanzen sehen.
Du sagst implizit kommunizieren. Was meinst du damit und was hat das mit dem Beziehungsaufbau zu tun?
Implizite Informationen sind die, die der Mensch neben der eigentlichen Kommunikation sendet. Welche Hintergründe in Web-Meetings werden gezeigt. Was haben wir in den letzten Monaten nicht alles an Dachböden, Kinderzimmer oder Hobbykeller gesehen, in denen konferiert wurde. Das, was ich da zeige, beeinflusst Kommunikation und Beziehungsaufbau – ohne dass explizit darüber gesprochen werden muss.
Für mich entsprechen diese – geplanten und ungeplanten – Hintergründe oft den Informationen, die wir im persönlichen Umgang über z. B. Körperhaltung, Bewegung im Raum, Handlung (z. B. jemandem einen Kaffee anbieten oder die Tür aufhalten) Kleidung insgesamt oder auch Geruch bekommen.
Wenn ich z. B. in einem virtuellen Meeting verspreche, eine E-Mail zu schicken, und ich das dann auch gleich tue, sende ich damit auch eine Botschaft: dass mir mein Gesprächspartner wichtig ist und ich mich an meine Absprachen halte. Auch im virtuellen gibt es hier Unterschiede zwischen dem, wie wir wahrgenommen werden, wie wir uns selbst wahrnehmen und wie bewusst wir damit umgehen.
Wie setzt du diese implizite oder auch informelle Kommunikation in deinen virtuellen Seminaren ein?
Ich nutze den Fuzzy Start und das Fuzzy Ending. Dabei stelle ich eine Analogie her zu den Präsenzseminaren. In Präsenzseminaren beamen sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ja auch nicht auf die Sekunde zum Seminarbeginn in den Seminarraum. Vielmehr gibt es die Möglichkeit vor dem offiziellen Start zu einem Gespräch oder Klärung einer Frage. Genauso verhält es sich mit dem Ende. Wir verschwinden hier ja auch nicht auf Knopfdruck, sondern Raum und Zeit zum Austausch ist gegeben. Also sage ich meinen Teilnehmern und Teilnehmerinnen, ich bin bereits einige Minuten vor dem Start da und am Ende des virtuellen Seminars bleibe ich auch noch eine Weile.
So handhabe ich es auch mit den Pausen. In den Pausen lasse ich die Kamera an, hole mir einen Kaffee und setzte mich kaffetrinkenderweise vor die Kamera. Wer dazukommen will, ist herzlich eingeladen. Wir können über Inhaltliches oder sonstiges sprechen.
Was gibt es noch für implizite Möglichkeiten zum Beziehungsaufbau?
Da gibt es eine ganze Reihe. Was zeige ich im Hintergrund (künstlich, echt, neutral, persönlich…)? Wie viel zeige ich von meinem Haus? Welche Plakate oder Bilder hängen da? Was habe ich an und wie sitze ich da? Selbst so etwas, dass ich trinke und was ich trinke und aus welchem Gefäß sendet Informationen, die den Small Talk anfeuern können und dem High Talk den Boden bereiten. Falls jemand am Ende des Seminars das persönliche Gespräch sucht, finden wir auch einen geschützten Raum dieses durchzuführen.
Oder nehmen wir ein einfaches Beispiel: den Augenkontakt. In persönlichen Treffen weiß ich immer, wann bzw. ob mir mein Gegenüber in die Augen schaut. Virtuell kann das täuschen. Aber auch das kann man sich zu eigen machen, indem man es anspricht, und deutlich macht, dass wir hier alle in einem Boot sitzen. Z. B.: „Hmm, kann es sein, dass Ihre Kamera seitlich steht? – Das ist manchmal echt schwierig, man weiß nie, ob man die anderen wirklich ansehen oder in die Kamera schauen soll…“ Schon seufzen alle und teilen sich gegenseitig mit, wie schwierig das manchmal bei den Gegebenheiten im Office oder Home-Office ist, Computer und Kamera richtig auszurichten. – Schon hat man eine Menge „Common Ground“ und angefangen (zumindest im Kleinen), natürliche Beziehungen aufzubauen.
Ich bin mir sicher, du wendest auch eine Reihe expliziter Methoden zum Beziehungsaufbau in einer virtuellen Umgebung an. Lass uns dazu bald hier austauschen.
