Was man wirklich braucht, um erfolgreich zu sein

Weisheit

Um erfolgreich zu sein, braucht man zuallererst emotionale Intelligenz. … im Kern geht es darum, wie man mit Menschen redet, wie man sie überzeugt. Es sind nicht die Klügsten, die Erfolg haben, auch nicht die Stärksten. Es sind die Fittesten, es ist knallharter Darwinismus. Und heute bedeutet Darwinismus: soziale Fähigkeiten zu haben und ein Experte auf einem Feld zu sein. Etwas zu finden, das man mag. Und der Beste darin zu werden.

Daniel Shechtman (DIE ZEIT, 2.7.2015)

Daniel “Dan” Shechtman erhielt 2011 den Chemie-Nobelpreis für die Entdeckung quasiperiodischer Kristalle.

Wie Coaching dir bei der Potentialentwicklung hilft

Anke-Thomas
Anke Thomas

Ich spreche mit Anke Thomas, Coach mit Führungserfahrung in der Automobilbranche. Sie weiß Menschen in herausfordernden Situationen zu helfen. Dazu gehört auch, dass Menschen Neues lernen, um eben diese herausfordernden Situationen zu meistern.

Der dm Gründer Götz Werner sagt in dem Film „Die stille Revolution“ es gäbe zwei Wege des Lernens. Entweder Einsicht oder Katastrophe. Wie lernen deine Coachees?

Ein Zitat des Neurobiologen Gerald Hüther fasst mein Verständnis von Lernen zusammen „Wenn wir einander wie Objekte behandeln, ist Potentialentwicklung unmöglich – wenn wir uns wie Menschen begegnen, ist Potentialentwicklung unvermeidbar.“

Wenn der Coachee im sicheren Umfeld des Coachings genau diesen Raum hat – mehr Vertrauen in sich gewinnt und durch diese Wertschätzung sich selbst gegenüber sicherer wird – dann wird er unabhängig vom Außen.

Und das fängt an mit der Beziehung zu mir selbst. Viele vergessen, dass einer der wichtigsten Faktoren beim Lernen der spielerische Umgang mit mir selbst ist – was fällt mir leicht, wo spüre ich meine Grenzen… a-ha, und ich probiere es weiter. Das kann ich nur, wenn ich mir meiner bewusst bin und mich akzeptiere, so wie ich bin. Und da wir in einer bewertenden Umwelt leben, die uns diesen kindlichen, spielerischen Umgang mit dem Lernen aberzogen hat,  führe ich meine Coachees dahin zurück: damit sie sich schätzen, gerade weil sie an Grenzen kommen – und eigenverantwortlich immer mal wieder entscheiden über neue Grenzen zu gehen, um zu lernen. Und wenn sie dabei auf den Hintern fallen, sich nicht verurteilen, sondern sich amüsieren und es neu versuchen. Wenn der Coachee im sicheren Umfeld des Coachings genau diesen Raum hat – mehr Vertrauen in sich gewinnt und durch diese Wertschätzung sich selbst gegenüber sicherer wird – dann wird er unabhängig vom Außen.

Darüber hinaus behandelt er  oder sie Menschen um sich wertschätzender, ohne Bedingungen zu stellen. Im organisationalen Kontext, wenn mehrere Personen sich und ihr Umfeld verändern, kann das langfristig zu einer deutlich verbesserten Lernkultur führen.

Wie läuft bei dir ein typisches Coaching ab?

Jedes Coaching ist ein ganz individueller Prozess. Dennoch gibt es einige Elemente, die typisch sind.

Am Anfang steht immer ein Gespräch zum Kennenlernen, sich beschnuppern. Denn es ist nichts wichtiger als die Beziehung zwischen Coach und Coachee für den Lernerfolg des Coachees, das zeigen zahlreiche Studien.

Wenn dann das Anliegen oder Ziel für das Coaching gefunden ist, starten wir mit dem eigentlichen Coaching. Du formulierst ein attraktives Ziel für die Veränderung. Du reflektierst Dein Handeln, mögliche Lösungen und findest Deine Lösung. Gemeinsam schauen wir uns an, ob es Blockaden gibt und wie Du diese überwinden kannst. Du setzt Deine Entscheidungen in konkretes Handeln um. Um das Ergebnis des Coaching nachhaltig zu verankern, probierst Du neues Verhalten und neues Denken auch zwischen den Sitzungen alleine weiter. Bei den “Tretpfaden von Gedanken und Verhalten“  ist die Forschung sich nicht ganz einig – man darf davon ausgehen, dass man ein neues Verhalten und Denken mindestens drei Wochen täglich anwendet, bevor man einen neuen neurologischen Tretpfad eingerichtet hat.

Kannst du ein Fallbeispiel skizzieren?

Eine Führungskraft bemerkt, dass ihr in den letzten Monaten immer häufiger Energie fehlt. Die Mitarbeiter melden zurück, dass sie sich ungerecht behandelt fühlen. Auch im Privaten liegt einiges im Argen, die Freundin denkt über Trennung nach. Die Führungskraft will etwas verändern, weiß aber nicht was und wie.

Wir telefonieren, der Coachee schildert mir sein Anliegen, wir machen einen Termin für ein Erstgespräch aus. Dazu schicke ich ein paar Fragen zur Selbstreflexion. Beim Erstgespräch beschreibt der Coachee die Situation und definiert das Ziel fürs Coaching: „Ich möchte Klarheit finden, was die Energie nimmt. Ich möchte herausfinden, was ich verändern kann im Innen und Außen, damit es mir und den Menschen um mich herum gut geht. Ich möchte diese Veränderung bis in vier Monaten so konkret angehen, dass ich, meine Mitarbeiter und meine Freundin die Veränderung sehen.“

Da der Coachee viel beruflich unterwegs ist, vereinbaren wir eine erste persönliche Coaching Sitzung, von den drei Folgesitzungen finden zwei Sitzungen telefonisch und eine persönlich statt. Wir arbeiten mit unterschiedlichen Methoden. Und kommen an einen „neuralgischen Punkt“ – Glaubenssätze, die den Coachee davon abgehalten hat, mit sich selbst achtsam umzugehen. Nachdem der Coachee die Glaubenssätze bearbeitet hat und loslässt, will er neue achtsame Verhaltensweisen in sein Leben integrieren. Ich empfehle ihm, sich mithilfe eines Kurses die für ihn passenden Achtsamkeitsmethoden anzueignen und empfehle ihm geeignete Trainer. Nach acht Wochen telefonieren wir und reflektieren, was sich alles verändert hat: der Coachee wird seinen Job verändern, mehr Zeit für sich selbst und seine Partnerschaft nehmen.
 
