Dualer Studiengang in der Pandemie

Lesedauer 3 Minuten

Seit 2020 ist Christian Herrmann für die kaufmännische Ausbildung bei Siemens Smart Infrastructure Electrical Products verantwortlich. Die Pandemie hat viele Prozesse unseres gewohnten Arbeitslebens verändert und auf den Kopf gestellt. Daher ist Christian Herrmann besonders stolz, dass trotz dieser Umstände rund 20 Dual Studierende in den letzten zwei Jahren eine fundierte Ausbildung genießen konnten. Wir wollten von ihm wissen, welche Erfahrungen er als Ausbildungsleiter in der Pandemie gemacht hat.

Was war die größte Herausforderung für Euch in der Pandemie?

Die größte Herausforderung war, dass wir das Leben vor Ort im Büro nicht erlernen konnten. Im Gegensatz zu der technischen Ausbildung, die weiterhin vor Ort stattfand, war bei uns in den kritischen Phasen der Pandemie zu 100 % Homeoffice angesagt.

Das Lernen mit dem Blick über die Schulter der erfahrenen Kolleginnen und Kollegen fiel durch die Pandemie aus. Ein Erlernen des normativen Verhaltens im Büroalltag konnte nicht stattfinden. Es gab keinen informellen Austausch in der Teeküche. Und auch das Verständnis, wann ich Anerkennung erhalte, was sind Aufgaben, die ich übernehmen kann, konnte sich nicht ausprägen.

Auch in den Einsatzabteilungen selbst war es für die Dual Studierenden nicht einfach, sichtbar zu sein. In einem komplett virtuellen Umfeld auf neue Auszubildende aufmerksam zu machen, die für Einsätze bereitstehen, ist sehr herausfordernd.

Insbesondere die Sozialkompetenz – wie gehe ich mit Menschen im Berufsleben um – entwickelt sich über reale Erfahrungen. Wenn diese wegfallen, wird es schwierig. Das ist ähnlich wie mit Kindern, die nicht in die Kita gehen und dort eben nicht den alltäglichen Situationen ausgesetzt sind. Sie lernen auch nicht, sich mit anderen auseinander zu setzen. Im Homeoffice gibt es keinen Konflikt mit Kolleginnen und Kollegen, wer die Spülmaschine leerräumt oder den letzten Kaffee verbraucht hat.

Wie seid Ihr damit umgegangen?

Wo es möglich war, haben wir uns mit den Abteilungen abgestimmt und die Dual Studierenden ins Büro geholt. Uns war wichtig, dass sie ein Minimum an Büroatmosphäre schnuppern können.

Die Dual Studierenden haben ein Projekt aufgesetzt, wie wir und sie in der Ausbildung mit dem New Normal umgehen und entsprechende Spielregeln definiert. Drei der Spielregeln, die gut funktioniert haben, waren:

  1. In virtuellen Meetings wird in der Regel immer die Kamera eingeschaltet.
  2. Bewusste Nutzung von Job Shadowing.
  3. Wöchentliche „Check-Ins“ mit dem jeweiligen Betreuer aus der Abteilung für einen regelmäßigen Austausch „wie läuft’s“, „wie ist die Auslastung“ und „wie ist die Stimmungslage“.

Was sind Eure Key Learnings?

Begreife die Krise als Chance: Mache Dir die Nachteile zunutze und verwandle sie in Vorteile. Früher hieß es oft „Das geht nicht!“. Die letzten zwei Jahre haben uns aber gezeigt, was alles (im Virtuellen) möglich ist. Wir wurden standortunabhängiger und konnten den Geschäftsgedanken in den Mittelpunkt setzen.

Wenn wir vor der Pandemie überlegt haben, ob wir eine Vor-Ort-Besprechung mit Kolleginnen und Kollegen in Regensburg abhalten, so bedeutete das zwei Stunden für Hin- und Rückfahrt. Jetzt ist es selbstverständlich, ein Online Teams-Meeting aufzusetzen. Die Standorte sind dadurch noch mehr zusammengewachsen.

Das gilt vor allem auch für die Dual Studierenden. Früher haben sich die Studierenden der unterschiedlichen Standorte zwar besucht, einen regelmäßigen Austausch gab es jedoch nicht. Durch digitale Möglichkeiten konnten sich die Studierenden jetzt standortübergreifend vernetzen und eine gemeinsame Identität entwickeln.

Wie geht es jetzt weiter?

Die Bereiche, die aus dem Homeoffice nicht optimal bedient werden konnten, müssen nun neu gestärkt werden. Insbesondere ist das die Pflege der zwischenmenschlichen Kontakte, vor allem bei Kolleginnen und Kollegen, die sich noch nicht seit Jahren oder gar Jahrzehnten persönlich kennen.

Unsere beiden jüngsten Jahrgänge kennen Siemens fast nicht ohne Pandemie. Viele von ihnen haben sich daher noch nie persönlich vor Ort gesehen. Selbst ich habe bis vor Kurzem noch nicht alle persönlich kennengelernt. Bei unserer ersten Betriebsfeier seit Pandemie-Beginn im Mai 2022 konnten wir das nun endlich nachholen. Ich habe sofort die Energie gespürt, die durch das persönliche Kennenlernen entstanden ist und freue mich schon darauf, zu sehen, wo uns die Reise mit dieser neuen Basis hinbringt.

Wichtig ist in meinen Augen, jetzt keine Dogmen oder allzu strengen Regeln aufkommen zu lassen, sondern im Gegenteil die neue Flexibilität des Arbeitens und Lernens für uns positiv zu nutzen. Im Mittelpunkt steht jetzt für uns, die Entwicklung der nächsten Monate und Jahre beobachten und für uns die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Was funktioniert bereits und was muss noch weiter verbessert werden.

Vielen Dank, Christian, für das Gespräch.

Mein Second Brain Lernprojekt (CLC #MeinZiel22)

Lesedauer 10 Minuten

Reicht denn ein Gehirn nicht? Nein. Ich brauche ein zweites Gehirn. Mein erstes Gehirn sitzt im Kopf. Mein Second Brain ist digital.

Es geht in diesem Beitrag um ein „Second Brain“, nicht um Arbeitsorganisation und Aufgabenmanagement. Mein Ziel ist, mein kreatives Potenzial besser auszuschöpfen, und leichter Output generieren zu können, der anderen einen Mehrwert bietet.

Das zweite Gehirn soll hauptsächlich folgende Funktionen haben:

  • Informationen speichern, die ich zur Entlastung aus meinem ersten Gehirn auslagere
  • Informationen speichern, die ich „irgendwo“ finde, und die mit mir resonieren
  • Informationen ordnen, sinnvoll strukturieren und verknüpfen
  • Ideen speichern, die sonst wahrscheinlich verloren gehen
  • Die Verwendungen von Informationen vorbereiten

Meiner Meinung nach braucht jeder Profi, der mit seinem Kopf (seinem ersten Gehirn) arbeitet, ein zweites Gehirn. Wie das zweite Gehrin aussieht, kann sehr individuell sein (siehe unten, Abschnitt „zurück zu unserer Lerngruppe“, da finden sich Links zu Darstellungen individueller Umgebungen).

Erstes und zweites Gehirn

MeinZiel22 – Das Jahresprojekt der Corporate Learning Community

Die umtriebige Corporate Learning Community veranstaltete dieses Jahr eine selbstorganisierte Lernreise: #MeinZiel22. Ich fand auch gleich einige Gleichgesinnte und definierte öffentlich auf dem Padlet mein Ziel:

Projektbeschreibung:

Padlet für #MeinZiel22:

https://de.padlet.com/janinaffm/52f7ku8fgiv4a73s

Meine Zielformulierung mit Key Results (KR):

Building an efficient second brain

KR1: Ich habe Software-Lösungen für mein persönliches Ideen- und Wissensmanagement.

KR2: Ich habe alltagstaugliche Workflows für mein persönliches Ideen- und Wissensmanagement.

KR3: Ich habe meine Erkenntnisse und Praktiken in einem Blogpost zusammengefasst.

Quellen für Informationen können ganz unterschiedliche Medien sein. An erster Stelle steht das erste Gehirn. Ich habe eine Idee, irgendeine Idee. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass ich diese Idee wieder vergesse, wenn ich sie nicht notiere. Daher benötige ich ein System, auf das ich mobil und schnell zugreifen kann. Darüber hinaus können beispielsweise folgende Quellen in Frage kommen, um einen Gedanken, einen Text, oder einen Link aufzugreifen:

  • In einem Artikel in der ZEIT steht ein interessanter Fakt
  • Im Magazin managerSeminare finde ich eine gute Anregung
  • Ich lese in einem Newsletter ein interessantes Zitat
  • Ich finde auf Linkedin einen interessanten Link
  • Ich sehe auf Twitter eine Abbildung, die einen Sachverhalt übersichtlich darstellt
  • Ich kondensiere einige Takeaways aus einem Konferenzbeitrag

Persönliches Ideen- und Wissensmanagement“ und „Building a second brain“ verstehe ich als synonym. „Notetaking“ ist ein wichtiger Teil des gesamtes Prozesses.

Bezug zum Lernen

Kompetenzen, die man selbst benötigt, kann man schlecht auslagern. Wissen dagegen schon. So wie wir uns vieles nicht merken brauchen, weil wir die benötigte Information jederzeit mit Hilfe einer Suchmaschine finden können, so können wir auch Informationen, die eine sehr individuelle Bedeutung für uns haben, digital speichern. Wenn wir diese Informationen benötigen, können wir darauf zurückgreifen, also zum Beispiel eine Idee weiterentwickeln, eine PowerPoint-Slide gestalten, einen Blog-Post schreiben.