Gestern habe ich in dem unprätentiösen und nicht nur deshalb zu empfehlendem Podcast „Online-Geister“ gelernt, dass wir Menschen seit ca. 500.000 Jahren die physiologische Voraussetzung haben zu sprechen und seit ca. 250.000 Jahren tatsächlich eine Sprache besitzen.
Im Jahr 2020 haben wir aber nicht nur unsere Sprache, sondern auch eine Vielzahl an kommunikativen und digitalen Tools, die uns helfen, wirkungsvoll zu kommunizieren: Skype for Business, MS Teams, Zoom, Webex Meetings, Yammer oder Conceptboard. Wie schaffen wir es, bewusst und zielgerichtet mit diesen Tools im digitalen Raum zu kommunizieren, so dass wir uns sicher sind, dass unsere Botschaft bei der richtigen Zielgruppe über den richtigen Kanal wirkt? Wie erlernen wir eine bewusste und effiziente Kommunikation mit Hilfe der Infrastruktur, die unser Unternehmen uns zur Verfügung stellt. Dieser Fragestellung gehen wir seit 2016 für die Siemens AG in dem Live Online Training DIGICOM nach.
Hier gilt, nichts ist so beständig wie der Wandel. Art der Tools und deren Vielzahl ändern sich, wie sich unsere Arbeit ändert. Neue Features und damit auch Möglichkeiten in der Zusammenarbeit und Problemlösung kommen hinzu. Das souveräne Agieren im digitalen Raum ist heute einerseits von dem Wissen der Möglichkeiten, die die Tools bieten bestimmt und gleichzeitig von meinen kommunikativen Fähigkeiten.
Diesen Aspekt vertieft die Product Ownerin von Siemens Learning Campus Dr. Theresia Tauber so:
In unserem Live Online Seminar DIGICOM lernen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in ihrem Kontext und mit ihren Problemstellungen aus dem Arbeitsalltag ihr kommunikatives Anliegen mit den digitalen Tools umzusetzen. Daher werden Tools nicht als zusätzlich zu erlernende Programme gesehen, sondern als Gebrauchsgegenstände, die der eigenen Arbeit dienen. Deshalb ist DIGICOM keine Toolschulung, sondern ein ganzheitliches Kommunikations-Seminar, das sofort den Teilnehmerinnen und Teilnehmern hilft.“
Wir erarbeiten im DIGICOM individuelle Kommunikationspläne für herausfordernde, kommunikative Fälle der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Ein typischer Fall ist der Aufbau und das Implementieren einer modernen Kommunikations-Struktur für das Projektmanagement. Welche Projektmitglieder muss ich wofür erreichen? Mit welchen Tools wird was kommuniziert. Welche Inhalte können asynchron auf Kollaborations-Plattformen behandelt werden und vor allen Dingen, wie etablieren ich und meine Projektmitglieder die Kommunikationswege.
Das Rahmen-Konzept der 7 Schritte der digitalen Kommunikation strukturiert die Fälle, so dass am Ende des Seminars jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer einen klaren Fahrplan besitzt, wie das kommunikative Anliegen umgesetzt wird: Bewusst und zielgerichtet, mit der richtigen Kommunikation und den richtigen Tools.
Weitere Informationen zu dem Live Online Seminar erhalten Sie hier >>>
Die Durchführung von Seminaren im virtuellen Raum hält einige Vorlagen für Witzlein parat. Gerne fragen die Teilnehmer, die die Vollverpflegung von Seminarhotels gewohnt sind, wo denn die Kaffeepause hier in der 3-D Lernumwelt aufgebaut sei oder beklagen scherzhaft nach der Mittagspause, dass das Essen diesmal aber nicht so reichhaltig wie sonst daherkam. Abgesehen von der Möglichkeit diesen Gag abzufeuern, gibt es weitere Unterschiede zwischen 3-D Lernumwelten und Präsenzseminaren, auf die der Seminarleiter zu achten hat.
Jede Lern-Veranstaltung – egal ob sie digital oder in der Kohlenstoffwelt stattfindet – sollte interaktiv sein, sollte die Aufmerksamkeit der Teilnehmer auf die Lerninhalte lenken und bannen, Lernerfahrungen bereitstellen und dem Lernenden Handlungsalternativen für seinen Arbeitsalltag bieten.