Was sind Erfolgsfaktoren deines Coachings?

Das ist eine Kombination der Beziehung zum Coachee, meinem Vertrauen in den Coachee – und Methodenvielfalt. Wenn ich als Coach ein herausforderndes Lernumfeld schaffe und der Coachee dadurch angeregt wird – dann passiert Veränderung. Die Fokussierung von Methoden und Fragen auf das positive Potential des Coachees und meine feste Überzeugung, dass die Lösung im Coachee liegt und nur gefunden werden will – das kann viel bewegen. Und die Vielfalt meiner Methoden ist mir wichtig, da Menschen aufgrund ihrer Unterschiedlichkeit auch im Lernen so verschieden sind: der eine braucht Visualisierung, ein anderer muss sich bewegen; der eine braucht Empathie, ein anderer Humor; der eine kommt an sein Thema am besten mit der Gewaltfreien Kommunikation heran, bei einem anderen funktioniert The Work.

Und wie kreierst du diese Erfolgsfaktoren?

Mich hier komplett einzulassen auf den Coachee, ohne eigene Vorlieben zu bespielen – das ist das für mich Entscheidende für den Erfolg. Ich mache nur Angebote, frage und erläutere Methoden, die helfen können – letztendlich entscheidet aber der Coachee, was zu ihm oder ihr passt. Um das zu können, bin ich selbst Fan von achtsamen Methoden. Um und mich hier ganz auf den Coachee einlassen zu können – durch Achtsamkeitsmethoden bin ich schnell in der Lage, mich in diesen Zustand zu versetzen.

Und dem Coachee empfehle ich ein angenehmes Umfeld, möglichst weg vom Problem oder Anliegen – damit Lernen überhaupt möglich ist.  Gern in meinen Räumen oder in der Natur. Darauf achte ich besonders dann, wenn wir Telefoncoaching machen, da es für die meisten Coachees keine Selbstverständlichkeit ist, für sich zu sorgen.  Den eigenen Lernraum positiv zu gestalten, das wird sich für den Coachee weit über das aktuelle Anliegen hinaus verankern – und sich auszahlen!

Vielen Dank, Anke, für die aufschlussreichen und spannenden Antworten. Wer mehr über Anke wissen will, findet bei at-Change viele weitere Informationen.

Mythos: Agiles Lernen ergibt sich von selbst

Mythos

Eine verbreitete naive Annahme lautet: Agiles Lernen ergibt sich von selbst. Wenn dem so wäre, wäre das natürlich bequem. Man braucht nur ein Learning Management System (LMS) haben, und die Menschen werden schon selbst wissen, ob und wann sie was lernen möchten. Die Aufgaben von Learning & Development wären minimiert (für was brauchen wir L&D eigentlich noch?), und zudem wäre dieser naive Ansatz budgetschonend. Allerdings tut man den Menschen und dem Unternehmen damit keinen Gefallen.

Susanne Heinz schreibt in der aktuellen Ausgabe des Weiterbildungsmagazins managerSeminare einen Artikel, den ich allen sehr ans Herz legen möchte, die den Wandel im Corporate Learning gestalten. Hier bekommst du eine Zusammenfassung, garniert mit eigenen Gedanken. Bitte lies den ganzen Artikel im Original (managerSeminare August 2019, S. 70-76, als eDoc für Abonnenten umsonst).

Es geht um agile Lernformen. Susanne Heinz untersucht die Situation des agilen Lernens in Unternehmen und unterzieht verbreitete Annahmen einem Faktencheck. Sie identifiziert 6 Mythen, die effektives Lernen massiv behindern können.

Mythos 1: Agiles Lernen erfolgt am besten direkt am Arbeitsplatz

Learning by Doing ist wichtig, aber für die Verankerung von  Lerneffekten muss bewusst gelernt werden (sonst werden einfach nur Aufgaben abgearbeitet).

Konsequenz: Das Unternehmen und die Führungskräfte müssen Möglichkeiten schaffen und Zeit zur Verfügung stellen für Austausch und bewusstes Lernen.

Mythos 2: Mitarbeiter organisieren sich beim agilen Lernen komplett selbst

Selbstorganisiertes Lernen ist keine Selbstverständlichkeit und erschöpft sich oft in Lernkonsum. Selbstorganisiertes Lernen bedeutet auch nicht, die Menschen in der Unüberschaubarkeit der Lernmöglichkeiten allein zu lassen.

Konsequenz: Mitarbeiter benötigen eine professionelle Lernbegleitung. Diese Aufgabe können Lerncoaches oder Personalentwickler übernehmen. Der Transfer kann zusätzlich durch digitale Werkzeuge unerstützt werden (s. Interview “everskill – Transfer mit digitalem Coach“).

Mythos 3: Agile Weiterbildung findet immer spontan statt

Hier spricht Susanne Heinz einen extrem wichtigen Punkt an, der in der Digitalisierungs-Euphorie unterzugehen droht. Dass nämlich ein zeit-und ortsunabhängiger Zugriff auf Lernressourcen möglich ist, heißt noch lange nicht, dass spontanes Lernen zukünftig das einzige Lernen ist. Natürlich kann es auch mal ausreichend sein, sich mit einem schnellen “Lern-Nugget” auf die nächste kleine Aufgabe vorzubereiten. Aber in der Weiterbildung muss man auch strategisch denken, und den Lernern ermöglichen, sich mit echten Kompetenzen auf die Zukunft vorzubereiten.

Konsequenz: Weiterbildung muss (auch) geplant und strategisch erfolgen. Strategisch ausgerichtete Formate und Programme werden gebraucht. Für L&D ergibt sich die Anforderung, eine “Ambidextrie” (Beidhändigkeit) umzusetzen: Sowohl spontanes Lernen als auch vorausschauendes Lernen.

