Leadership & Organisation
Die Beiträge der vergangenen zwei Wochen zeigen: Viele Organisationen wollen leistungsfähiger werden und suchen die Antwort zunächst bei den Menschen. Mehr Weiterbildung, bessere Selbstorganisation, mehr Resilienz. Gleichzeitig bleiben die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten, häufig unangetastet.
Das wird bei der Arbeitsorganisation besonders sichtbar. Die verbreitete Empfehlung, zuerst die wichtigsten Aufgaben im Kalender zu sichern, klingt vernünftig. Sie setzt allerdings voraus, dass Beschäftigte tatsächlich über einen relevanten Teil ihrer Zeit verfügen können. Termine, Abstimmungen, Erwartungen anderer und ungeplante Reaktionsarbeit haben ihren Platz oft längst beansprucht. Gute Selbstorganisation beginnt deshalb mit einer realistischen Betrachtung der verfügbaren Zeit und der Frage, welche Arbeit überhaupt beeinflussbar ist.
Interessant ist auch der Blick auf Entscheidungen und Beteiligung. Gegenstimmen stören Prozesse zunächst, können Entscheidungen aber verbessern. Beteiligung verliert dagegen ihren Wert, wenn die wesentlichen Entscheidungen bereits gefallen sind. Für Führung bedeutet das, Widerspruch nicht nur zu erlauben, sondern früh genug einzubeziehen, damit er noch etwas verändern kann.
Damit verbindet sich für mich ein roter Faden: Führung gestaltet immer auch Bedingungen. Wer bessere Zusammenarbeit, Leistung oder Veränderungsfähigkeit erwartet, sollte deshalb nicht nur fragen, was Menschen anders machen müssen. Ebenso wichtig ist die Frage, welche Strukturen ihr heutiges Verhalten vernünftig erscheinen lassen.
Quellen: Inga Höltmann, XING News Personalwesen, MWonline
Soft Skills & Kommunikation
Kommunikation wird besonders interessant, wenn sie unbequem wird. Mehrere Beiträge drehen sich um Kritik, Feedback, Widerspruch und die Frage, wie viel Offenheit Zusammenarbeit tatsächlich verträgt.
Feedback ist dafür ein gutes Beispiel. Ob Menschen es als hilfreich erleben, hängt offenbar auch davon ab, wie stark es ihr Selbstbild berührt. Damit wird verständlich, warum selbst achtsam formulierte Rückmeldungen sehr unterschiedlich ankommen können. Eine gute Feedbacktechnik löst dieses Problem nicht automatisch. Wer Feedback gibt, sollte damit rechnen, dass auf der anderen Seite mehr passiert als eine rationale Einordnung.
Auch Empathie verdient eine differenziertere Betrachtung. Sie wird schnell als Voraussetzung guter Führung gefeiert und ebenso schnell wieder infrage gestellt, sobald Leistung, Entscheidungen oder Konflikte härter werden. Mich überzeugt diese Pendelbewegung wenig. Empathie bedeutet schließlich nicht, jede Perspektive zu übernehmen oder schwierige Entscheidungen zu vermeiden. Sie hilft zunächst, die Situation eines anderen Menschen besser zu verstehen. Was daraus folgt, bleibt eine separate Entscheidung.
Konkreter wird das bei Teams. Neue Mitglieder integrieren sich leichter, wenn Arbeitsweisen und persönliche Präferenzen besprechbar werden. Persönliche Fragen, gegenseitige Beschreibungen der eigenen Arbeitsweise und später auch die Reflexion von Persönlichkeitsunterschieden können dabei helfen. Entscheidend ist weniger die einzelne Methode als die Bereitschaft, Zusammenarbeit explizit zu machen. Viele Missverständnisse entstehen schließlich dort, wo Menschen erwarten, dass andere schon irgendwie wissen werden, was sie brauchen.
Auch Meetings profitieren von diesem Prinzip. Statt sofort Positionen gegeneinanderzustellen, kann es helfen, zunächst die Argumente für verschiedene Möglichkeiten zu sammeln und danach zu entscheiden. Das klingt unspektakulär. Gerade deshalb gefällt es mir. Gute Kommunikation braucht nicht für jedes Problem ein neues Modell. Manchmal reicht eine bessere Frage.
Quellen: MWonline, Katharina von 9 Spaces, Sonja Hanau, XING News Personalwesen
KI & Zukunft der Arbeit
Die KI-Diskussion verschiebt sich. Die Fragen drehen sich zunehmend weniger um einzelne Funktionen und stärker darum, welche Arbeit Menschen künftig übernehmen und welche Fähigkeiten sie dafür benötigen.
Die Veränderungen können erheblich sein. Ein Unternehmen wird als Beispiel dafür genannt, wie Automatisierung mit einer drastischen Reduzierung der Beschäftigtenzahl einhergeht. Gleichzeitig wächst die Sorge um Einstiegsjobs. Gerade Tätigkeiten, mit denen Berufseinsteiger bisher Erfahrung gesammelt haben, gehören zu den Aufgaben, die sich vergleichsweise gut automatisieren lassen. Damit entsteht eine paradoxe Situation: Unternehmen erwarten künftig mehr Urteilsfähigkeit und Selbstständigkeit, während einige der bisherigen Wege dorthin verschwinden.