Wissen an sich brauchen wir nicht zu lernen, das es leicht verfügbar ist. Aber mit der Verfügbarkeit ist wenig gewonnen, denn es geht ja immer um die Anwendung, um die Nutzbarmachung von Wissen, und um Lernen. Dafür benötigen wir sehr wohl ein System, das unsere Lernanliegen, Aufgaben und Projekte unterstützt. Das trifft um so mehr zu, je vielseitiger die eigenen Interessen und die eigene professionellen Anforderungen sind. Man kann sich ein sehr spezielles Gebiet einarbeiten und das Wissen im ersten Gehirn speichern. Ich habe kürzlich mein Auto verkauft, ein Nissan 350 Z Baujahr 2004. Der Käufer war im positiven Sinne ein Freak, wusste alles über dieses Auto (was mir sehr sympathisch war). Ist man (über ein Spezialgebiet hinaus) vielseitig interessiert oder gefordert (T-shaped professional), dann können wir nicht alles im ersten Gehirn abspeichern. Wir benötigen eine Art Meta-Kompetenz, die darin besteht, Wissen verfügbar zu machen.

Nicht zu vergessen: Notetaking ist Schreiben. Und Schreiben ist ein kreativer Prozess. Schreiben ist ein Mittel, selbst zu lernen und gleichzeitig die eigenen Erkenntnisse für andere nutzbar zu machen.

Meine Geschichte des persönlichen Knowledge Managements

Ein Rückblick: Wo komme ich eigentlich her, was dieses Second Brain betrifft?

Im Studium habe ich nur handschriftliche Notizen gemacht, und diese erst digitalisiert im Rahmen von Projekten und der Diplomarbeit. Heute würde ich das ganz anders machen. Ich denke sogar, die Verwendung einer (oder mehrerer) Notetaking-Apps ist der allergrößte Unterschied in der Methodik, die ich damals angewendet habe und der Methodik, die ich mit heutigen Mitteln anwenden würde.

Im Berufsleben lernte ich das Helfrecht-System kennen. Da geht es um weit mehr als Notizen, es geht um das ganze Life-Styling, und dafür wurden auch Seminare angeboten. Mein erster Chef hatte einige mitgemacht, und sagte sinngemäß: „Für einige ändert sich das ganze Leben, und einige hängen abends an der Bar und besaufen sich, weil sie mit dem Ansatz, das eigene Leben gezielt zu gestalten, nicht klarkommen“. Na jedenfalls, Helfrecht hatte so kleine Ringbücher im Ledereinband, und haufenweise Templates, also Vorlagen für Notizen. Es gab einen Kalender mit Jahresplanung, ein Telefonbuch, Projekte, Aufgabenlisten usw. Eine typische Ansicht war, dass auf der linken Seite der Kalender war, und auf der rechten Seite die Aufgabenliste. Das war übersichtlich und durch die Verwendung von Symbolen hatte man ein brauchbares System. Ich konnte gut damit arbeiten, aber nichts war digital.

Der erste Weg für mich, Notizen zu digitalisieren, war (nach Lotus Notes, aber das war ja nur für die Firma, da hatte ich keine privaten Infos drin) Microsoft Outlook. Jetzt gab es digitale Kontakte, einen digitalen Kalender, E-Mails, und auch eine rudimentäre Notizen-Funktion. Im Grunde habe ich aber versucht, alles an Informationen und Aufgaben irgendwie in bestimmte Bahnen zu bringen. Termine, Aufgaben und Mails fanden sich in Outlook, Was da nicht reinpasste, landete möglichst in einem Dokument, wodurch sich ein Mehrwert ergab. Das bedeutet, eine inhaltliche Idee habe ich in die PowerPoint-Präsentation eingefügt, in der die Idee passte, und sei es als Anhang. Eine Gestaltungsidee für ein Training oder Workshop habe ich in den Guide eingearbeitet, und sei es als Exkurs.

Später wechselte ich zu Evernote. Evernote war die erste wirklich für den Zweck geschaffene Notizen-App. Evernote hat gezeigt, dass es einen riesengroßen Markt gibt für derartige Programme.

Irgendwann wurde ich unzufrieden mit Evernote, obwohl es schon damals eine ausgezeichnete Lösung war. Mich störte, dass es nur auf zwei Devices genutzt werden konnte, bei Nutzung von drei Devices wurde es kostenpflichtig. Und Evernote setze voll und ganz auf Tags. Man musste wissen, wie die Tags heißen, um das Gesuchte zu finden. Mir fehlte die Struktur.

Ich bin dann gewechselt zu Microsoft OneNote. In OneNote kann man sich eine klare Struktur bauen, es ist kostenlos, und läuft auf beliebig vielen Devices (ich erspare mir und euch den Ausflug in die vielen unterschiedlichen Versionen von OneNote, das war wirklich nicht schön, was Microsoft da gemacht hat).

Mittlerweile hat sich Evernote weiter entwickelt und ist eine der allerbesten Lösungen, die man sich wünschen kann. Ich bin aber bei OneNote geblieben, da OneNote integrierter Teil der von mir genutzten Office 365 Umgebung ist.

Der Markt entwickelte sich weiter und es entstanden eine ganze Menge sehr vielversprechender Apps und App-Konglomerate. Notion, Obsidian, Readwise, Google Keep, Logseq, Zotero, Roam Research usw. Das faszinierte mich und ich wollte mich einmal systematisch damit befassen. OneNote wurde mir etwas suspekt, und ich vermutete, es müsse eine “bessere” Lösung für mich geben.

Zurück zu unserer Lerngruppe

Wir vereinbarten zweiwöchentliche Treffen, um uns in unserem Lernzirkel auszutauschen. Wir waren sechs Lernende, die sich zu dem Thema “Persönliches Ideen- und Wissensmanagement” zusammenfanden.

Zunächst einmal war es ein gutes Gefühl, zu erkennen, dass ich mit meinem Wunsch nach einem effizienten Second Brain nicht allein war, sondern in bester Gesellschaft. Ich habe durch den wechselseitigen Austausch viele Anregungen erhalten, was ich mir näher anschauen könnte, und wie andere bestimmte Herausforderungen gelöst haben.

Ich habe das Lernprojekt von vornherein auch mit einem Anteil ”learning in public” geplant, wie man an dem von mir definierten KR3 (s.o.) sehen kann. Ich bin mit der Veröffentlichung dieses Beitrags ein wenig spät, andere waren da zeitnäher:

Herwig Kummer veröffentlichte bereits früh „#MeinZiel22 Mein Personal Learning Framework aufbauen“:

Torben Mau veröffentlichte Monatsnotizen:

Axel Wolpert veröffentlichte seinen „Abschlussbericht“ auf Linkedin.

Als Abschluss für das Lernprojekt war ursprünglich das BarCamp am 24.+25.5.2022 gedacht. Da konnte ich leider nicht eilnehmen, da das BarCamp mit einer eigenen Präsenzveranstaltung zusammenfiel.

In meiner Lerngruppe war übrigens Obsidian das meistgenutzte Tool.

Erkenntnisse

Ich hatte mich bis zum Start des Lernprojektes nur wenig mit echten Systemen für ein zweites Gehirn befasst. Das Lernprojekt war ein Anlass, sich solche Systeme näher anzusehen.

Building A Second Brain“ (BASB) ist ein Ausdruck von Tiago Forte. Die Stärke dieses Ansatzes liegt aus meiner Sicht darin, dass Tiago das Second Brain als Gesamtsystem beschreibt, und immer wieder betont, dass es nicht darauf ankommt, viele Informationen zu sammeln (mit denen man nichts macht), sondern dass es darauf ankommt, Informationen wirklich zweckgerichtet einzusetzen und dafür einen Prozess zu haben.

Berühmt geworden ist der (analoge) Zettelkasten von Arno Schmidt. Schmidt nummerierte jede seiner Notizen auf Karteikarten und verknüpfte damit zusammengehörige Notizen untereinander (Sönke Ahrens: „Das Zettelkasten-Prinzip“). Viele Tools setzen sehr auf die Verknüpfung von Notizen, was auch visuell dargestellt werden kann. Die Stärke dieses Ansatzes ist aus meiner Sicht, dass man leicht Verknüpfungen entdecken kann, die sonst übersehen würden. So können neue Ideen und Erkenntnisse entstehen.

Es gibt noch mehr in diesem Bereich. Ein System kommt von Martine Ellis und nennt sich “Linking your Thinking“ (https://www.linkingyourthinking.com/).

Letztlich kann man sich mit den entsprechenden Tools ein eigenes System basteln, zum Beispiel mit Templates, wie sie für Notion zahlreich zur Verfügung stehen. Da geht es dann eher um das Aussehen der einzelnen Notiz, und weniger um die Struktur aller Notizen.

BASB ist not building an archive it’s creating a system for taking action.

Tiago Forte (Second Brain Summit, März 2022)

Wichtiger als das eigentliche Notetaking ist der Prozess, eigene Notizen verwendbar zu machen. Hier gibt es zum Beispiel das Framework Seek – Sense – Share von Harold Jarche oder das Framework CODE von Tiago Forte.

Typische Herausforderungen beim Notetaking

Es gibt so einige Herausforderungen beim Notetaking. Möchte ich ein System, das vorwiegend mit Tags arbeitet (Evernote = tagging first) oder ein System, das vorwiegend mit einer hierarchische Struktur arbeitet (OneNote = notebook first) oder ein System, das vorwiegend mit der Verknüpfung von Notizen arbeitet (z.B. Obsidian)? Tiage Forte versucht, hier eine Entscheidungshilfe zu liefern, indem er unterschiedliche Typen von Notetakern identifiziert und entsprechende Tools empfiehlt. Er unterscheidet als Typen: Architect, Librarian, Gardener, Student.

Man muss also zunächst herausfinden, worauf man Wert legt und dann entsprechende Tools ausprobieren.