Damit das gerade in der virtuellen Welt funktioniert, helfen folgende Punkte:
Agenda vorstellen und einhalten: Teilnehmer benötigen im virtuellen Raum noch stärker Orientierung und einen Leitfaden. Es hilft, wenn sie wissen, wie das Seminar aufgebaut ist und wann sie was erwartet. Die Einhaltung der Agenda erhöht Relevanz und Glaubwürdigkeit.
Regeln des Umgangs etablieren und einhalten: Sehr hilfreich bei einer Gruppe von ca. 12 Teilnehmern ist die Regel zunächst den eigenen Namen zu sagen, bevor der Redebeitrag beginnt. Bei 3-D Lernumwelten haben Teilnehmer unterschiedliche Ansichten geöffnet, die eine ist gerade auf der Media Wall, der andere stellt gerade die Avataransicht um, so dass die Akustik, wer gerade spricht, hilft. Sind die Regeln verabschiedet, kann bei Bedarf auf die Regeln verwiesen werden. Weitere Regeln können Pünktlichkeit, das Stummschalten bei nicht sprechen oder das Einfordern von Pausen sein.
Gelassenheit bei technischen Hick-Ups demonstrieren: Das muss jedem Teilnehmer klar sein, mit der Technik kann immer etwas passieren. Mal sind die Headsets zu leise, mal fliegt ein Avatar aus dem virtuellen Raum oder jemand kann die Folien auf der Media Wall nicht lesen. Das ist normal und braucht nicht zu Kontrollverlust führen. Bisher haben sich alle technischen Hick-Ups, so dringlich sie auch im Moment wahrgenommen werden, schnell regeln können. Für den Trainer heißt das, cool bleiben und auch den Teilnehmern vermitteln, wenn hier mal was nicht so läuft wie gewünscht, dann ist das kein Problem und lösbar.
Tools einsetzen: 3D-Lernumgebungen wie TriCAT Spaces bieten eine Reihe von Tools, die in den Seminarablauf integriert werden sollten.
Umfragetool, zur Abfrage innerhalb der Gruppe
Interaktive Media Walls, zum Präsentieren, Videos schauen oder dem gemeinsamen Arbeiten an Dokumenten
3D Viewer, beispielsweise zur Darstellung von Produkten in einem 3D Modell
Skala Coaching, zur Aufstellung der Avatare anhand einer vorgegebenen Skala
Lern-Methoden wechseln: Präsentationen funktionieren im virtuellen Raum weniger gut. Zu viele Knöpfe lassen sich als Teilnehmer drücken, zu viel möchte ausprobiert werden, so dass die Konzentration auf das Gesagte schnell schwindet. Daher sollte eine Präsentation im Schnitt nicht länger als 10 Minuten dauern. Bringen Sie die Teilnehmer ins Tun. Führen Sie Gruppenarbeiten durch, lassen Sie einen Fragebogen ausfüllen oder initiieren Sie eine Aufstellung.
Nie vergessen und nicht vergessen lassen, dass hier echte Menschen miteinander lernen: Hier im virtuellen Raum treffen sich echte Menschen zur Erweiterung ihres Verhaltens-Repertoires und keine Chatbots zum Download neuer Features. Erhöhen Sie das Gefühl für echte Menschen, in dem Sie sich zumindest zu Beginn auf Kamera zeigen („Huhu“). Sprechen Sie die Teilnehmer mit Ihren Namen an und versuchen Sie zu Beginn bei der Einführungsrunde etwas Persönliches über die Teilnehmer herauszufinden.
Wegfall von Mimik und Gestik kompensieren: Auch wenn daran gearbeitet wird, Mimik und Gestik sind noch nicht adäquat im virtuellen Raum abgebildet. Mimik und Gestik erzeugen im Präsenzfall Aufmerksamkeit. Diese Aufmerksamkeit muss nun durch die Stimme erzeugt werden, das heißt variieren Sie Sprechgeschwindigkeit, Lautstärke und Tonlage. Mimik und Gestik geben im Präsenzfall starke beziehungsrelevante Hinweise in der Kommunikation, das heißt im virtuellen Raum bewusst die Teilnehmer mit emotional positiven Worten freundlich ansprechen.