Mythos 4: Menschen sind grundsätzlich lernbegeistert

Menschen sind im Grunde neugierig und lernwillig. Diese Bereitschaft wurde oft abtrainiert oder die bisherigen Lernerfahrungen waren wenig erbaulich. Vielleicht hat man es sich auch gemütlich eingerichtet oder man meint, vor lauter operativem Geschäft keine Zeit zu haben. Lernen erfordert aber Offenheit, Energie und Zeitinvest. Wenn wir nun davon ausgehen, dass alle Mitarbeiter total lernbegeistert sind, werden wir sicherlich oft darin bestätigt, viele Menschen werden allerdings abgehängt.

Konsequenzen: Lernformen sollten gemischt werden (alt und neu), auch innerhalb von Curricula oder Formaten, um allen Lernern Angebote zu machen. Die Führungskräfte sollten das selbstgesteuerte Lernen sichtbar vorleben.

Mythos 5: Agiles Lernen ist grundsätzlich digital

Allzuoft werden Präsenzlernen und digitales Lernen gegeneinander ausgespielt, anstatt unterschiedliche Lernformen sinnvoll nebeneinander einzusetzen oder sich ergänzen zu lassen.

Konsequenz: L&D sollte genau prüfen, welche Lernformen für welches Lernen besser passen. Kann ein Thema allein vorm PC gut gelernt werden? Ist das wirklich so? Oder lernt es sich besser im Miteinander? Können Lerner von Feedback profitieren? Können Lerner von professioneller Begleitung profitieren? Geht es um Wissensvermittlung oder geht es um Kompetenzentwicklung? WordPress (das CMS, auf dem dieser Blog läuft) kann ich mir weitgehend selbst beibringen, Soft Skills dagegen kaum.

Mythos 6: Jedes Unternehmen ist bereit für agiles Lernen

Neues Lernen – agiles Lernen – kann in unterschiedlichen Unternehmen sehr unterschiedlich ankommen. Es ist eine Frage der Kultur und der Historie.

Konsequenz: Die Unternehmen sollten das Thema angehen, aber den eigenen Reifegrad einschätzen und damit rechnen, dass Veränderung Zeit benötigt – wir reden hier über einen Kulturwandel. Es sollte klar kommuniziert werden, dass Lernen erwünscht und notwendig ist. Neue zentrale Angebote sollten aufgestellt werden, und auch Bottom-up Initiativen sollten unterstützt werden.

Aristoteles – Beeinflussung seit 2400 Jahren

Aristoteles
Aristoteles-Büste, römische Kopie nach einer Skulptur des Bildhauers Lysippos (Quelle: Wikimedia Commons, gemeinfrei)

Der Harvard Business Review Artikel The Art of Persuasion Hasn’t Changed in 2,000 Years über Aristoteles Kunst der Beeinflussung wurde auf LinkedIn fast 2000 mal gelikt und via Twitter 100 mal retweetet. Die Frage ist, wie häufig wurde er gelesen?

Hier ist der kostenlose Micro-Blinkist Service und eine kurze Zusammenfassung des lesenswerten Beitrags:

Das Gehirn hat sich die letzten 2000 Jahre nicht geändert und so auch nicht die Kunst, Einfluss auf andere zu nehmen.

Es ist fundamental in der heutigen wissensbasierten Wirtschaft, Einfluss zu nehmen und Ideen in Köpfe und Herzen der Menschen zu bekommen. Menschen zu beeinflussen, trägt bis zu einem Viertel zum amerikanischen Bruttonationaleinkommen bei.

Schon Aristoteles wusste, beeinflussen ist erlernbar und setzte hierzu ein Weiterbildungsprogramm für alle Menschen auf. Das Weiterbildungsprogramm und der damit einhergehende Verlust des alleinigen Zugangs zu der rhetorischen Macht wurde von der politischen Klasse im antiken Griechenland als bedrohend erlebt.

Die 5 Prinzipen für erfolgreiche Beeinflussung nach Aristoteles

  • Ethos: Die Glaubwürdigkeit des Redners und das Vertrauen, das die Zuhörer zu ihm haben. Walk the Talk!
  • Logos: Liefere nachvollziehbare Argumente mit überprüfbaren Daten und Fakten!
  • Pathos: Die Empfehlung von Aristoteles ist Emotionen durch Geschichten zu erzeugen und zu transportieren. Über 2400 Jahre später erhielt die Idee Einzug in die Businesswelt mit dem Label “Storytelling”.
  • Metapher: “Das bei weitem Größte ist es, ein Meister der Metapher zu sein“, so Aristoteles.
  • Prägnanz: Nach Aristoteles soll ein Argument klar und in wenigen Worten kommuniziert werden. Das beste Argument zu Beginn, da später die Aufmerksamkeit nachlässt [und das schon im alten Griechenland und ohne Smartphones].

Ja, Herr Aristoteles, Beeinflussen ist erlernbar! Wie wirkt Logos, Pathos und Ethos bei uns?  Wie erzeuge ich Logos, also klare, stichhaltige Argumente, die in einen nachvollziehbaren Vorschlag  münden. Wie schaffen ich Pathos, ohne meine Persönlichkeit zu verbiegen. Wie kommunizieren ich Bilder, die Gefühle zum Empfänger transportieren? Das muss tatsächlich ausprobiert und reflektiert werden, damit unsere Beeinflussung Verbesserung erlangt. Die Möglichkeit haben heute – im Gegensatz zu der voraristotelischen Zeit – alle. 

Das sind zwei der bewährtesten und erfolgreichsten  Beeinflussungsprogramme in der unternehmerischen Weiterbildung:

Influencing For Results In Organisations (IFRIO): Viele Übungen mit Videofeedback und individuellem Coaching

Positive Power and Influence® – Positiv Beeinflussen:  Integriert in der Harvard Business School.

Und keine Sorge, es heißt hier nicht  “Influence like it’s 370 BC”. In die Programme  fließen neuste psychologische Erkenntnisse ein. Außerdem unterstützen Blended Learning Anteile, die nicht einmal Aristoteles zur Verfügung hatte, den Lernerfolg.