Eine weitere Herausforderung ist: Egal welches Tool man nutzt, der Input kann aus vielen unterschiedlichen Quellen stammen. Diese Quellen (Blogs, Magazine, Bücher, Newsletter etc.) sind zunächst entkoppelt und stehen nebeneinander. Die Frage ist nun: Wie bekomme ich die Informationen in mein System, in dem die Notizen gesammelt werden und zueinander in Beziehung gesetzt werden? Wie bekommen ich etwas, das ich in Feedly interessant finde, in meine Notetaking App? Wie bekomme ich ein Highlight aus einem Buch in meine Notetaking-App? Wie bekomme ich einen Twitter-Thread, der resoniert, in meine Notetaking-App?

Ich habe unter anderem mit Readwise und Instapaper experimentiert. Darüber hinaus habe ich auch versucht, mit Hilfe von IFTTT und Zapier Verknüpfungen und Automatisierungen herzustellen. Ich bin gescheitert. Anders gesagt, ich konnte keine für mich überzeugenden Lösungen finden. Immer gibt es etwas, was nicht geht. Und wenn eine Aufgabe tatsächlich funktioniert, so ist es nur eine ganz kleine Insellösung, die mir insgesamt nicht weiterhilft. Ich möchte nicht einen ganzen Haufen von Tools einsetzen, mit denen ich mich ja auch wieder beschäftigen muss, und die Geld kosten (Abo-Modelle), um ein paar kleine Aufgaben lösen zu können. Dann lasse ich es lieber.

Aber was mache ich nun konkret?

Lösungen für mein Second Brain

Im Großen und Ganzen mache ich so weiter wie bisher. Das bedeutet:

Die beste Notiz ist die, die sofort nutzbar gemacht wird. Wenn ich also eine Idee habe, dann steht diese Idee in einem bestimmten Zusammenhang. Das Beste ist nun, wenn diese Idee sofort einen Platz findet. Beispiele: Ich habe Ideen zur hybriden Zusammenarbeit – einige Tipps und Hinweise, die helfen können, eine effektive hybride Zusammenarbeit umzusetzen. Ich habe bereits einen Workshop zur virtuellen Zusammenarbeit fertig entwickelt und reichlich Erfahrungen damit gesammelt. Jetzt nehme ich die Ideen zur hybriden Zusammenarbeit, schreibe diese auf eine PowerPoint Slide, und lade die neue Slide auf das virtuelle Whiteboard für den Workshop. Voilà, das Wisssen steht sofort in nutzbarer Form zur Verfügung, für Moderatoren und für Teilnehmende. Oder ich habe eine Idee für den Ablauf eines Trainings. Dann dokumentiere ich diese Idee im Trainer-Guide. Voilà, das Wissen steht sofort in nutzbarer Form für Trainer zur Verfügung. Oder mir fällt auf, dass die Zielbeschreibung für einen Lernprozess beim Kunden möglicherweise veraltet ist. Dann schreibe ich ein E-Mail mit meinen Beobachtungen und Fragen. Voilà, meine Punkte sind dokumentiert und es geht voran.

Das ist die beste Lösung, aber das geht meistens nicht. Ich habe eine Idee, aber ich habe gerade nicht die Zeit, diese Idee in ein Ziel-Medium einzuarbeiten. Dann muss ich die Idee als Aufgabe oder als Notiz dokumentieren, damit sie nicht verlorengeht.

Für diesen Zweck nutze ich nach wie vor OneNote.

Ich sehe folgende Vorteile von OneNote:

  • Ich kann Inhalte schnell erfassen, auf allen Geräten, die Inhalte werden synchronisiert (manchmal allerdings mit erheblichem Zeitverzug).
  • Ich kann eine eigene übersichtliche Struktur anlegen von Notizbücher, Abschnitte, Seiten.
  • Innerhalb der Seiten (Notizen) kann ich frei formatieren (HTML, nicht Markdown). Freitext, Tabellen, Markierungen, Überschriften usw.

Ich sehe folgende Nachteile von OneNote:

  • Ich muss entscheiden, wo ich eine Notiz oder Idee ablege. In der Praxis läuft es darauf hinaus, dass ich mehrere Notizen auf einer Seite ablege (während bei andere Tools die Notizen einzeln abgelegt würden, aber verlinkt). Das erfordert Disziplin, und es gibt eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass ich eine Notiz in Abschnitt A ablege, später aber in Abschnitt B suche (wo die Notiz auch passen würde, aber nicht zu finden ist).
  • Die Verlinkung von Seiten (oder Absätzen) muss händisch erfolgen und ist daher in der Praxis meist zu aufwändig. Die Möglichkeit, über automatische Verlinkungen Beziehungen zwischen Notizen zu erkennen („Serendipity“), ist deutlich weniger gegeben als bei Markdown-basierten Tools.

Ich möchte nicht viele unterschiedliche Tools für unterschiedliche Verarbeitungsschritte, sondern möglichst ein Tool, in dem möglichst viel an Verarbeitungsschritten passiert. Dafür ist OneNote gut geeignet. Zunächst ist es eine kleine Notiz, dann kommen mehr Notizen dazu, es entsteht eine Sammlung zu einem Thema, und mit „Gärtnern“ (ordnen, zuschneiden, weiter entwickeln) wird vielleicht irgendwann ein Seminarmodul oder ein Blogbeitrag daraus.

Insofern ist es nicht unbedingt nachteilig, dass ich entscheiden muss, wo ich eine Notiz ablege. Mit der Erstellung einer Notiz ist bereits ein weiterer Schritt getan, nämlich eine thematische Zuordnung.

Wir sollten nicht vergessen, dass die Frage der Apps zwar wichtig ist, noch wichtiger ist aber der Prozess. Welche Gewohnheiten helfen mir, um produktiv und kreativ zu sein? Welche Prozesse tragen am ehesten dazu bei?

Creative products are always shiny and new; the creative process is ancient and unchanging.

Silvano Arieti

Daher bleibe ich auch dabei, möglichst mit Text zu arbeiten. Nicht mit Video, nicht mit Audio, nur ganz wenige Bilder. Es gibt durchaus gute Video- und Audioquellen (Podcasts), und ich bin mir bewusst, dass es Transskriptions-Tools gibt, aber mit Textinformationen habe ich ein schlankes und durchsuchbares System.

Aus dem Lernprojekt nehme ich auch einige Änderungen mit:

  • Ich arbeite mehr mit Verlinkungen (die muss ich händisch machen, daher mache ich das nicht oft, aber öfter als früher).
  • Ein Sonderfall der Verlinkung sind sogenannte Map of Content (MOC) Notizen, damit habe ich so etwas wie ein Inhaltsverzeichnis.
  • Ich möchte mehr mit Speech-to-text arbeiten (technisch gesehen, funktioniert das mittlerweile gut).
  • Ich möchte noch mehr in den Prozess gehen (zum Beispiel nach dem CODE Framework von Tiago Forte).

Ja, schon wieder Tiago – der ist quasi Marktführer im Bereich Notetaking.

Es wird auch empfohlen, die Struktur des eigenen Second Brain mit der Ordner-Struktur der eigenen Festplatte (Cloud, PC) in Übereinstimmung zu bringen. Auch wenn ich diesen Ansatz verstehe, habe ich davon Abstand genommen. Ich finde, Kategorien sollten gleich bleiben, aber die Struktur kann meiner Meinung nach unterschiedlich sein.

Nach wie vor gibt es ungelöste Herausforderungen. Zum Beispiel, was ist mit Visuals? Mir gefällt eine geteilte Sketchnote auf Twitter. Was nun? Ich like oder bookmarke, ggf. lade ich die Abbildung aufs Handy herunter. Aber die Wahrscheinlichkeit, dass ich jemals darauf zurückkomme, ist sehr sehr gering.

Angesichts der dramatischen Entwicklungen auf dem Markt gibt es aber vielleicht in einigen Jahren praktikable Lösungen. Ich hoffe es!

Digitalisierung der Weiterbildung in der Medizintechnik

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Eine konkrete Evaluation von Andreia Pinto

Andreia Pinto studiert Master of Science in Digital Business. Digitalisierungsnahe Fähigkeiten sind stark gefragt am Markt. Was man und speziell sie mit ihrem Wissen anstellen kann, hat Andreia bei Siemens Healthineers im Bereich Education des Customer Service eindrucksvoll demonstriert.

Dort wurde pandemiebedingt die Weiterbildung an medizinischen Geräten (z. B. Computertomografen) für das Service Personal von Präsenz-Training auf virtuelle und webbasierte Trainings umgestellt.

Andreia hat nun evaluiert, ob und in wie weit die Umstellung der Lernvermittlungsmethode von präsent auf digital einen signifikanten Einfluss auf die Zufriedenheitsbewertung und vor allen Dingen auf die Service Performance beim Kunden von Healthineers hatte.

Was sind – unabhängig von präsent oder virtuell – die Ziele der Weiterbildung an medizinischen Geräten für die Service Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Siemens Healthineers entwickelt, fertigt und vertreibt eine breite Palette innovativer Produkte für die Diagnostik, Bildgebung und Therapie sowie Dienstleistungen für das Gesundheitswesen. Hinzu kommen klinische Beratungsleistungen, die durch Servicepläne und umfangreiche Schulungen ergänzt werden. Durch die Digitalisierung des Gesundheitswesens liegt der Schwerpunkt darauf, patientenorientierte Innovationen auf den Markt zu bringen, indem die Kunden während des gesamten Versorgungskontinuums unterstützt werden, von der Früherkennung und Prävention über die Diagnose und Behandlung bis hin zur Nachsorge. Für Service Mitarbeiter liegen die wichtigsten Herausforderungen darin, die Kunden gut auszubilden und in jeglichen technik- oder anwendungsbezogenen Fragen bestmöglich zu unterstützen.

In welchem Zeitraum hast du die Daten erhoben, wie hoch war deine Stichprobe und wie bist du methodisch vorgegangen?

In dem von COVID-19 betroffenen Zeitraum von 2018 bis Ende 2021 wurden insgesamt ca. 1.300 Onlinefragebögen von Trainingsteilnehmerinnen und -teilnehmern ausgewertet, 60 statistische Signifikanz-Tests auf Service-Metriken auf Produkt-, Business Line und Business Area Ebene in Deutschland und USA für zwei medizinische Geräte durchgeführt und Service Techniker in einem qualitativen Gruppeninterview befragt.