Kommunikation anpassen: Machen Sie das, was Sie als Seminarleiter in Präsenzseminaren machen, diesmal allerdings in doppelter Quantität. Um den roten Faden in Diskussionen zu erzeugen, setzen Sie verstärkt Aktiv Zuhören ein. Um Klarheit bei Aufgabenanweisungen zu erzeugen, nutzen Sie Wort und Schrift. Seien Sie dabei kohärent und prägnant. Wiederholen Sie wichtige Aspekte. Redundanzen sind erlaubt. Fragen Sie nach, was bei den Teilnehmern als Botschaft angekommen ist. Benutzen Sie offene Fragen und seien Sie nicht irritiert, wenn keine spontanen Reaktionen oder Lacher von den Teilnehmern kommen, die Mikrofone können stumm geschaltet sein.
Der ernste Verwandte des „Wo ist der Kaffee-Witz“ zu Beginn ist der in 3-D Lernumwelten schwerer zu erfüllende Wunsch nach dem „Menschen kennenlernen“ und Networking. Bei Präsenzseminaren ist das tatsächlich eine häufig geäußerte Erwartung. Wir werden in Zukunft 20 Minuten der Mittagspause für Networking einräumen, ganz offen und ungezwungen, vielleicht mit der Kamera an, damit man sich beim realen Mittagessen sieht.
Was machen Sie, um Interaktivität und Aufmerksamkeit zu erhöhen und Lernerfolge im virtuellen Raum zu sichern?
Aristoteles-Büste, römische Kopie nach einer Skulptur des Bildhauers Lysippos (Quelle: Wikimedia Commons, gemeinfrei)
Der Harvard Business Review Artikel The Art of Persuasion Hasn’t Changed in 2,000 Years über Aristoteles Kunst der Beeinflussung wurde auf LinkedIn fast 2000 mal gelikt und via Twitter 100 mal retweetet. Die Frage ist, wie häufig wurde er gelesen?
Hier ist der kostenlose Micro-Blinkist Service und eine kurze Zusammenfassung des lesenswerten Beitrags:
Das Gehirn hat sich die letzten 2000 Jahre nicht geändert und so auch nicht die Kunst, Einfluss auf andere zu nehmen.
Es ist fundamental in der heutigen wissensbasierten Wirtschaft, Einfluss zu nehmen und Ideen in Köpfe und Herzen der Menschen zu bekommen. Menschen zu beeinflussen, trägt bis zu einem Viertel zum amerikanischen Bruttonationaleinkommen bei.
Schon Aristoteles wusste, beeinflussen ist erlernbar und setzte hierzu ein Weiterbildungsprogramm für alle Menschen auf. Das Weiterbildungsprogramm und der damit einhergehende Verlust des alleinigen Zugangs zu der rhetorischen Macht wurde von der politischen Klasse im antiken Griechenland als bedrohend erlebt.
Die 5 Prinzipen für erfolgreiche Beeinflussung nach Aristoteles
Ethos: Die Glaubwürdigkeit des Redners und das Vertrauen, das die Zuhörer zu ihm haben. Walk the Talk!
Logos: Liefere nachvollziehbare Argumente mit überprüfbaren Daten und Fakten!
Pathos: Die Empfehlung von Aristoteles ist Emotionen durch Geschichten zu erzeugen und zu transportieren. Über 2400 Jahre später erhielt die Idee Einzug in die Businesswelt mit dem Label „Storytelling“.
Metapher: „Das bei weitem Größte ist es, ein Meister der Metapher zu sein“, so Aristoteles.
Prägnanz: Nach Aristoteles soll ein Argument klar und in wenigen Worten kommuniziert werden. Das beste Argument zu Beginn, da später die Aufmerksamkeit nachlässt [und das schon im alten Griechenland und ohne Smartphones].
Ja, Herr Aristoteles, Beeinflussen ist erlernbar! Wie wirkt Logos, Pathos und Ethos bei uns? Wie erzeuge ich Logos, also klare, stichhaltige Argumente, die in einen nachvollziehbaren Vorschlag münden. Wie schaffen ich Pathos, ohne meine Persönlichkeit zu verbiegen. Wie kommunizieren ich Bilder, die Gefühle zum Empfänger transportieren? Das muss tatsächlich ausprobiert und reflektiert werden, damit unsere Beeinflussung Verbesserung erlangt. Die Möglichkeit haben heute – im Gegensatz zu der voraristotelischen Zeit – alle.
