Andreia Pinto studiert Master of Science in Digital Business. Digitalisierungsnahe Fähigkeiten sind stark gefragt am Markt. Was man und speziell sie mit ihrem Wissen anstellen kann, hat Andreia bei Siemens Healthineers im Bereich Education des Customer Service eindrucksvoll demonstriert.
Dort wurde pandemiebedingt die Weiterbildung an medizinischen Geräten (z. B. Computertomografen) für das Service Personal von Präsenz-Training auf virtuelle und webbasierte Trainings umgestellt.
Andreia hat nun evaluiert, ob und in wie weit die Umstellung der Lernvermittlungsmethode von präsent auf digital einen signifikanten Einfluss auf die Zufriedenheitsbewertung und vor allen Dingen auf die Service Performance beim Kunden von Healthineers hatte.
Was sind – unabhängig von präsent oder virtuell – die Ziele der Weiterbildung an medizinischen Geräten für die Service Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
Siemens Healthineers entwickelt, fertigt und vertreibt eine breite Palette innovativer Produkte für die Diagnostik, Bildgebung und Therapie sowie Dienstleistungen für das Gesundheitswesen. Hinzu kommen klinische Beratungsleistungen, die durch Servicepläne und umfangreiche Schulungen ergänzt werden. Durch die Digitalisierung des Gesundheitswesens liegt der Schwerpunkt darauf, patientenorientierte Innovationen auf den Markt zu bringen, indem die Kunden während des gesamten Versorgungskontinuums unterstützt werden, von der Früherkennung und Prävention über die Diagnose und Behandlung bis hin zur Nachsorge. Für Service Mitarbeiter liegen die wichtigsten Herausforderungen darin, die Kunden gut auszubilden und in jeglichen technik- oder anwendungsbezogenen Fragen bestmöglich zu unterstützen.
In welchem Zeitraum hast du die Daten erhoben, wie hoch war deine Stichprobe und wie bist du methodisch vorgegangen? In dem von COVID-19 betroffenen Zeitraum von 2018 bis Ende 2021 wurden insgesamt ca. 1.300 Onlinefragebögen von Trainingsteilnehmerinnen und -teilnehmern ausgewertet, 60 statistische Signifikanz-Tests auf Service-Metriken auf Produkt-, Business Line und Business Area Ebene in Deutschland und USA für zwei medizinische Geräte durchgeführt und Service Techniker in einem qualitativen Gruppeninterview befragt.
Die zu untersuchenden, abhängigen Variablen sind einschlägige Servicemetriken und die Zufriedenheit der Service Mitarbeiter mit dem Training selbst.
Welche Ergebnisse hast du gefunden?
Interne Zielvorgaben wurden sowohl für die Zufriedenheit der Kursteilnehmerinnen und -teilnehmer als auch für die Service-Metriken erreicht. Ebenfalls belegen die Schlussfolgerungen aus dem Gruppeninterview, dass die Virtualisierung der Schulungsmethode keinen negativen Einfluss auf die Service Performance beim Endkunden hatte, auch wenn die meisten Teilnehmer ein Training vor Ort bevorzugen würden und sich mutmaßlich besser vorbereitet fühlen würden.
Hinzu waren viele statistische Tests der Service-Metriken signifikant positiv nach der virtuellen Trainingsumstellung. Darüber hinaus wurden in persönlichen Gesprächen mit den Landesverantwortlichen für die untersuchten medizinischen Geräte weitere Herausforderungen aufgedeckt, die für die wenigen signifikant negativen Ergebnisse der Service -Metriken verantwortlich waren und in Zukunft angegangen werden müssen . Diese sind aber keinesfalls auf die virtuelle Trainingsmethode zurückzuführen.
Was ist deine Empfehlung für zukünftige Trainings in diesem Bereich?
Neben den vielen Vorteilen, die die Virtualisierung von Trainings dem Unternehmen bringen kann, wurde vor allem statistisch belegt, dass diese Umstellung sich nicht signifikant negativ auf die Service Performance auswirkt. Deshalb sollte das Unternehmen weiterhin virtuelle Trainings entwickeln und verbessern. Das Feedback aus dem Gruppeninterview sollte berücksichtigt und gegebenenfalls umgesetzt werden, z. B. durch die Ermöglichung praktischer Erfahrungen während virtueller Schulungen oder die Bereitstellung der richtigen Ausrüstung für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer.
Welche Grenzen siehst du in den virtuellen Trainings? Wo wird auch in Zukunft noch die Präsenz benötigt?