Die zu untersuchenden, abhängigen Variablen sind einschlägige Servicemetriken und die Zufriedenheit der Service Mitarbeiter mit dem Training selbst.

Welche Ergebnisse hast du gefunden?

Interne Zielvorgaben wurden sowohl für die Zufriedenheit der Kursteilnehmerinnen und -teilnehmer als auch für die Service-Metriken erreicht. Ebenfalls belegen die Schlussfolgerungen aus dem Gruppeninterview, dass die Virtualisierung der Schulungsmethode keinen negativen Einfluss auf die Service Performance beim Endkunden hatte, auch wenn die meisten Teilnehmer ein Training vor Ort bevorzugen würden und sich mutmaßlich besser vorbereitet fühlen würden.

Hinzu waren viele statistische Tests der Service-Metriken signifikant positiv nach der virtuellen Trainingsumstellung. Darüber hinaus wurden in persönlichen Gesprächen mit den Landesverantwortlichen für die untersuchten medizinischen Geräte weitere Herausforderungen aufgedeckt, die für die wenigen signifikant negativen Ergebnisse der Service -Metriken verantwortlich waren und in Zukunft angegangen werden müssen . Diese sind aber keinesfalls auf die virtuelle Trainingsmethode zurückzuführen.

Was ist deine Empfehlung für zukünftige Trainings in diesem Bereich?

Neben den vielen Vorteilen, die die Virtualisierung von Trainings dem Unternehmen bringen kann, wurde vor allem statistisch belegt, dass diese Umstellung sich nicht signifikant negativ auf die Service Performance auswirkt. Deshalb sollte das Unternehmen weiterhin virtuelle Trainings entwickeln und verbessern. Das Feedback aus dem Gruppeninterview sollte berücksichtigt und gegebenenfalls umgesetzt werden, z. B. durch die Ermöglichung praktischer Erfahrungen während virtueller Schulungen oder die Bereitstellung der richtigen Ausrüstung für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer.

Welche Grenzen siehst du in den virtuellen Trainings? Wo wird auch in Zukunft noch die Präsenz benötigt?

Komplexe und größere medizinische Geräte erfordern eine praktische Erfahrung und sollten daher vor Ort gelehrt werden, während eine virtuelle Schulung für weniger komplexe medizinische Instrumente ausreichen sollte, wenn die richtige Ausrüstung zur Verfügung gestellt wird, um die praktische Erfahrung zu simulieren.

Vielen Dank, Andreia, für deinen fundierten Einblick in die Digitalisierung der Weiterbildung der Medizintechnik.

Freude am Lernen

Fundsache
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„Wir könnten unser Zusammenleben also auch so gestalten, dass unsere Freude am Lernen zeitlebens erhalten bleibt. Unsere Gehirne hätten damit kein Problem. Im Gegenteil! Aber damit das geschieht, müssten wir es auch wollen. Das ist unser Problem. Denn wollen kann eine Person so etwas nur, wenn sie sich als Subjekt, als aktiver, lernfähiger und selbstverantwortlicher Gestalter ihres Zusammenlebens mit allen anderen Lebewesen versteht.“

Gerald Hüther, Neurobiologe und Autor, in wb-web, 17. Januar 2022

Verhaltensorientierte Führungskräftetrainings virtualisieren

Kristina Loncar
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Kristina Loncar hat im Rahmen eines dualen Studiums bei der Siemens AG ihr Magisterstudium in Management Business Development abgeschlossen. Dabei konnte sie miterleben, wie rasant sich die Weiterbildung im Unternehmen durch die digitale Transformation ändert. Der Trend geht in Richtung Virtualisierung und Individualisierung der Weiterbildungsangebote.

Vor dem Hintergrund der neuen Arbeitskultur New Work/Next Work und dem lebenslangen Lernen ist die Grundvoraussetzung für die Vermittlung neuen Wissens und neuer Kompetenzen eine Optimierung der Lernprozesse in der betrieblichen Weiterbildung. Für ihrer Magisterarbeit hat sie die Virtualisierung von verhaltensorientierten Führungskräftetrainings begleitet.

Welche Fragestellungen bist du in deiner Masterarbeit konkret nachgekommen?

Leitend für meine Arbeit waren unter anderen zwei Fragestellungen:

  1. Wie sieht das Lernkonzept eines virtuellen verhaltensorientierten Führungskräftetrainings aus der konstruktivistischen Perspektive bei der Siemens AG aus?
  2. Welches Verhalten kann online trainiert bzw. umgesetzt werden und wie?

Betrachten wir die erste Fragestellung, was meint hier konstruktivistische Perspektive?

Die Lernenden konstruieren und erfinden ihre Wirklichkeit in der Interaktion mit anderen durch Ausprobieren und Selbstreflexion. Die Voraussetzung von gelingendem Lernen ist, dass sie offen an ihre Wirklichkeit herangehen und die Fähigkeit haben, diese zu hinterfragen und nicht als einzig geltende Wahrheit sehen. Dann können neue Einstellungen und Handlungskompetenzen aufgebaut werden.

Wie wurde diese konstruktivistische Perspektive bei dem Design von verhaltensorientierten Führungskräftetrainings genutzt?

Da die Lernenden ihre Wirklichkeit konstruieren, wollten wir so nah wie möglich die Lernsituationen an ihren realen Herausforderungen in ihrem Arbeitsleben ausrichten. So haben wir Situationen identifiziert, mit denen Führungskräfte häufig konfrontiert sind. Beispielsweise haben wir eine Situation beschrieben, in denen die Leistung eines Mitarbeiters signifikant schlechter geworden ist. Um die Echtheit der Situation zu stärken, haben wir Schauspieler eingesetzt, die den Mitarbeiter gespielt haben.

Darüber hinaus haben wir den kommunikativen Austausch in Gruppen im Lerndesign verankert. Damit wird die Selbsterarbeitung der Lerninhalte und auch die eigene Konstruktion von Wissen und Können der Lernenden unterstützt.

Wie bist du deiner zweiten Fragestellung, welches Verhalten online trainiert werden kann, nachgekommen?

Wir haben drei Kriterien aus dem Führungsleitbild näher analysiert: Respekt, Motivieren und Inspirieren sowie Empowerment und Vertrauen. Diese Kriterien haben wir in Verhaltensanker übersetzt und daraus Beobachtungsbogen erstellt. Ein Verhaltensanker bei dem Kriterium Respekt zum Beispiel ist „Honest and transparent about the good and the bad and addresses it“.

Nun haben wir die Kriterien in Rollenspielen eingeübt, d. h. Lernende haben die Möglichkeit im Ausprobieren ihren Handlungsspielraum zu erweitern. Anschließend haben wir hierzu Selbsteinschätzungen der Führungskräfte sowie Fremdeinschätzungen von Feedbackgeberinnen und Feedbackgeber eingeholt und mit Hilfe des 4-Ebenen Modell von Kirkpatrick evaluiert.

Welche Ergebnisse hast du gefunden?

Die Auswertung zeigt, dass Verhaltensweisen, die der Kompetenz Respekt einzuordnen sind, am erfolgreichsten in der Praxis umgesetzt wurden. Mehr als die Hälfte der Teilnehmenden haben dabei eine hohe Ausprägung gezeigt. Die Verhaltensweisen in Bezug auf Respekt können bewusster gesteuert werden und der Effekt auf das positive oder negative Verhalten ist unmittelbar zu beobachten.

Bei der Umsetzung der Verhaltensweisen die der Kompetenz Motivieren und Inspirieren zuzuordnen sind, hat die Hälfte der Teilnehmenden eine moderate Ausprägung gezeigt. Diese Verhaltensweisen werden sehr individuell in der Praxis umgesetzt und entsprechend auch wahrgenommen.

Die geringste Ausprägung der Verhaltensanker wurde bei der der Kompetenz Empowerment und Vertrauen beobachtet. Bei weniger als der Hälfte der Teilnehmenden fehlten wesentliche Elemente. Empowerment und Vertrauen erfordern sozioemotionale Prozesse, die sich über einen längeren Zeitraum entwickeln. Diese sind ebenso stark durch die individuellen Lebenserfahrungen der Teilnehmenden geprägt. Ein Vertrauensaufbau findet grundsätzlich durch eine direkte persönliche Interaktion statt. Somit ist durch eine rein virtuelle Kommunikation der Vertrauensaufbau erschwert.

Du beschreibst in deiner Arbeit die veränderte Rolle von Lehrenden bzw. Learning Specialists. Im Fokus stehe nicht mehr die Vermittlung der Lerninhalte. Wie sehen hier die Veränderungen aus?

Die klassische Rolle, dass Lehrende lediglich Wissen vortragen, wird es so nicht mehr geben. Vielmehr müssen die Lehrenden viel stärker moderieren und unterschiedlichste Rollen einnehmen. Sie müssen Lernziele setzen, Lernfelder und Umfeld verstehen, coachen und gleichzeitig mehr wissen. 

Konstruktivistisch argumentiert müssen die Lehrenden Lernumgebungen so gestalten, dass die Lernenden eigenständig das Wissen bzw. die neuen Verhaltensweisen konstruktivistisch erarbeiten können. Eine reine Wissensvermittlung wäre in dieser Terminologie lediglich eine Rekonstruktion.

Was empfiehlst du denen, die verhaltensorientierte Führungskräftetrainings virtualisieren möchten?