Das sind zwei der bewährtesten und erfolgreichsten Beeinflussungsprogramme in der unternehmerischen Weiterbildung:
Und keine Sorge, es heißt hier nicht „Influence like it’s 370 BC“. In die Programme fließen neuste psychologische Erkenntnisse ein. Außerdem unterstützen Blended Learning Anteile, die nicht einmal Aristoteles zur Verfügung hatte, den Lernerfolg.
Simone spielt seit über 20 Jahren Improvisationstheater und ist eine Improvisationskünstlerin by heart. Ähnlich wie Ihr Vater, der Küchenchef ist und die genialsten Gerichte kreiert, wenn er improvisieren muss, so geht es Simone, wenn es zu Unerwarteten in ihrem beruflichem oder privatem Leben kommt. Als Communication und Collaboration Expertin hat sie in diversen Positionen unter anderem in einem DAX20-Unternehmen erfahren können, wie Menschen agile Methoden implementieren, aber allzu oft am Mindset scheitern. Das möchte sie ändern, und zwar durch Erlebnisse und mit Spaß. So hat sie während ihrer Elternzeit sich in das Thema Applied Improv Science reingefuchst und ihr eigenes Konzept Impro-Effekt entwickelt. Der Impro-Effekt ermöglicht Menschen, besser mit Veränderungen umgehen und diese gestalten zu können, Co-Creation und Kommunikation innerhalb von Teams zu beflügeln und vor allem wieder mit Spaß Chancen zu erkennen und diese furchtlos zu ergreifen.
Zentral in den Workshops ist das undigitalisierbare Erleben. Ohne unmittelbare Erlebnisse gibt es keine Veränderung im Verhalten.
Wie sieht ein typischer Workshop mit dir aus?
Die Teilnehmer und Teilnehmerinnen kommen in den Raum und es gibt keine Stühle. Das heißt alle sind immer aktiviert. Wir kennen das vom Theater, auch wenn ihr nicht auf der Bühne seid, seid ihr auf der Bühne. Ich will Aktivität, dass der Mensch direkt bei seinen Ressourcen ist und nicht im Stand-By Modus. In der Aktivität kann er die Chancen erkennen und jederzeit einsteigen, eingreifen ins Geschehen und Lösungen finden.
Zentral in den Workshops ist das undigitalisierbare Erleben. Ohne unmittelbare Erlebnisse gibt es keine Veränderung im Verhalten. Wir alle sind intelligente Lebewesen und lesen und lesen. Die Frage ist, wie viele Bücher und Blogbeiträge und Lernvideos haben wir schon über gesundes Leben gelesen und gesehen und wie hat das unser Leben verändert. Da passt das Diätbeispiel aus eurem letzten Interview ganz gut.
Alles, was ich mache, ist erlebbar und hat einen direkten Businessbezug. Nur so können die Teilnehmer etwas für sich mitnehmen und in der täglichen Arbeit umsetzen. Die Erlebnisse werden stufenweise kreiert und Aha-Effekte erzeugt. Das Tun ist entscheidend und das daraus entstehende Vertrauen, auch unerwarteten Situationen nicht nur meistern, sondern sie aktiv in Richtung der eigenen Ziele gestalten zu können. Dieses Vertrauen wird mit aus dem Impro entlehnten Übungen aufgebaut. Basis hierfür sind unsere Fähigkeiten, Wissen und Erfahrungen, die wir immer wie eine Art Erste-Hilfe-Set bei uns tragen, aber nur selten aktivieren.
Welche Skills lernen die Teilnehmer und Teilnehmerinnen für ihren Arbeitsalltag?
Wir sind oft im Geschäftsleben konfrontiert mit Problemen und wissen nicht zu agieren. Dann sollten wir unsere Kreativität anschalten und unsere Glaubenssätze beiseiteschieben. In uns sind viele Antworten bereits aus Erfahrungen. Die gilt es ad hoc zu aktivieren. Die Skills, die trainiert werden, sind Anpassungsfähigkeit, spontan auf unerwartet Situationen mit seinen persönlichen Ressourcen reagieren und diese aktiv gestalten zu können, keine Angst vor Fehlern zu haben, Entscheidungen treffen und vor allem Co-Creation and Collaboration.