Zum World Youth Skills Day: Effektivitäts-Hindernisse und Soft Skills für Millennials

Event

Der World Youth Skills Day ist ein internationaler Thementag und findet am 15. Juli statt. Das ist ein Weg, Aufmerksamkeit zu generieren für ein wichtiges Thema. Es ist mir bewusst, dass die weltweite Situation von Jugendlichen und jungen Erwachsenen für uns in Deutschland auf den ersten Blick nicht so sehr wichtig erscheint. Uns geht es ja gut. Die größte Sorge der Millennials hierzulande ist ihre individuelle Work-Life-Balance (heisst es). Wir haben es jedoch mit einer globalen Herausforderung zu tun und nichts, was in diesem Maßstab auf der Welt passiert, kann uns egal sein (denke an die Erderwärmung oder an Migrationsbewegungen). Werfen wir mal einen Blick auf die Situation der Millennials, zunächst eher global und dann eher in unserem Kulturkreis.

Die Herausforderung

Der World Youth Skills Day wurde von den UN ins Leben gerufen aufgrund der Tatsache, dass die Jugendarbeitslosigkeit eines der schwerwiegendsten Probleme für die Wirtschafsräume und Gesellschaften auf der ganzen Welt ist – sowohl in Entwicklungsländern als auch in entwickelten Ländern. Einige Fakten:

  • Es fehlen Jobs. Mindestens 475 Millionen neue Jobs müssten im nächsten Jahrzehnt geschaffen werden, um derzeit arbeitslose junge Menschen und 40 Millionen neue Arbeitssuchende pro Jahr aufzufangen.
  • Viele der vorhandenen Jobs sind prekär. 1,44 Milliarden Menschen arbeiten in “vulnerable employment conditions”.
  • Viele junge Menschen sind nicht vorbereitet für die Arbeitswelt.

Die Lösung

Da die Geburten weltweit nicht zurückgehen, bleibt vor allem eine Lösung: Lernen, und zwar lebenslanges Lernen. Ein Hauptziel für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, Agenda 2030) lautet:

Ensure inclusive and equitable quality education and promote lifelong learning opportunities for all.

Der Zugang zu erschwinglichen und hochwertigen Angeboten von technischer und beruflicher Ausbildung ist der Schlüssel. Die jungen Menschen brauchen Skills, um würdige Arbeit zu bekommen oder sich selbständig zu machen, um Geschlechterbarrieren und prekäre Arbeitsverhältnisse zu überwinden, und um sich selbst und die eigene Gesellschaft zu entwickeln.

Effektivitäts-Hindernisse für Millennials

Im Vergleich zu manch anderen Regionen in der Welt haben wir in unserer Region eher Luxusprobleme. Nichtsdestotrotz sind es Herausforderungen, und sie machen den Menschen und den Organisationen zu schaffen.

Anlässlich des World Youth Skills Day 2018 hat HBR Ascend eine Befragung durchgeführt. HBR Ascend ist eine Karriere- und Weiterbildungsplattform für Millenials von Harvard Business Review. In dieser Studie (4 Critical Skills for Highly Effective Millennials) wurde erhoben, welche Barrieren der Effektivität der Millennials entgegen stehen. Leider erfahren wir nicht, aus welchen Regionen die Befragten der Studie kommen – nur, dass ein Querschnitt unterschiedlicher Branchen abgebildet ist. Ich vermute, wir bewegen uns hier in der westlichen Welt. Was hindert also Millennials nach eigener Einschätzung daran, effektiv zu arbeiten?

  • “Zu viel zu tun” (40%, von Männern häufiger genannt als von Frauen)
  • Klüngeleien am Arbeitsplatz (39%, von Frauen häufiger genannt als von Männern)
  • Zu viele Meetings (33%)
  • Unklare Rolle oder Aufgaben (30%)
  • Restriktive Unternehmenskultur (28%)
  • Mangelnde Zusammenarbeit im Team (27%)
  • Mangelnde oder mangelhafte Weiterbildung (16%)

Da gibt es also einige Baustellen für die Unternehmen. Die Unternehmen sollten nicht nur in den Recruiting-Bemühungen glänzend dastehen und tolle Onboarding-Programme haben, sondern auch tatsächlich attraktive Arbeitsumgebungen bieten – möglichst ohne Hindernisse für die Effektivität. Es ist im ureigensten Interesse der Unternehmen. Ein Tischkicker ist nicht falsch, aber noch keine gute Unternehmenskultur. Wenn ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein will, braucht es vor allem eine ermöglichende Unternehmenskultur, in der man so kommuniziert und zusammenarbeitet, dass alle effektiv sein können.

Die wichtigsten Soft Skills für Millennials

Die Studie weiter: Die Millennials sind gut ausgebildet auf der technischen Seite, es mangelt allerdings an Soft Skills. Und gerade die Soft Skills sind die Skills, die nicht veralten (wie das technische Wissen) und für die Effektivität essentiell sind. Folgende vier Soft Skills wurden als entscheidend identifiziert:

  • Emotionale Intelligenz (eigene Resilienz, sich verbinden mit anderen)
  • Stress-Management (klarkommen in der VUCA Welt)
  • Einflussfähigkeiten (für die jetzige Zusammenarbeit, und um später kollaborative Leader zu werden)
  • Analytische Fähigkeiten (Zusammenhänge verstehen, komplexe Probleme lösen)

Nur sehr wenige Millennials glauben, dass sie bereits gute Soft Skills mitbringen. Die Millennials verstehen die Potenziale von Soft Skills für den eigenen Erfolg und tun gut daran, die Entwicklung der eigenen Soft Skills im Blick zu behalten und aktiv voranzutreiben. Unternehmen müssen in die Weiterbildung der Soft Skills investieren – es lohnt sich!

Die stille Revolution – Achtsamkeit in der Arbeitswelt

Gnothi Sauton

Beim diesjährigen Trainertreffen der Corporate Learning Einheit unseres Kunden wurden Ausschnitte des Films „Die stille Revolution“ gezeigt. Der Film thematisiert den Kulturwandel der Arbeitswelt und die Frage, wie ein Führungsstil auszusehen hat, um die epochalen Veränderungen, die da gerade mit Karacho um die Ecke kommen, zu meistern.