Auf Basis der Literatur und der gewonnenen Erkenntnisse wurden folgende Verbesserungsmöglichkeiten für virtuelle verhaltensorientierte Führungskräftetrainings erarbeitet:

  • Detaillierte Vorbereitung und Strukturiertheit
  • Kürzung und Fokussierung der Inhalte
  • Mehr Zeit für Austausch ermöglichen, da die Kommunikation und die direkte Ansprache noch wichtiger als in Präsenztrainings sind
  • Fokus auf Beziehungsdidaktik (Beziehung Lehrende/ Teilnehmende; Beziehung Teilnehmende / Teilnehmergruppe)
  • Klare Formulierung der Erwartungshaltung an die Teilnehmenden

Das virtuelle Format hat neben vielen Möglichkeiten wie digitale Interaktion, Flexibilität und Zeitersparnis auch einige Einschränkungen, vor allem in Bezug auf den Beziehungsaufbau, der für die Entwicklung sozialer Kompetenzen von großer Bedeutung ist.

Um ein ganzheitliches Lernerfolg zu gewährleisten, sollte für das virtuelle verhaltensorientierte Training ein hybrides Konzept in Betracht gezogen werden. So würde man die Vorteile des Virtuellen und des Präsenten optimal verbinden. Blended Learning oder integriertes Lernen ermöglicht den Mix verschiedener Lernformen und -methoden, um den individuellen Bedürfnissen der Lernenden gerecht zu werden und erhöht die Akzeptanz des Einsatzes neuer Medien.

Herzlichen Dank für das Interview, Kristina

Transaktionsanalyse in Organisationen: Wirrwarr besprechbar machen

Lesedauer 6 Minuten

Die Transaktionsanalyse (TA) hilft, kommunikative Muster zu verstehen. Sie bietet ein psychologisches Erklärungsmodell, lässt eine neue Haltung finden und vermittelt handlungsleitende Hinweise zur Gestaltung der Kommunikation. In meinen Trainings haben wir Elemente der Transaktionsanalyse hergenommen, um zum Beispiel Führungsverhalten zu verbessern oder kompetenter mit Konflikten umzugehen. Heute freue ich mich, über die Transaktionsanalyse in Organisationen mit jemand zu sprechen, der sich in seiner Arbeit als Trainer ganz auf die Transaktionsanalyse fokussiert: Steffen Raebricht.

Steffen Raebricht
Steffen Raebricht

Steffen, welche Bedeutung kann die TA für die Kommunikation in Organisationen haben?

Transaktionsanalyse (TA) ist ein System, mit dem die Persönlichkeit von Menschen, deren Kommunikation und zwischenmenschliche Beziehungen analysiert, vorhergesagt und verändert (entwickelt) werden können.

Durch das Analysieren von Gesprächen kann man Muster erkennen, die zum Beispiel zu immer wiederkehrenden Konflikten führen. Solche Muster können Ausdruck von Verhaltensweisen sein, die uns langfristig schaden. Die Tendenz zu neuen Arbeitsaufgaben nicht nein sagen zu können, kann beispielsweise langfristig zu einem Burnout beitragen. Die Art und Weise, wie wir mit anderen Menschen kommunizieren, kann große Auswirkungen haben. 

Die Transaktionsanalyse hilft, diese Muster zu verändern, indem sie uns neue Verhaltensweisen bietet: Zum Beispiel kann man Kollegen, die sich hilflos geben, durch Rückfragen dazu anregen, ins Handeln zu kommen. Man kann raumgreifenden Mitarbeitern Grenzen setzen. Man kann Missverständnisse reduzieren. Man kann Führung auf Augenhöhe gestalten. Man kann auch an seinen eigenen Verhaltensweisen arbeiten und zum Beispiel das Nein sagen lernen.

Insofern kann TA helfen, die Kommunikation in Organisationen zu verbessern und die Produktivität zu steigern.

Bei einer Umfrage gaben 99 der 100 befragten Führungskräfte an, dass ihre kommunikative Kompetenz durch Transaktionsanalyse gestärkt wurde.

In welchen Situationen hilft die TA? Was sind häufige problematische Transaktionsmuster in Organisationen?

Transaktionsanalyse kann in ziemlich allen Situationen hilfreich sein, die wir als problematisch empfinden oder die wir entwickeln wollen. Mit ihren mentalen Landkarten (Konzepte) macht sie die Prozesse sichtbar und gibt Ideen, was man konkret tun könnte.

Das reicht vom Auflösen von Blockaden bei einem Mitarbeiter, über die die Lösung von Konflikten zwischen Kollegen bis hin zum Vorgesetzten, der klarer Kommunizieren möchte.

Die häufigsten problematischen Transaktionsmuster in Organisationen sind:

  • Ungeklärte Verantwortlichkeiten bei Aufgaben, die Missverständnisse, Fehler und Irrtümer zur Folge haben können.
  • Überverantworliche Mitarbeitende, die sich aufreiben und schlimmstenfalls im Burnout enden.
  • Unterverantwortliche Mitarbeitende, die sich hilflos machen oder “dumm” stellen und eine zusätzliche Belastung für Kollegen bedeuten können.
  • Vorgesetzte, die ihre Funktionen nicht wahrnehmen und damit die Produktivität hemmen.
  • Das Zusammenkommen dieser drei Typen und daraus entstehende Beziehungsprobleme mit negativen Folgen für die Produktivität der Organisation und das Betriebsklima.

Ein sehr wichtiges Element sehe ich in der transaktionsanalytischen Haltung, Mitmenschen auf Augenhöhe zu begegnen. Diese Haltung ermöglicht, Situation in neuem Licht zu betrachten. Statt einen sich hilflos stellenden Kollegen als Nichtsnutz abzuwerten, könnte man überlegen: “Welchen Beitrag kann ich dazu leisten, dass der Kollege seine Arbeit erledigt?”

Das heißt nicht, dass man jetzt der Therapeut des Kollegen wird oder seine Arbeit für ihn erledigt. Es könnte eher bedeuten, dass man auf die Verantwortlichkeit des Kollegen setzt, ggf. Unterstützung anbietet oder ihn unter vorheriger Ankündigung nicht mehr aus einem Schlamassel zieht.

Ein anderes wichtiges Element sehe ich in den Konzepten der Transaktionsanalyse.

Eines zum Beispiel wird “Vertragsarbeit” genannt. Das klingt etwas trocken und nach seitenlangen Dokumenten mit kleiner Schrift, die keiner liest.

Tatsächlich geht es bei Vertragsarbeit aber um gelungene und tragfähige Absprachen: In welcher Situation sollte ich Absprachen treffen? Wenn alle im Mittagstief sind oder doch eher, wenn die Energie hoch ist? Jeder weiß inzwischen: Die Kommunikation entsteht beim Empfangenden. “Wie kann ich sicherstellen, dass ich richtig verstanden wurde?” Was tue ich, wenn trotz klarer Absprache das Ergebnis nicht geliefert wird? Das Vertragskonzept der Transaktionsanalyse hält tolle Methoden bereit, Transparenz in die gemeinsame Arbeit zu bringen.

Transaktionsanalyse beruht auf Augenhöhe.

Du warst Offizier bei der Bundeswehr. Wurde die TA bei der Bundeswehr an Offiziere vermittelt?

Transaktionsanalyse war kein Bestandteil der Offiziersausbildung bei der Bundeswehr. Ich bin jedoch davon überzeugt, dass es ihr gut getan hätte.

Transaktionsanalyse beruht auf Augenhöhe. Davon ist eine Organisation wie die Bundeswehr weit entfernt. Ihre Strukturen mit Dienstgraden, dem soldatischen Gruß und militärischen Abzeichen zielt bewusst auf die Herstellung von “oben und unten” ab.

Das hat Vorteile: Zum Beispiel gibt die Hierarchie den Dienenden viel Orientierung über ihre Stellung, Verpflichtungen und Freiheiten.

Aus diesem Fakt ergeben sich auch die Probleme dieser Organisation. Einige wenige übernehmen das Denken für viele. Der uns angeborene Gestaltungswille wird durch Vorschriften, Vorgesetzte und starre Strukturen ausgebremst.

Menschen, die etwas bewegen wollen, gehen nicht zur Bundeswehr. Denn dort machst du eben nicht, was zählt. 90% deiner Zeit bist du mit Dingen beschäftigt, wie warten, Machtspielchen spielen oder Anträge schreiben.

Transaktionsanalyse hat mir jedoch als Einzelperson in diesem System geholfen. Ich konnte mich erfolgreich gegen Willkür ausübende Vorgesetzte wehren. Ich habe meine Soldaten zum selbst denken angeregt. Ich habe verstanden, dass man in diesem System weiterkommt, wenn man sich anpasst. TA hat mir dabei geholfen mich selbst zu klären. Deswegen habe ich mich entschlossen, die Bundeswehr zu verlassen und den Mut aufzubringen, mich selbstständig zu machen.

Wie gelingt Kommunikation auf Augenhöhe?

Kommunikation auf Augenhöhe fängt mit Selbstreflexion an.

Zunächst kann ich mir die Frage stellen, in welchen Situationen ich nicht auf Augenhöhe kommuniziere. Das hat oftmals etwas mit dem Selbst- und Menschenbild zu tun. Die TA hat dafür das Konzept der “Lebensgrundpositionen”. Es zeigt auf, wie ich mich in einer Situation betrachte. Bin ich okay und finde mein gegenüber vielleicht nicht okay? Oder umgekehrt? Oder sehe ich mich und die andere Person als okay? Dann hätten wir zumindest von meiner Seite bereits Augenhöhe erreicht.

Lebensgrundpositionen
Lebensgrundpositionen

Wenn ich feststelle, dass keine Augenhöhe besteht, weil ich mich selbst oder die andere Person als nicht okay oder sogar uns beide als nicht okay betrachte, kann ich nach Ursachen suchen.

Das können einfache Umstände sein, beispielsweise weil du hungrig bist oder weil du kurz vorher eine schlechte Nachricht erhalten hast. Das können jedoch auch tiefer liegende Ursachen sein, wie beispielsweise Glaubenssätze: “Wer Gefühle zeigt, ist ein Schwächling.” oder “Mein Kollege ist zehn Jahre älter. Dem bin ich doch total unterlegen.”