Für Learning & Development und HR ist das eine wichtige Frage. Wenn Einstiegsaufgaben automatisiert werden, müssen Organisationen bewusster gestalten, wie Nachwuchskräfte Erfahrung aufbauen. Mentoring, reale Verantwortung, begleitete Praxis und Rückmeldung könnten dadurch wichtiger werden. Erfahrung lässt sich schließlich nicht downloaden.
Auch an anderer Stelle taucht Urteilskraft auf. Im Recruiting wird KI teilweise eingesetzt, ohne dass Menschen die Ergebnisse kontrollieren. Beschäftigte greifen wiederum auf nicht freigegebene Anwendungen zurück und teilen dabei zum Teil sensible Informationen. Gleichzeitig wächst die Forderung nach stärkerer Kontrolle besonders leistungsfähiger Systeme. Technik entwickelt sich schnell, verantwortliche Nutzung deutlich ungleichmäßiger.
Dazu passt ein organisatorischer Gedanke: KI verstärkt häufig, was bereits vorhanden ist. Unklare Prozesse, schlechtes Wissensmanagement oder widersprüchliche Verantwortlichkeiten verschwinden nicht dadurch, dass ein intelligentes System hinzukommt. Im ungünstigsten Fall werden sie lediglich schneller.
Die entscheidende Kompetenz könnte deshalb zunehmend darin liegen, sinnvolle Aufgaben für KI zu erkennen, Ergebnisse beurteilen zu können und Verantwortung dort zu behalten, wo sie hingehört. Das ist weniger spektakulär als die nächste Produktdemo. Für Organisationen dürfte es erheblich relevanter sein.
Quellen: XING News Personalwesen, Inga Höltmann, Superhuman – Zain Kahn
Lernen, Methoden & Tools
Je leichter Lernen wird, desto interessanter wird die Frage nach der Reibung. KI kann Inhalte anpassen, Informationen schneller bereitstellen und individuelle Lernwege unterstützen. Genau darin liegt ein möglicher blinder Fleck.
Kompetenz entsteht nicht allein dadurch, dass Menschen schnell die passende Information erhalten. Ausprobieren, Irrtum und Widerspruch gehören zum Entwicklungsprozess. Wer immer unmittelbar eine plausible Antwort bekommt, spart Zeit, verliert möglicherweise aber Gelegenheiten, eigenes Urteil zu entwickeln. Die Herausforderung für Learning & Development besteht deshalb darin, KI sinnvoll zu nutzen und gleichzeitig genügend produktive Reibung zu erhalten.
Dazu passt die Forderung, zuerst die Lernarchitektur zu betrachten. Einzelne Angebote können hervorragend gestaltet sein und trotzdem wenig bewirken, wenn Kompetenzmodelle, Lernprinzipien und Anwendungsmöglichkeiten fehlen. Entscheidend ist der Zusammenhang: Welche Fähigkeiten sollen entstehen, welche Erfahrungen brauchen Menschen dafür und wo können sie das Gelernte tatsächlich ausprobieren?
Auch individuelles Lernen braucht Kontext. Ein Beitrag zum persönlichen Wissensmanagement unterscheidet treffend zwischen dem Wiederfinden einer Information und der Navigation durch ein Wissensgebiet. Viele einzelne Notizen ergeben noch kein Verständnis. Erst Beziehungen, Zusammenhänge und eine sinnvolle Struktur machen Wissen anschlussfähig. Für organisationales Lernen gilt Ähnliches.
Noch grundsätzlicher wird das beim organisationalen Gedächtnis. Wenn Projekte enden, Teams wechseln und Erfahrungswissen mit einzelnen Personen verschwindet, verlieren Organisationen mehr als Informationen. Sie verlieren Kontext: Warum wurde etwas entschieden? Was wurde bereits ausprobiert? Warum hat ein Ansatz funktioniert oder ist gescheitert? Ohne diese Erinnerung wiederholen Organisationen ihre Lernschleifen häufiger als nötig.
Für mich laufen diese Gedanken an einem Punkt zusammen: Zugang zu Wissen wird durch KI immer einfacher. Lernen bleibt trotzdem Arbeit. Menschen müssen Erfahrungen machen, Unterschiede erkennen, Zusammenhänge herstellen und ihr eigenes Urteil entwickeln. Vielleicht sollte Learning & Development künftig sogar bewusster entscheiden, wo Lernen leicht sein darf und wo eine gewisse Anstrengung ausdrücklich erwünscht ist.
Quellen: managerSeminare, Gedankenkapital, Andy’s Knowledge Forge, XING News Personalwesen
Eine Frage zum Schluss
Mich beschäftigt nach diesen zwei Wochen vor allem eine Frage: Wenn KI immer mehr Reibung aus unserer Arbeit entfernt, welche Reibung sollten wir bewusst behalten, weil Menschen genau daran lernen und wachsen?