Wir sehen und hören die unterschiedlichen Protagonisten der Achtsamkeit und des New Work im Wechsel mit Bildern von Bäumen im Gegenlicht, Metropolen, Stränden und Wäldern untermalt von Klaviermusik. Zu Wort kommen unter anderem der gute Anselm Grün, bei dem die freundliche Ausgeglichenheit aus jeder Pore spricht, der dm Gründer Götz Werner mit sympathischem kurpfälzischem Dialekt oder der lernbegeisterte Neurobiologe Gerald Hüther. Sie alle haben natürlich auch etwas zu sagen. Sätze und Fragen, die für sich inspirieren oder denen man leicht zustimmen kann:

  • Was ist die Motivation hinter der Motivation?
  • Wir sollen aufhören zu glänzen und beginnen zu leuchten. (Sein anstatt Schein)
  • Das Bewusstsein fragt immer wozu und warum. Der Verstand fragt wie geht’s.
  • Wir haben uns zu lange mit dem Know-how und zu wenig mit dem Know-why beschäftigt.
  • Führungskräfte sind häufig begeistert von sich selbst. Sie müssten eigentlich die Inspiration haben, wie ein Funkensprüher ihre Begeisterung auf andere zu übertragen.
  • Führungskräfte sollen heute keine Dompteure mehr sein, sondern Animateure und Menschen helfen, sich zu entwickeln und zu entfalten.

Die Handlungsanweisung vom Chief Mindfulness Officer at SAP Peter Bostelmann, um Bewusstsein zu erweitern, die ureigene Motivation kennenzulernen und echt und bei sich zu sein, ist die Meditation: Das Ein- und Ausatmen, im Hier und Jetzt zu sein. Die Stille, so eine weitere Stimme des Films in einer andere Sequenz, konfrontiert den Meditierenden mit dem eigenen ungelebten Leben und bringt ihn zu wesentlicheren Fragen. Die Stille erzeuge Klarheit.

Tatsächlich sind es eher die angenehm selbstbewussten Menschen mit einer guten Portion Empathie in meinem Bekanntenkreis, die meditieren oder wie Walt Hopkins seit Jahrzehnten fast jeden Morgen sieben Minuten Journaling betreiben. Doch auf eins sollte man bei aller Achtsamkeit achten. Bitte kein weiterer unterschwelligen Imperativ, wie der postmoderne Menschen und Mitarbeiter zu sein hat. Zu schnell würde dann der Wert des Bewusstseins überführt werden in ein weiteres Business Label und das angebliche Sein wird zum Schein. Ein neues Rattenrennen wäre eröffnet: Ich bin bewusster als Du!

Das wirtschaftsjournalistische Mastermind Wolf Lotter erinnert in dem Film „Die stille Revolution“, an die Inschrift „Erkenne Dich selbst“ des Apollotempels. Zu dieser Erkenntnis zählt auch, die kleinen und größeren Dämonen und Fehlbarkeiten in uns zu sehen:

  • Bei Missverständnissen, die Schuld bei anderen zu suchen.
  • Das überzufällig häufige Sich-Unfair-Behandelt-Fühlen.
  • Häufiger als angemessen zu glauben, es besser zu wissen als andere.
  • Bestätigungen des eigenen Weltbildes zu suchen und die Realität danach ausrichten.

Bewusstsein hilft. Aber auch hier zunächst mal ans eigene Näschen fassen und nicht glauben, da ich meditiere bin ich besser. Aber in einer achtsamen stronger loving world sollte es natürlich den kleinen – ob erlernt oder genetisch schon vorhandenen – Dämon Vergleiche nach außen nicht geben. Viel Spaß beim Prozess der Potentialentwicklung oder wie Anselm Grün sagt, der Lebenserweckung.

Beitragsbild: Foto von Immanuel Giel (Gnothi sauton auf einem Fenster im Kulturhaus der Stadt Ludwigshafen)

Digitalisierung ist keine Cupcake-Party

Fundsache

Autsch! Aber das musste ja mal sein: Panos Meyer gießt beißenden Spott über die Digitalisierungs-Evangelisten. Seine Kritik: Die Inszenierung der Digitalisierung, die niemandem weh tut und allen nur ganz viel Fun bringt, ist leeres Gerede und geht an den eigentlichen Herausvorderungen vorbei.

Es kann nicht im Interesse der deutschen Wirtschaft sein, wenn deren führende Vertreter die grundlegendste Veränderung in der Wertschöpfungsarchitektur seit der Industrialisierung als lustige Cupcake-Party inszenieren. Das ist unseriös, unterkomplex und wird den Herausforderungen, die vor uns liegen, nicht gerecht.

Panos Meyer

Lustig zu lesen: Warum die Gute-Laune-Digitalisierung eine Farce ist – Macht den Leuten nichts vor!

*Nachdenklich* Wir leben in unsicheren Zeiten (VUCA-Welt!). Eine komplett einseitige Kommunikation der Digitalisierung hilft uns da nicht. Die Digitalisierung ist keine Cupcake-Party, da stimme ich Panos Meyer zu.

Lebenslanges Lernen – ja bitte! Oder doch nicht?

Studie

Wir werden mit Umwälzungen der Arbeit und des Lernens konfrontiert. Dennoch sind die Deutschen erstaunlich gelasssen. Das zeigt die Vermächtnis-Studie zu gesellschaftlichen Entwicklungen von DIE ZEIT, infas und WZB. Es wurde mit 2070 repräsentativ ausgewählten Personen gesprochen.

Die Einstellungen zu unterschiedlichen Themen wurden hinsichtlich dreier Dimensionen erfragt:

  • Das Hier und Jetzt: Wie ist es?
  • Die normativen Vorstellungen: Wie sollte es sein?
  • Die Wahrnehmung der gesellschaftlichen Entwicklung: Wie wird es sein?

Die Ergebnisse der Studie sind in vielerlei Hinsicht interessant: Das Vermächtnis – Wie wir leben wollen. Und was wir dafür tun müssen. (Broschüre Download)

Ein Thema dieser Studie ist für mich von besonderem Interesse: Lebenslanges Lernen (in der Broschüre ab Seite 32). Seit langer Zeit ist die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens bekannt, doch die Deutschen wurden eher als unwillig und unflexibel dargestellt. In der Vermächtnis-Studie ergibt sich nun ein anderes Bild: Über 70% der Menschen haben eine positive Einstellung zu lebenslangem Lernen. Sie halten lebenslanges Lernen für wichtig und attestieren sich eine große Offenheit gegenüber dem lebenslangen Lernen. Und fast 90% empfehlen diese Offenheit den nachfolgenden Generationen. So weit so gut.