An solchen Stellen kann ein Hinterfragen zweckmäßig werden. Durch eine Erweiterung der Perspektiven mit Hilfe von TA-Modellen kann Augenhöhe hergestellt werden.

Jedoch ist man im Kommunikationsprozess nicht allein dafür verantwortlich. Gerade hatte ich ein Interessentengespräch mit einer jungen Frau für ein Praktikum bei mir im Unternehmen. Sie war sehr verunsichert. Ich achtete darauf, keine Zeichen von Dominanz zu senden. Wir setzten uns über Eck, ich saß auf einem Hocker, ich stellte interessierte Fragen, alberte ein wenig. Alles Einladungen, um auf Augenhöhe zu kommen.

Sie blieb jedoch kindlich, verunsichert in ihrer ganzen Erscheinung. Da kann ich dann auch nichts machen. Genauso kann es sein, wenn ein Querdenker einem Reporter die Kamera wegschlägt. In solchen Situationen kommt man nicht auf Augenhöhe, weil die andere Seite es nicht möchte.

Wir können also nicht steuern, was unser Gegenüber tut. Wir können lediglich schauen, dass wir wenig bewerten, viele Fragen stellen und die Beziehungsebene verstärken.

Aber: Sollte die junge Frau ihr Praktikum bei mir beginnen, kann es sein, dass sie schneller ihr kreatives Potenzial entfaltet, weil ich konstant weiter Angebote auf Augenhöhe mache. Ich frage nach ihrer Meinung, gebe Gestaltungsspielräume, reagiere gelassen auf Fehler usw.

Meine Mitarbeitenden zeigen ein hohes Maß an Selbstständigkeit. Sie bringen eigene Vorschläge, recherchieren und bilden sich selbstständig weiter, teilen mir mit – was sie für eine gute Arbeit benötigen und arbeiten gern mit mir. Mitunter führen sie mich, wenn sie auf einem Gebiet besser sind als ich. Das nenne ich Augenhöhe.

Wie kann man TA in einem virtuellen Live Training lernen? Was machst du da konkret, bzw. was macht ihr da konkret?

Wenn ich Weiterbildungen durchführe, bekommen die Teilnehmenden Zugriff zu Vorab-Sessions. In diesen finden sie Lernvideos, die die theoretischen Grundlagen legen.

Wenn wir uns dann live treffen, klären wir zunächst Fragen zur Theorie. Anschließend erhalten die Teilnehmenden eine Übung, die in Kleingruppen virtuell und live bearbeitet wird. Häufig sind das Übungen zum Erkennen und zum Umgang mit bestimmten Interaktionsmustern. Zum Beispiel, wie man mit zweideutigen Aussagen von Kollegen umgehen kann. Nach der Übung wird reflektiert, wie die gesammelten Erfahrungen der Übung auf die Praxis übertragen werden können.

In diesen Diskussionen werden dann meistens noch einmal die Möglichkeiten und die Grenzen des jeweiligen Konzepts deutlich gemacht. Viele Teilnehmende haben dann bereits eine Idee, in welchen Situationen sie das verwenden können.

TA- Konzepte machen relevante Dinge im Wirrwarr der Kommunikation sichtbar und besprechbar, die wir sonst nicht adressieren und damit nicht verändern könnten.

TA- Konzepte machen relevante Dinge im Wirrwarr der Kommunikation sichtbar und besprechbar, die wir sonst nicht adressieren und damit nicht verändern könnten. Das sehe ich als eine große Stärke der TA. Diese Stärke können Menschen nutzen, die die Kommunikationsgepflogenheiten ihrer Organisation weiterentwickeln möchten.

Das waren viele interessante Einblicke zur Transaktionsanalyse in Organisationen. Vielen Dank, Steffen!

Noch mehr Ideen zum Aufbau von Beziehungen im virtuellen Raum

Methoden zum Beziehungsaufbau
Lesedauer 3 Minuten

Gabriele Beitinger hat uns Anfang des Jahres die impliziten Methoden des Beziehungsaufbaus im virtuellen Raum nähergebracht. Dort, wo wir Implizites finden, gibt es sicherlich auch Explizites.

Also Gabi, welche expliziten Möglichkeiten nutzt du, um Beziehungen im virtuellen Raumaufzubauen?

Die Tools bieten unzählige Möglichkeiten für den expliziten Beziehungsaufbau. Lass uns das strukturieren.

Ok, wie nutzt du Video und Mikro?

In einer E-Mail vor Beginn des Seminars, manchmal in einem vorgeschalteten Kick-Off, bitte ich die Teilnehmer, sich einen Raum zu suchen, in dem sie sich bei angeschaltetem Video wohlfühlen und wo sie frei und offen sprechen können. Bei meinen Zooms sind Mikrophone und Video der Teilnehmer beim Eintritt angeschaltet. Dies steht symbolsprachlich dafür, dass die Mitwirkung erwünscht ist.

Wie nutzt du Annotate und Share?

Bei Zoom nutze ich sehr viel die Annotate Funktion, die es den Teilnehmern ermöglicht anonym oder namentlich Ideen schriftlich, gleichzeitig einzubringen. Ebenso nutze ich die Möglichkeit, dass Teilnehmer Unterlagen und den Bildschirm zu teilen. Symbolsprachlich unterstützt das die symmetrische Kommunikation.

Und die Breakout Rooms?

In kleineren Gruppen ist es leichter, offen zu sprechen. Sich zu zeigen, ist eine Grundvoraussetzung für den Aufbau natürlicher Beziehungen. Deshalb baue ich viele Möglichkeiten ein an Themen in Breakout Rooms zu arbeiten. Hier ergeben sich auch wertvolle Gelegenheiten für die informelle Kommunikation.

Was machst du neben dem Nutzen der Features noch für den Beziehungsaufbau im virtuellen Raum?

Das sind die vier Punkte „den Anfang gestalten“, „Orientierung geben“, „Teilnehmer-Impulse statt Trainer-Impulse“ und die „Meta-Ebene nutzen“

Beginnen wir mit „den Anfang gestalten“, was machst du da?

Wie im Präsenzseminar nehme ich mir am Anfang etwas Zeit über Ziele zu sprechen und darüber, wie wir sie erreichen wollen. Dabei betone ich, dass für mich ein gutes Seminar eines ist, bei dem wir alle voneinander lernen. Dadurch signalisiere ich meinen Wunsch nach symmetrischer Beziehungsgestaltung und begründe damit, dass die Teilnehmer einander gegenseitig ihre Ziele bezüglich des Seminars mitteilen. Auf diese Weise können wir an den Themen von allen arbeiten und sie immer wieder aufgreifen. Dies fördert die Offenheit und damit den Beziehungsaufbau zwischen den Teilnehmern.

Was bedeutet „Teilnehmer-Impulse statt Trainer-Impulse“?

Neben offenen Reflexionen und Diskussionen nutze ich auch Übungen, die im Präsenzseminar z. B. reihum stattfinden würden. Virtuell lasse ich z. B. den jeweiligen Teilnehmer bestimmen, wer weitermachen soll. Ich nutze hier auch die Möglichkeit, die Teilnehmer selbst wählen zu lassen, in welchen Breakout Room sie gehen wollen.

Beim Aufbau von natürlichen Beziehungen geht es ja nicht darum, dass jeder extravertiert und „people-oriented“ sein muss, sondern dass man so, wie man ist und je nach dem, was man braucht, mit einander Kontakt aufnimmt.

Was machst du bei „Orientierung geben“?

Wenn wir darüber sprechen, wie wir im Seminar vorgehen wollen, mache ich klar, dass es z. B. auch völlig in Ordnung ist, wenn jemand sagt, dass er eine Übung nicht machen möchte, oder ihm etwas zu persönlich ist. Beim Aufbau von natürlichen Beziehungen geht es ja nicht darum, dass jeder extravertiert und „people-oriented“ sein muss, sondern dass man so, wie man ist und je nach dem, was man braucht, mit einander Kontakt aufnimmt. Manchmal bitte ich auch um Übernahme von Rollen. Zum Beispiel frage ich: „Gibt es hier jemanden, der / die eher ungeduldig ist?“ Dann bitte ich darum, offen zu äußern, wenn das Gefühl da ist, wir sollten schneller machen. Ebenso verfahre ich mit „Fokus und Struktur“ und „Atmosphäre“. Ich mache deutlich, dass es sich bei diesen Rollen nicht um Verantwortung (die liegt bei uns allen) sondern um Aufmerksamkeit auf diese Punkte handelt. Wir betrachten und steuern so unsere Kommunikation gemeinsam und können leichter Phänomene oder Störungen auf der Meta-Ebene ansprechen.

Genau, was verstehst du unter „Meta-Ebene nutzen“?

Ich stelle auch während des Seminars immer wieder auf der Meta-Ebene den Bezug zu persönlicher Kommunikation her. „Wie leicht, oder wie schwer ist es, hier in dieser Runde, etwas Kritisches zu sagen oder offen anzusprechen)?“, „Woran liegt das?“
So können wir Gruppenphänomene und virtuelle Hürden thematisieren, erkennen und leichter überwinden.

Vielen Dank, Gabi für deinen tollen Antworten.

Gabriele Beitinger und ich haben uns im Mai 2020 virtuell kennengelernt und entwickeln unsere Arbeitsbeziehung seitdem über Zoom, MS Teams und Mobiltelefon stetig weiter. Mittlerweile haben wir uns mit anderem zu dem Team Angels & Charlies formiert.

Beitragsbild by Marvin Meyer on Unsplash

Aufbau von Beziehungen in virtuellen Trainings und Seminaren

Lesedauer 4 Minuten

Gabriele Beitinger ist Kommunikationstrainerin, Präsenz, mit Leib und Seele, seit mehr als 30 Jahren. Gleichzeitig ist sie Digital Native – in ihrem Fall heißt das, sie ist in Daten-Türmen, Lochkarten und Riesencomputern aufgewachsen, weil ihr Vater sich mit der Entwicklung künstlicher Intelligenz befasste und sie als Kind dort häufig ihre Nachmittage verbrachte.