Warum passt Impro und die dahinterliegenden Fertigkeiten in die heutige Arbeitswelt?
google, Uber, Facebook, alle trainieren mit Prinzipien aus dem Impro. Für die aktuellen Businessaufgaben können wir nie perfekt vorbereitet sein. Wir benötigen ein Vertrauen zu uns selbst. Im Kreativitätsprozess nennt das Tim BrownCreation Confidence. Vergleichbar sehe ich das so im Verhalten. In der vielzitierten VUCA Welt sind wir mit neuen herausfordernden Situationen konfrontiert, auf die wir nicht immer im Schema F reagieren können. Neue Verhaltensweisen müssen sich in uns bahnen und wir müssen lernen zu uns und unseren Lebens-Skills Vertrauen zu haben.
Kannst du dazu ein Beispiel nennen?
Dazu gibt es unzählige. Sie passieren andauernd. Das Leben ist die Bühne. Ein Kunde kommt mit einem neuen Wunsch. Mögliche und stark erlernte und daher schnell gezeigte Verhaltensantworten sind entweder „Nein, geht nicht“ oder „Das muss ich erstmal checken.“ Häufig wird die Möglichkeit verpasst, jetzt schon ein kleines sich inspirierendes Tänzchen mit dem Kunden zu wagen und – ganz im Impro – dem Kunden eine Idee zu geben, die dann im Gespräch wächst: „Ja, ich habe eine Idee. So etwas Ähnliches haben wir schon gemacht. Wir könnten das eventuell für Sie folgendermaßen gestalten…? Wie passt das zu Ihren Vorstellungen?“ Das ist Co-Creation mit dem Kunden.
Oder das typische Beispiel der Gehaltserhöhung. Der Chef lehnt diese ab und sagt, dass die Zahlen, das nicht zulassen. Eine eher deprimierende Antwort ist dann häufig, „Ok, die Zahlen lassen es nicht zu“. Ende des kreativen Kommunikationsprozesses. Eine vom Impro befeuerte Antwort wäre: „Ja, die Zahlen sehe ich auch und was hältst du davon, wenn du mich 2 Stunden pro Woche für Weiterbildung freistellst“ Jetzt kann etwas passieren, dass mit einem „Ja, ok.“ nie entstanden wäre.
Vielen Dank, Simone, das war sehr inspirierend. Spontan habe ich zu dem Interview zwei Assoziationen, die ich ganz im Sinne von Impro rauslasse:
Erstens erinnert mich das an Erobique und seinen TED Vortrag „From Nothing to Something“, speziell, was er zwischen 2:00 bis 4:15 über die drei Optionen bei einem Klaviervorspiel von Kindern sagt.
Zweitens erinnert es mich an ein sehr schönes Bild eines Teilnehmers vorletzter Woche im Seminar. Unsere Kreativität und Weiterentwicklung sind vergleichbar mit einem Raumschiff. Fliegt es stets um den einen Himmelskörper, so bleibt es dort und kennt und lernt eben das, was in seinem Orbit ist. Möchte es da ausbrechen und wie das Raumschiff Enterprise zu neuen Galaxien aufbrechen, braucht es Treibstoff, eine Energie von außen. Unser Treibstoff sind andere Menschen. Kreativität und Weiterentwicklung haben eben auch immer einen starken sozialen Anteil.
Handy in der Hand und gleichzeitig lernen? Das ist, wenn es um zwischenmenschliche Fähigkeiten geht, ein scheinbarer Widerspruch. Wir können über das Handy Informationen recherchieren, Wissen akkumulieren, Informationen austauschen, aber nicht Einflussfähigkeiten oder emotionale Intelligenz lernen. Die Auflösung des Widerspruchs liegt in der Kombination: Ich lerne in der Realität und mache echte Erfahrungen – und eine App unterstützt mich beim Transfer. Ich kann nicht nur auf Inhalte zugreifen, sondern auch eigene Lernziele verfolgen, die Anwendung planen, meinen Erfolg messen, und mich mit anderen Teilnehmern austauschen. Das ist die Idee von everskill: Ein digitaler Coach zum Dabeihaben. everskill („Reinventing Corporate Training“) motiviert Teilnehmer von Soft-Skill-Trainings, die gelernten Fähigkeiten in ihren Arbeitsalltag zu integrieren. Ich spreche mit Dr. Daniel Schmelzer, Managing Director von everskill.