Wir kommen jetzt zur dritten Dimension, nämlich der Frage: Was wird sein? Hier kippt das Bild. Man selbst hält sich für aufgeschlossen, aber man hält die anderen nicht für aufgeschlossen dem lebenslangen Lernen gegenüber: Nur knapp 40% der Befragten glauben, dass Menschen zukünftig aufgeschlossen dafür sind, ein Leben lang etwas Neues zu lernen.

Lebenslanges Lernen Studie
  • Wie sehr gilt für Sie, dass Sie wirklich aufgeschlossen sind, ein Leben lang etwas Neues zu lernen?
  • Würden Sie nachfolgenden Generationen empfehlen, wirklich aufgeschlossen dafür zu sein, ein Leben lang etwas Neues zu lernen?
  • Meinen Sie, dass Menschen zukünftig wirklich aufgeschlossen sind, ein Leben lang etwas Neues zu lernen?

Ich denke, es ist zu früh, aufgrund dieser Ergebnisse euphorisch zu werden. Aus folgenden Gründen:

  • Politische Entscheidungsprozesse, deutsche Bildungssysteme und deutsche Bildungsinstitutionen sind ungeheuer träge. In gewisser Weise sind wir Opfer des eigenen Erfolgs, denn das duale Bildungssystem war (und ist) ein Erfolgsmodell – aber ist es auch das Zukunftsmodell?
  • Sprachlich und mental hängen wir zu einem großen Teil immer noch der Vorstellung an, dass ein einmal in der “Ausbildung” erlernter Beruf zur Ausübung dieses Berufes auf Lebenszeit befähigt. Wir haben noch nicht einmal ein richtiges Wort für das lebenslange Lernen. Ist es “Weiterbildung”? Damit assozieren wir eher Weiterbildung im bereits gelernten Beruf (“mach’ mal eine Office-Schulung”). “Umschulung” trifft es noch weniger, wir assozieren es eher mit einem ungewollten Bruch der Erwerbsbiografie.
  • Nur drei Prozent der Menschen glauben, dass ihre Arbeit von Computern erledigt werden könnte (Vermächtnis-Studie, Broschüre S. 15). Hier zeigt sich eine fatale Fehleinschätzung der Situation. Sehr viele Menschen haben den Schuss noch nicht gehört. Wenn nur 3% glauben, dass Computer oder Roboter ihre Arbeit machen könnten – dann könnte es auch sein, dass sich die Menschen bezüglich ihrer Offenheit gegenüber lebenslangem Lernen irren. Was ist, wenn ganz konkret und individuell Flexibilität, Bewegung, Zeitinvest und Verhaltensänderungen gefordert sind?

Die Autoren der Studie sehen eine grundsätzliche Offenheit der Menschen gegenüber lebenslangem Lernen. Ich hoffe, dem ist so; aber eine Skepsis bleibt.

Die Autoren fordern eine Veränderung der Bildung in Deutschland. Die Institutionen müssten es Menschen ermöglichen, sich präventiv auf Berufswechsel vozubereiten. Das ist eine gute Sache – ich nenne das vorausschauendes Lernen. Es müsste noch viel mehr das gelernt werden, was man in Zukunft braucht – nicht nur das, was man gerade aktuell braucht.

Wie siehst du das? Sind die Menschen wirklich offen gegenüber lebenslangem Lernen? Was müsste getan werden, um lebenslanges Lernen zu ermöglichen und zu fördern?

Führungsfeedbacks in virtuellen 3D Welten – Interview mit Ulrike Gerhart

Ulrike Gerhart
Ulrike Gerhart

Ulrike Gerhart arbeitet als Organisationsberaterin, Prozessbegleiterin und Management-Coach.  Wir kennen und schätzen sie seit der Zeit als Gerald Petersen das Seminar „Leader Moves“  entwickelte.  Ulrike Gerhart war die Projektleiterin auf Kundenseite und für die Implementierung verantwortlich. Inzwischen ist sie seit vielen Jahren freiberuflich tätig und für ihre innovativen Konzepte in der Personal-und Führungskräfteentwicklung bekannt. Auch wenn es um die konkrete Umsetzung dieser Konzepte geht, ist sie stets vorne dabei. Letztes Jahr hat sie in virtuellen 3D-Lernwelten Führungsfeedbacks durchgeführt.

Was sind Führungsfeedbacks?

Führungskräfte erhalten in einem 4-stündigen strukturierten und moderierten Workshop von ihrem Team Feedback. Dabei geht es um konkret wahrgenommenes Führungsverhalten. Die Führungskraft und das Team erarbeiten dann gemeinsam bis zu drei sehr konkrete Punkte zur Verhaltensänderung, die nach dem Workshop sofort in die Umsetzung gehen.

Was sind da typische Ergebnisse?

Es geht hier ausschließlich um Führungsverhalten, welches die Führungskraft beeinflussen und folglich auch verändern kann. Insbesondere das Kommunikationsverhalten der Führungskraft ist hier ein großes Thema. Zum Beispiel „Wie transparent und nachvollziehbar sind Entscheidungen der Führungskraft für das Team?“ Oder „Wie klar werden Arbeitsaufträge vermittelt?“ Wohlgemerkt geht es beim Führungsgespräch aber nicht nur um die Identifizierung von Verbesserungspotenzialen, sondern auch um konstruktives Feedback. Schließlich sollen – wie immer beim Feedback – Stärken gestärkt und Schwächen geschwächt werden.

Also haben wir das Führungsfeedback in den virtuellen Raum verlegt.

Vor welchen Herausforderungen hat das von dir beratene Unternehmen gestanden und was war die Lösung?