Als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Institut für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie (Prof. Dr. Heinz Mandl LMU) war sie an der Entwicklung innovativer Lernumgebungen beteiligt, die das Internet schon in den 1990ern vorwegnahmen. Im Rahmen von Europa Projekten zur Förderung digitaler Kommunikation ist sie seit 2005 Online Coach.

Gabriele Beitinger ist eine teilnehmerorientierte Trainerin. Der Aufbau einer natürlichen Beziehung zu den Teilnehmern und Teilnehmerinnen ist da relevant. Die leitende Frage in unserm Interview ist, wie macht sie das nun virtuell?

Wenn man denkt, dass der virtuelle Raum künstlich ist, so halte ich dagegen, dass auch der Seminarraum im Präsenzseminar künstlich ist.

Alle Welt fragt sich, wie schaffe ich es, im virtuellen Raum Beziehungen aufzubauen mit Menschen, die ich vorher noch nicht „in echt“ kennengelernt habe. Wie machst du das in deinen virtuellen Seminaren und Workshops?

Zunächst ist das eine Einstellungssache. Wenn du glaubst, dass es Qualitätsunterschiede im Aufbau von Beziehungen zwischen virtuellen und Präsenz Seminaren gibt, dann beschneidest du dich selbst. Es ist und bleibt ein Mensch, mit dem du kommunizierst und Kommunikation sind hier alle Informationen, die du implizit oder explizit sendest und empfängst, ganz im Sinne des Credos „Man kann nicht nicht kommunizieren“.

Wenn man denkt, dass der virtuelle Raum künstlich ist, so halte ich dagegen, dass auch der Seminarraum im Präsenzseminar künstlich ist. Die Teilnehmer und Teilnehmerinnen sind aus ihrer natürlichen Umgebung herausgenommen. Ich kann hier keinen Hund bellen hören oder ein Kind durch die Laptop Kamera tanzen sehen.

Du sagst implizit kommunizieren. Was meinst du damit und was hat das mit dem Beziehungsaufbau zu tun?

Implizite Informationen sind die, die der Mensch neben der eigentlichen Kommunikation sendet. Welche Hintergründe in Web-Meetings werden gezeigt. Was haben wir in den letzten Monaten nicht alles an Dachböden, Kinderzimmer oder Hobbykeller gesehen, in denen konferiert wurde. Das, was ich da zeige, beeinflusst Kommunikation und Beziehungsaufbau – ohne dass explizit darüber gesprochen werden muss.

Für mich entsprechen diese – geplanten und ungeplanten – Hintergründe oft den Informationen, die wir im persönlichen Umgang über z. B. Körperhaltung, Bewegung im Raum, Handlung (z. B. jemandem einen Kaffee anbieten oder die Tür aufhalten) Kleidung insgesamt oder auch Geruch bekommen.

Wenn ich z. B. in einem virtuellen Meeting verspreche, eine E-Mail zu schicken, und ich das dann auch gleich tue, sende ich damit auch eine Botschaft: dass mir mein Gesprächspartner wichtig ist und ich mich an meine Absprachen halte. Auch im virtuellen gibt es hier Unterschiede zwischen dem, wie wir wahrgenommen werden, wie wir uns selbst wahrnehmen und wie bewusst wir damit umgehen.

Wie setzt du diese implizite oder auch informelle Kommunikation in deinen virtuellen Seminaren ein?

Ich nutze den Fuzzy Start und das Fuzzy Ending. Dabei stelle ich eine Analogie her zu den Präsenzseminaren. In Präsenzseminaren beamen sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ja auch nicht auf die Sekunde zum Seminarbeginn in den Seminarraum. Vielmehr gibt es die Möglichkeit vor dem offiziellen Start zu einem Gespräch oder Klärung einer Frage. Genauso verhält es sich mit dem Ende. Wir verschwinden hier ja auch nicht auf Knopfdruck, sondern Raum und Zeit zum Austausch ist gegeben. Also sage ich meinen Teilnehmern und Teilnehmerinnen, ich bin bereits einige Minuten vor dem Start da und am Ende des virtuellen Seminars bleibe ich auch noch eine Weile.

So handhabe ich es auch mit den Pausen. In den Pausen lasse ich die Kamera an, hole mir einen Kaffee und setzte mich kaffetrinkenderweise vor die Kamera. Wer dazukommen will, ist herzlich eingeladen. Wir können über Inhaltliches oder sonstiges sprechen.

Was gibt es noch für implizite Möglichkeiten zum Beziehungsaufbau?

Da gibt es eine ganze Reihe. Was zeige ich im Hintergrund (künstlich, echt, neutral, persönlich…)? Wie viel zeige ich von meinem Haus? Welche Plakate oder Bilder hängen da? Was habe ich an und wie sitze ich da? Selbst so etwas, dass ich trinke und was ich trinke und aus welchem Gefäß sendet Informationen, die den Small Talk anfeuern können und dem High Talk den Boden bereiten. Falls jemand am Ende des Seminars das persönliche Gespräch sucht, finden wir auch einen geschützten Raum dieses durchzuführen.

Oder nehmen wir ein einfaches Beispiel: den Augenkontakt. In persönlichen Treffen weiß ich immer, wann bzw. ob mir mein Gegenüber in die Augen schaut. Virtuell kann das täuschen. Aber auch das kann man sich zu eigen machen, indem man es anspricht, und deutlich macht, dass wir hier alle in einem Boot sitzen. Z. B.: „Hmm, kann es sein, dass Ihre Kamera seitlich steht? – Das ist manchmal echt schwierig, man weiß nie, ob man die anderen wirklich ansehen oder in die Kamera schauen soll…“ Schon seufzen alle und teilen sich gegenseitig mit, wie schwierig das manchmal bei den Gegebenheiten im Office oder Home-Office ist, Computer und Kamera richtig auszurichten. – Schon hat man eine Menge „Common Ground“ und angefangen (zumindest im Kleinen), natürliche Beziehungen aufzubauen.

Ich bin mir sicher, du wendest auch eine Reihe expliziter Methoden zum Beziehungsaufbau in einer virtuellen Umgebung an. Lass uns dazu bald hier austauschen.

Das machen wir.

Virtuelle Nähe – der entscheidende Faktor für die virtuelle Zusammenarbeit

Lesedauer 5 Minuten
Stefan Meister
Stefan Meister (intercultures)

Die virtuelle Zusammenarbeit ist mittlerweile der etablierte „Normalzustand“ für Teams und Projektarbeit. Anders als früher nicht nur vorwiegend in der internationalen Zusammenarbeit, sondern heute auch zum Beispiel in der Zusammenarbeit von Mitarbeitern eines Standortes in Deutschland. Der entscheidende Faktor für die Performance in der virtuellen Zusammenarbeit ist die virtuelle Nähe – das sagt Stefan Meister, Kopf von intercultures. Ich spreche heute mit Stefan über dieses Konzept der virtuellen Nähe. Was ist das und was kann das?

Stefan, wir können uns ja viel vorstellen unter „virtueller Nähe“, aber was ist das genau? Was ist „virtuelle Nähe“?

Der Ausgangspunkt war die Frage: Was sind Erfolgskriterien virtueller Zusammenarbeit? Wir, also Marcus Hildebrandt und ich, haben uns vor 15 Jahren diese Frage gestellt. Es gab virtuelle Zusammenarbeit, aber wenig Erkenntnisse über die grundlegenden Mechanismen erfolgreicher virtueller Zusammenarbeit. Zu den Pionieren der Erforschung virtueller Zusammenarbeit gehören Jessica Lipnack und Jeffrey Stamps. Wir sind den Weg weiter gegangen und haben in vielen Workshops, auch international, die Menschen nach ihren Erfolgskriterien gefragt. Die häufigste Antwort war: Vertrauen.

Vertrauen ist die Basis, um erfolgreich virtuell zusammen zu arbeiten. Das können wir uns ja auch leicht vorstellen. Es gab damals eine Internationale Vertrauensforschung. Hier werden mindestens 12 Dimensionen von Vertrauen genannt. Da haben wir gezweifelt, ob man Vertrauen verlässlich international so operationalisieren kann, dass Leitlinien für die Praxis abgeleitet werden können.

Da haben wir gesagt: Lass uns doch mal gucken, ob es etwas gibt, was einfacher zu erfassen ist und eine Grundvoraussetzung für Vertrauen sein könnte. Da sind wir auf das Konzept „virtuelle Nähe“ gekommen.

Virtuelle Nähe ist der Grad, in dem Menschen über eine virtuelle Distanz hinweg sich anderen Menschen, einem Team, einem Zweck oder einem Thema verbunden fühlen.

Virtuelle Nähe ist der Grad, in dem Menschen über eine virtuelle Distanz hinweg sich anderen Menschen, einem Team, einem Zweck oder einem Thema verbunden fühlen. Und Menschen haben ein schnelles Verständnis davon, um was es geht. Virtuelle Nähe ist wahrgenommen, ist gefühlt.

Ihr habt dazu ein Buch veröffentlicht, nämlich „Closeness at a Distance: Leading Virtual Groups to High Performance„. Ich sehe den Unterschied von virtueller Nähe zu psychologischer Sicherheit darin, dass sich außer den zwischenmenschlichen Dimensionen auch andere Dimensionen in der virtuellen Nähe wiederfinden, z.B. die gefühlte Nähe zu einem Thema – ich kann mich einem Thema nahe fühlen, weil es mich interessiert oder ich sogar dafür brenne.

Ja, und wenn es virtuelle Nähe gibt und die virtuelle Nähe unterschiedlich erlebt wird, dann ist die nächste Frage: In welchen Bereichen kann ich virtuelle Nähe aufbauen? Wir haben in unserer Forschung 20 Dimensionen ermitteln können, die wir in 5 Kategorien organisiert haben.