Daniel Schmelzer, everskill
Wir müssen Training wie Sport denken und nicht wie Mathe auf der Schulbank.
Die Idee der Verbindung von Präsenztraining und digitaler Transferunterstützung gefällt mir sehr gut. Was zeichnet im Kern die Lösung everskill aus?
Wir versuchen nicht, das Präsenztraining durch ein digitales Angebot zu ersetzen und das gleiche zu machen, nur digital. Das wäre ja die alte Schulbank. Wir gehen einen komplett neuen Weg im Blended Learning, nämlich: Verbindung von Präsenztraining und App zur Transferunterstützung. Die App ergänzt das Präsenztraining. Wir sagen „hey, du hast gute neue Inhalte bekommen, jetzt ist es wichtig, die zu trainieren“. Wir müssen Training wie Sport denken und nicht wie Mathe auf der Schulbank. Fähigkeiten lernt man nicht durch Theorieinput, sondern wenn man es tut.
Woher kam der Anstoß für die Entwicklung von everskill?
Ich habe in Verhaltenspsychologie über Kommunikationsverhalten promoviert. In der Forschung habe ich mich gefragt – wenn man gutes Kommunikationsverhalten kennt – wie würde man das trainieren? Und das ist nicht so trivial. Wenn man zum Beispiel an ein Präsentationstraining denkt, und jemand sagt „lassen Sie doch die ‚Ähms‘ weg“, dann ist das für viele schwer, die eigene Kommunikation anzupassen. Ich war dann 7 Jahre bei der Boston Consulting Group als Berater und habe auch da oft solche Herausforderungen gesehen. Verhaltensänderungen scheitern nicht am Inhalt, sondern in der Umsetzung. Das ist so wie mit einer Diät: Ich weiß, wie es geht – aber wenn ich Erfolge sehen will, muss ich es auch machen.
Ich sage immer: Kennen ist nicht Können. Viele kennen Feedback, viele kennen Schulz von Thun – das zu können, das umzusetzen, ist die Herausforderung.
Ganz genau.
Wohin entwickelt sich Blended Learning? Wie sieht die Zukunft des Lernens in Organisationen aus?
Eine sehr bedeutende Frage. Ich hoffe, dass wir aufhören, Training wie Schule zu betrachten. Und dass wir aufhören, Blended Learning so zu verstehen, dass wir das Alte in neuen Schläuchen vermitteln. Ich hoffe, dass wir aufhören mit dieser Vorgehensweise: Ich nehme die Trainingsunterlage, mache da ein Video draus, 5 Micro-Learning-Einheiten, ein Quiz, und habe damit das Training dupliziert. Ich möchte, dass wir Lernen und Training neu denken. Dass wir Fertigkeiten neu denken. Dass wir die Fertigkeiten anwenden und probieren. Wenn wir das schaffen, revolutionieren wir die Lernkultur in Unternehmen. E-Learning hat seine Berechtigung, indem es gute Lerninhalte skaliert. Ich glaube aber, das ist nur ein kleiner Teil. Fertigkeiten lassen sich nicht als digitales Medium vermitteln. Wenn es um Fertigkeiten geht, dann geht es um persönliche Interaktion.
Wieviele Menschen verwenden everskill?
Wir haben pro Zeiteinheit einige Tausend Menschen auf unserer Plattform. Wir arbeiten mit vielen großen deutschen Unternehmen zusammen, zum Beispiel Siemens, Deutsche Vermögensberatung oder Kienbaum. Als junges Unternehmen haben wir natürlich noch Luft nach oben.
Wie sind die Rückmeldungen der Lernenden, welche Erfahrungen machen die Lernenden?
Die entscheidende Frage ist: Wie viele Menschen in einem Training sind tatsächlich bereit, zu lernen? Wir gehen implizit davon aus, dass alle Teilnehmer lernwillig sind, in der Realität ist das bei einigen Teilnehmern nicht der Fall. Mit everskill sehen wir allerdings genau, welche Teilnehmer auch nach dem Training noch engagiert sind und welche nicht weiter machen. Die Mehrheit der Teilnehmer ist lernwillig und bleibt auch nach dem Training am Ball. Wir erreichen nicht deshalb viele, weil wir digitalisieren, sondern weil Menschen lernen wollen.