Charakteristisch für diesen Workshop ist ein wirklich sehr intensiver Austausch zwischen Team und Führungskraft. Erfahrungsgemäß beteiligen sich nahezu alle TeilnehmerInnen sehr aktiv. Bisher fanden diese Führungsfeedbacks also verständlicherweise  ‚live‘ vor Ort statt. Man kann sich allerdings vorstellen, dass dies ein globales Unternehmen zunehmend vor Probleme stellt. Multinationale Teams mit 10-15 Personen für 4 Stunden „mal eben“ an einem (analogen) Ort zusammenzubringen, ist weder ökonomisch noch ökologisch vertretbar. Also haben wir das Führungsfeedback in den virtuellen Raum verlegt. In einer virtuellen 3D-Lernwelt gibt es Medienwände und Gruppenräume wie im ‚echten‘ Leben.  Jede teilnehmende Person wird in der virtuellen Welt durch einen Avatar repräsentiert. Dieser Avatar wird in Echtzeit von der realen Person gesteuert, spricht via Headset in Echtzeit mit der Stimme der realen Person und interagiert in Echtzeit mit den anderen Avataren, die ja ebenfalls reale Personen repräsentieren. Wir konnten also annehmen, dass sich das Führungsfeedback in der virtuellen 3D Welt sehr gut abbilden und nachbauen lässt.

Was sind deine Erfahrungen?

Ich habe mit ca. 10 Teams Führungsfeedbacks in einer virtuellen 3D Welt durchgeführt. Die jeweilige Gruppengröße lag – wie sonst auch – bei 10-15 Personen. Die Teammitglieder waren physisch in Schweden, Frankreich, England, China, Indien, USA und Deutschland – also multinational, multikulturell und über den Globus verstreut. Was uns sehr überrascht hat, war, dass bei allen Workshops in der virtuellen Welt die Teilnahme und die Interaktion genauso engagiert und intensiv wie bei den Präsenz-Workshops war.

Woran hast du das erkannt?

Wenn ein Avatar – ich sage mal – nicht bewohnt ist, dann steht er leblos in der Gegend herum oder im Weg. Er blockiert eventuell auch Aktionen der anderen Avatare, wenn diese zum Beispiel an einer Pinwand gemeinsam arbeiten. Alle merken es also sehr schnell, wenn die reale Person hinter dem Avatar sich ausklinkt. Und dies ist in der Tat nur sehr selten vorgekommen. Auch die Workshop-Ergebnisse waren mit den Präsenz-Workshops vergleichbar.

Wirklich erstaunlich waren auch die Rückmeldungen der Teilnehmenden: die Zeit – immerhin 4 Stunden – verging für sie ähnlich schnell wie bei einem Präsenz-Workshop und auch die Konzentration blieb bei der Sache. Das ist ein enormer Unterschied zu langen Webkonferenzen. Da wandert die Aufmerksamkeit ja oft sehr schnell zur Bearbeitung von E-Mails.

Was glaubst du, warum im Vergleich zu Webkonferenzen die Aufmerksamkeit in den virtuellen Lernwelten erhöht ist?

Noch ist es etwas Neues und das ist ja oft per se spannend. Dann kommt ein gewisser Gamification-Effekt hinzu, der einfach Spaß macht: Die Avatare können sich coole Outfits zulegen oder ungewöhnliche Frisuren, sie können bewegt werden, manche können sogar fliegen, es gibt viele Features, wie klatschen, zeigen, Medienwände, Abstimmungen. Eigentlich ist immer etwas zu tun.

Ein ganz wichtiger Aspekt ist, dass sich die realen Personen offensichtlich recht schnell mit ihrem jeweiligen Avatar identifizieren. Zu diesem Phänomen wird mittlerweile auch geforscht.

Welche Vorteile siehst du noch beim Einsatz von virtuellen Lernwelten mit Avataren?

Das hängt natürlich auch vom Funktionsumfang der eingesetzten Software ab. Die von uns genutzte Software hatte einen Plenumssaal, mehrere Gruppenräume, ein Sonnendeck und sogar eine Bar!  Wenn die Teilnehmer sich also vorübergehend in Kleingruppen aufteilen, müssen sie – anders als bei den meisten Webkonferenzen – nicht aus dem Tool raus, sondern sie bewegen ihre Avatare in einen anderen Raum innerhalb der virtuellen 3D Welt. Zwischen den Räumen bestehen Soundbarrieren. So können Kleingruppen ungestört voneinander arbeiten. ModeratorIn und Teilnehmende, bzw. deren Avatare, können sich in der virtuellen 3D Welt frei bewegen, also von einem Raum in den anderen gehen. Es ist wie in der realen Welt. Wenn sich ein Avatar einer Gruppe nähert, hört er zunehmend besser, was in der Gruppe gesprochen wird, bzw. weniger, wenn er sich entfernt. Dies ist ein wichtiges Feature, denn so ist gewährleistet, dass niemand unbemerkt die anderen belauschen kann. Das ist fast besser als in der realen Welt!

Für internationale Teams ist das von unschätzbarem Vorteil.

Wo siehst du die größten Anwendungsbereiche?

Im Grunde genommen sind wohl fast alle Workshop-Formate in eine virtuelle 3D Welt transferierbar. Für internationale Teams ist das von unschätzbarem Vorteil. Auch große Konferenzen können in diesem Raum stattfinden – hier wird auch schon sehr viel ausprobiert. Viele Seminar- und Trainingsformate eignen sich ebenfalls, z.B. interaktive Sprachtrainings oder bestimmte Weiterbildungen für Führungskräfte. Natürlich gibt es auf der technischen Seite noch einiges zu verbessern. Die verschiedenen Anbieter solcher Tools bzw. Plattformen sind da ständig am Weiterentwickeln.

Welche Skills benötigt man als Moderator von virtuellen 3D Welten?

Wir ModeratorInnen benötigen zunächst die Skills, die wir auch in Präsenz-Workshops und Seminaren brauchen: Aktivieren, strukturieren, zusammenfassen, Gruppenprozesse steuern etc. Ein Manko in der virtuellen Welt besteht allerdings darin, dass für mich als Moderatorin die Körpersprache und Mimik der teilnehmenden realen Personen nicht erkennbar sind. Und oft sind es ja gerade die nonverbalen Signale, die mir als Moderatorin zeigen, was da unter der Oberfläche arbeitet und eventuell im Gruppenprozess berücksichtigt werden muss. Das bedeutet, dass ich sehr genau hinhören muss: wie ist der Tonfall, wo gibt es Zwischentöne, welche Formulierungen werden verwendet, wer hat schon länger nichts mehr gesagt, wer wird von wem unterbrochen etc. Und ich muss viel mehr Fragen stellen als in einem Präsenz-Workshop, natürlich Fragen nach Verständnis oder Einverständnis, aber  insbesondere auch Fragen nach Eindrücken und Gefühlen.