Die erste Dimension betrifft die räumliche und zeitliche Trennung. Es geht darum, inwieweit die geografische Trennung als Vorteil oder als Nachteil gesehen wird. Finde ich es vorteilhaft, dass wir geografisch verteilt zusammenarbeiten oder hin ich eher davon genervt?

Die zweite Dimension umfasst das klassische Projektmanagement. Haben wir die richtigen Menschen und Erfahrungen im Team? Haben wir gemeinsam unseren Purpose so definiert, dass unser Purpose attraktiv ist? Wenn die richtigen Menschen beisammen sind und wir unseren Purpose als attraktiv wahrnehmen, dann erleben wir mehr virtuelle Nähe.

Der dritte Bereich ist all das, was die organisatorische Seite betrifft. Haben wir Visibility, haben wir Rückhalt vom Management, haben wir alle benötigten Ressourcen? Wenn die organisatorischen Rahmenbedingungen schlecht sind, können andere positiv ausgeprägte Dimensionen der virtuellen Nähe ausgehebelt werden.

Der vierte Bereich ist die „E-Culture“. Inder müssen nicht Deutsche werden und umgekehrt. Wir begeben uns in einen neuen, künstlichen Raum. Und da dieser Raum neu ist, können wir den aushandeln. Den Raum Indien oder den Raum Deutschland können wir nicht aushandeln. Den neuen virtuellen Raum können wir aushandeln und die Inder müssen nicht mehr Inder bleiben und die Deutschen nicht mehr Deutsche. In diesen Bereich gehört die Fragen: Welche Medien wollen wir für welchen Zweck nutzen? Welche Netiquette soll für uns gelten?

Die „E-Culture“ öffnet Freiräume und kann auch helfen, sich von eigenen kulturellen Hintergründen zu lösen. Was wir da sehen, ist eine Globalisierung der Kultur virtueller Zusammenarbeit.

Und der fünfte Bereich ist die Inklusion. Wir meinen damit nicht nur organisatorische oder nationale kulturelle Unterschiede, sondern auch Arbeitsstile, Kommunikationsstile und Feedbackstile. In der Online-Kommunikation passiert es leicht, dass wir Menschen verlieren. Und wir merken das oft zu spät. Die Frage ist also, wie kann ich einem virtuellen Raum mit Menschen, die völlig unterschiedliche Arbeits- und Kommunikationsstile haben, die vorhandene Vielfalt zum Vorteil nutzen?

Also eine Wertschätzung von Diversität in jeglicher Hinsicht. Ich fasse zusammen:

  • Räumliche und zeitliche Trennung
  • Projektmanagement
  • organisatorische Rahmenbedingungen
  • E-Culture
  • Inklusion

Wie können wir denn den Grad der virtuellen Nähe bestimmen?

Wir haben ein psychometrisches Tool aufgesetzt, das heißt im Moment noch „Virtual Performance Assessment“ (VPA®). Das VPA bildet die gefühlte Nähe – das ist wichtig: die gefühlte Nähe – zu den einzelnen Aspekten ab.

Ausgeprägte virtuelle Nähe bedeutet nicht automatisch hohe Leistung.

Es kann durchaus sein, dass die Ergebnisse nicht den Erwartungen der Befragten entsprechen. Zum Beispiel sind die Teammitglieder der Meinung, wir verbringen viel Zeit in synchroner Kommunikation und finden das toll. Es kann aber sein, dass das kontraproduktiv ist, weil wir dafür extrem viel Zeit investieren müssen. Ausgeprägte virtuelle Nähe bedeutet nicht automatisch hohe Leistung. Wir müssen das immer im Zusammenhang sehen. Das ist wie ein System kommunizierender Röhren. Wir haben ja auch nur eine bestimmte Menge an Energie und wenn wir alle sehr viel synchron miteinander kommunizieren, dann kippt wahrscheinlich etwas an der anderen Seite.

Das ist wohl auch typisch für die Phase, in der wir uns befinden. Ich habe den Eindruck, dass wir zu oft versuchen, die gewohnten synchronen Vorgehensweisen der Zusammenarbeit in die virtuelle Welt zu übertragen, wobei die Möglichkeiten der asynchronen Kommunikation nicht ausgeschöpft werden.

Genau. Und wenn wir in der VPA Auswertung sehen oder in Gesprächen hören, es sei doch klar, welche Medien für welchen Zweck eingesetzt werden, dann sagen wir „lasst uns da lieber gemeinsam draufgucken“. Denn wenn den Menschen die Wahl gelassen wird, sagen die meisten „das machen wir alles synchron“. Und das geht eben nicht, die Menschen und Teams werden überlastet. Wir müssen da strategisch rangehen und die Vorteile der synchronen und der asynchronen Kommunikation bewusst nutzen.

Man sollte sich klarmachen, dass bestimmte Handlungen nur synchron durchgeführt werden können, und andere Handlungen besser asynchron durchgeführt werden. Sogenannte divergente Handlungen, zum Beispiel Brainstorming, Fragen stellen oder Kennenlernen können wir auch asynchron durchführen. Da gibt es häufig erstmal Unverständnis nach dem Motto „was, Kennenlernen asynchron?“, aber das sind Dinge, die man auch asynchron machen kann.

Auf der anderen Seite haben wir konvergente Handlungen, zum Beispiel Entscheidungen treffen oder Konflikte lösen, und diese müssen zwingend synchron durchgeführt werden. Es gibt ja nichts schlimmeres, als Konflikte per E-Mail lösen zu wollen.

Ja, das ist aus meiner Sicht eine typische Situation in vielen Unternehmen: Die Tools sind mittlerweile vorhanden und bereitgestellt. Aber die virtuelle Zusammenarbeit ist anders als die gewohnte Zusammenarbeit, es gelten andere Regeln für Effizienz. Und die neuen Vorgehensweisen müssen ausgehandelt werden.

Damit sprichst du weitere Aspekte der virtuellen Nähe an. Das eine ist das „geteilte Führen“, ein großer Erfolgsfaktor für die virtuelle Zusammenarbeit. Und das geteilte Führen ist auch kulturgebunden. Man kann sich vorstellen, dass das Skandinaviern leichter fällt als Indern. Der zweite Faktor ist ebenfalls ganz wichtig, nämlich die Rahmensetzung. Führen heißt Rahmen setzen. Die meisten Führungskräfte haben noch nicht realisiert, dass sie auch und gerade in der virtuellen Welt ständig Rahmen setzen müssen, zum Beispiel was die Einhaltung von Spielregeln betrifft.

Stefan, ganz lieben Dank für die Einblicke, die du mit uns teilst und deine Zeit!

Wirkungsvoll kommunizieren im digitalen Zeitalter

Wirkungsvoll kommunizieren im digitalen Zeitalter
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Gestern habe ich in dem unprätentiösen und nicht nur deshalb zu empfehlendem Podcast „Online-Geister“ gelernt, dass wir Menschen seit ca. 500.000 Jahren die physiologische Voraussetzung haben zu sprechen und seit ca. 250.000 Jahren tatsächlich eine Sprache besitzen.

Im Jahr 2020 haben wir aber nicht nur unsere Sprache, sondern auch eine Vielzahl an kommunikativen und digitalen Tools, die uns helfen, wirkungsvoll zu kommunizieren: Skype for Business, MS Teams, Zoom, Webex Meetings, Yammer oder Conceptboard.
Wie schaffen wir es, bewusst und zielgerichtet mit diesen Tools im digitalen Raum zu kommunizieren, so dass wir uns sicher sind, dass unsere Botschaft bei der richtigen Zielgruppe über den richtigen Kanal wirkt? Wie erlernen wir eine bewusste und effiziente Kommunikation mit Hilfe der Infrastruktur, die unser Unternehmen uns zur Verfügung stellt. Dieser Fragestellung gehen wir seit 2016 für die Siemens AG in dem Live Online Training DIGICOM nach.

Hier gilt, nichts ist so beständig wie der Wandel. Art der Tools und deren Vielzahl ändern sich, wie sich unsere Arbeit ändert. Neue Features und damit auch Möglichkeiten in der Zusammenarbeit und Problemlösung kommen hinzu. Das souveräne Agieren im digitalen Raum ist heute einerseits von dem Wissen der Möglichkeiten, die die Tools bieten bestimmt und gleichzeitig von meinen kommunikativen Fähigkeiten.

Diesen Aspekt vertieft die Product Ownerin von Siemens Learning Campus Dr. Theresia Tauber so:

In unserem Live Online Seminar DIGICOM lernen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in ihrem Kontext und mit ihren Problemstellungen aus dem Arbeitsalltag ihr kommunikatives Anliegen mit den digitalen Tools umzusetzen. Daher werden Tools nicht als zusätzlich zu erlernende Programme gesehen, sondern als Gebrauchsgegenstände, die der eigenen Arbeit dienen. Deshalb ist DIGICOM keine Toolschulung, sondern ein ganzheitliches Kommunikations-Seminar, das sofort den Teilnehmerinnen und Teilnehmern hilft.“

Wir erarbeiten im DIGICOM individuelle Kommunikationspläne für herausfordernde, kommunikative Fälle der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Ein typischer Fall ist der Aufbau und das Implementieren einer modernen Kommunikations-Struktur für das Projektmanagement. Welche Projektmitglieder muss ich wofür erreichen? Mit welchen Tools wird was kommuniziert. Welche Inhalte können asynchron auf Kollaborations-Plattformen behandelt werden und vor allen Dingen, wie etablieren ich und meine Projektmitglieder die Kommunikationswege.

Das Rahmen-Konzept der 7 Schritte der digitalen Kommunikation strukturiert die Fälle, so dass am Ende des Seminars jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer einen klaren Fahrplan besitzt, wie das kommunikative Anliegen umgesetzt wird: Bewusst und zielgerichtet, mit der richtigen Kommunikation und den richtigen Tools. 

Weitere Informationen zu dem Live Online Seminar erhalten Sie hier >>>

Beitragsbild: Foto von fauxels (Pexels)