Wie kann man so etwas lernen?

Eine gewisse Coaching-Kompetenz ist da als Grundlage sehr hilfreich. Ansonsten ist es wie bei allem, was man neu lernt:  Machen und aus den Erfahrungen anwendbares Wissen ableiten.

Vielen Dank, liebe Ulli. Die Entwicklung ist spanend. Schön dass wir die Gelegenheit hatten, mit dir über dein angewandtes Wissen zu sprechen.

New Work und Corporate Learning Podcasts

Podcast

Podcasts sind ein gutes Medium, sich weiterzubilden (und sich unterhalten zu lassen), während man etwas anderes tut. Ich persönlich höre Podcasts gerne auf Bahnreisen. Hier habe ich einige Podcasts für dich zusammengestellt, die sich mit New Work (im weiten Sinne) und Corporate Learning beschäftigen. Ich habe meine Podcast-Empfehlungen alphabetisch geordnet und mache Angaben zu Macher / Macherin, Turnus und Schwerpunkten.

Für den schnellen Zugriff habe ich die Podcasts zu einer Plattform verlinkt, wo du sofort mit anhören beginnen kannst. Die meisten hier genannten Podcasts sind bei Apple Podcasts abrufbar, viele auch zusätzlich auf anderen Plattformen (z.B. Soundcloud oder Spotify).

Auf einen Blick: New Work und Corporate Learning Podcasts

Arbeitsphilosophen
Corporate Learning Podcast
Firmenfunk Podcast
Future of Work Podcast
How to Hack
Loving HR Podcast
New Work Lounge
MoTcast – Masters of Transformation Podcast
On the way to NEW WORK
t3n Podcast
WORK NEW!
Englischsprachige HR Podcasts

Vorstellung der Podcasts

Arbeitsphilosophen

Arbeitsphilosophen

Macher Frank Eilers
Turnus Wöchentlich
Schwerpunkte New Work, Zukunft der Arbeit in der Umsetzung, Digitalisierung, Auswirkungen von Arbeit auf das Individuum. Spezialisierte Themenmonate geben den Takt an.

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Corporate Learning Podcast

Corporate Learning Podcast

Macher Corporate Learning Community
Turnus Unregelmäßig, in der Tendenz wöchentlich
Schwerpunkte Corporate Learning und Einblicke in Veranstaltungen zum Corporate Learning (z.B. MOOCathons). Hauptsächlich geht es um E-Learning und Working Out Loud.

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Firmenfunk Podcast

Firmenfunk

Macher Leonid Lezner
Turnus Ca. 2 mal im Monat
Schwerpunkte Wandel der Arbeit, sinngetriebenes Arbeiten, Kommunikation und Führung.

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Future of Work Podcast

Future of Work Podcast

Macher Bertelsmann Stiftung
Turnus Unregelmäßig
Schwerpunkte Ideen für die Zukunft der Arbeit – von der künstlichen Intelligenz zum datengetriebenen Personal und dem Arbeitsplatz der Zukunft.

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How to Hack

How to Hack

Macherin Business Punk, gehostet von Tijen Onaran
Turnus Wöchentlich, Donnerstags
Schwerpunkte Tipps und Hacks fürs Arbeitsleben von erfolgreichen Machern und Macherinnen. Selbstauskunft: “nicht nur Blabla, sondern handfeste Learnings”.

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Loving HR Podcast

Loving HR Podcast

Macher Jens Kollmann
Turnus Unregelmäßig
Schwerpunkte News, Themen und Trends aus dem Personalbereich bzw. Human Resource Management.

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New Work Lounge

New Work Lounge

Macherin Anna-Sophie Langkammer
Turnus In der Tendenz 14tägig
Schwerpunkte Trends der Arbeitswelt, New Work und Menschen, die New Work leben.

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MoTcast – Masters of Transformation Podcast

MoTcast

Macher Ingo Stoll
Turnus 14tägig
Schwerpunkte Transformation von Gesellschaft, Organisationen und Arbeit, digitale Transformation, Führung, New Work, Innovationskultur.

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On the way to NEW WORK

On the way to New Work

Macher Michael Trautmann & Christoph Magnussen
Turnus Unregelmäßig, in der Tendenz wöchentlich
Schwerpunkte Es geht sowohl um die technischen Aspekte (remote, KI usw.) von New Work (im weiten Sinne) als auch um die Frage, wie Arbeit sinnhaft und erfüllend gelebt werden kann.

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t3n Podcast

t3n

Macher t3n Magazin
Turnus Wöchentlich
Schwerpunkte Die Mission von t3n: “Wir helfen digitalen Pionieren, glücklich zu arbeiten und zu leben”. Dementsprechend IT-lastig und breit ist das Themenspektrum. Es lassen sich allerdings viele Trends für die digitale Transformation in der Gesellschaft und in Unternehmen erlauschen, die in die Bereiche New Work und Corporate Learning hineinstrahlen.

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WORK NEW!

Work New!

Macherin Christine Thiel
Turnus Unregelmäßig
Schwerpunkte Einblicke in den Alltag von Menschen, die agil, digital, remote arbeiten.

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Englischsprachige HR Podcasts

Ich habe hier deutschsprachige Podcasts gelistet. In englischer Sprache ist das Angebot noch viel breiter, weil die potenzielle Hörerschaft viel größer ist. Daher hier als Ergänzung nur zwei Empfehlungen für englischsprachige HR Podcasts und ein Hinweis auf eine Sammlung von HR Podcasts:

Hello Monday

Hello Monday

Macher Linkedin
Turnus Wöchentlich, Montags
Schwerpunkte Veränderung der Arbeit und der Arbeitswelt

HR Works

HR Works

Macher Chris Ceplenski
Turnus In der Tendenz 14tägig
Schwerpunkte Human Resource Managament

Eine Sammlung mit über 20 englischsprachigen HR Podcasts findest du bei PlayerFM: Human Resources Podcasts.

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Podcast Bilder bzw. Logos: Die Urheberrechte liegen bei den jeweiligen Rechteinhabern. Beitragsbild: Gerald Petersen

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