Komplexe und größere medizinische Geräte erfordern eine praktische Erfahrung und sollten daher vor Ort gelehrt werden, während eine virtuelle Schulung für weniger komplexe medizinische Instrumente ausreichen sollte, wenn die richtige Ausrüstung zur Verfügung gestellt wird, um die praktische Erfahrung zu simulieren.
Vielen Dank, Andreia, für deinen fundierten Einblick in die Digitalisierung der Weiterbildungder Medizintechnik.
Gestern habe ich in dem unprätentiösen und nicht nur deshalb zu empfehlendem Podcast „Online-Geister“ gelernt, dass wir Menschen seit ca. 500.000 Jahren die physiologische Voraussetzung haben zu sprechen und seit ca. 250.000 Jahren tatsächlich eine Sprache besitzen.
Im Jahr 2020 haben wir aber nicht nur unsere Sprache, sondern auch eine Vielzahl an kommunikativen und digitalen Tools, die uns helfen, wirkungsvoll zu kommunizieren: Skype for Business, MS Teams, Zoom, Webex Meetings, Yammer oder Conceptboard. Wie schaffen wir es, bewusst und zielgerichtet mit diesen Tools im digitalen Raum zu kommunizieren, so dass wir uns sicher sind, dass unsere Botschaft bei der richtigen Zielgruppe über den richtigen Kanal wirkt? Wie erlernen wir eine bewusste und effiziente Kommunikation mit Hilfe der Infrastruktur, die unser Unternehmen uns zur Verfügung stellt. Dieser Fragestellung gehen wir seit 2016 für die Siemens AG in dem Live Online Training DIGICOM nach.
Hier gilt, nichts ist so beständig wie der Wandel. Art der Tools und deren Vielzahl ändern sich, wie sich unsere Arbeit ändert. Neue Features und damit auch Möglichkeiten in der Zusammenarbeit und Problemlösung kommen hinzu. Das souveräne Agieren im digitalen Raum ist heute einerseits von dem Wissen der Möglichkeiten, die die Tools bieten bestimmt und gleichzeitig von meinen kommunikativen Fähigkeiten.
Diesen Aspekt vertieft die Product Ownerin von Siemens Learning Campus Dr. Theresia Tauber so:
In unserem Live Online Seminar DIGICOM lernen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in ihrem Kontext und mit ihren Problemstellungen aus dem Arbeitsalltag ihr kommunikatives Anliegen mit den digitalen Tools umzusetzen. Daher werden Tools nicht als zusätzlich zu erlernende Programme gesehen, sondern als Gebrauchsgegenstände, die der eigenen Arbeit dienen. Deshalb ist DIGICOM keine Toolschulung, sondern ein ganzheitliches Kommunikations-Seminar, das sofort den Teilnehmerinnen und Teilnehmern hilft.“
Wir erarbeiten im DIGICOM individuelle Kommunikationspläne für herausfordernde, kommunikative Fälle der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Ein typischer Fall ist der Aufbau und das Implementieren einer modernen Kommunikations-Struktur für das Projektmanagement. Welche Projektmitglieder muss ich wofür erreichen? Mit welchen Tools wird was kommuniziert. Welche Inhalte können asynchron auf Kollaborations-Plattformen behandelt werden und vor allen Dingen, wie etablieren ich und meine Projektmitglieder die Kommunikationswege.
Das Rahmen-Konzept der 7 Schritte der digitalen Kommunikation strukturiert die Fälle, so dass am Ende des Seminars jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer einen klaren Fahrplan besitzt, wie das kommunikative Anliegen umgesetzt wird: Bewusst und zielgerichtet, mit der richtigen Kommunikation und den richtigen Tools.
Weitere Informationen zu dem Live Online Seminar erhalten Sie hier >>>
Seit April 2020 ist Siemens Energy, in dem das weltweite Energiegeschäft von Siemens gebündelt ist, ein eigenständig geführtes Unternehmen. Zu dieser Eigenständigkeit gehört selbstverständlich auch eine eigene L&D Einheit, die die Anforderungen im Energiegeschäft kennt und auf die spezifischen Lernbedürfnisse der Mitarbeiter*innen eingehen kann. 47 Lernexperten umfasst diese neue Einheit derzeit, Alexa Hardtke ist eine von ihnen. Sie hat wie ihre Kolleg*innen die spannende Herausforderung angenommen, die 88.000 Lernenden im neuen Unternehmen mit den richtigen Lösungen zu versorgen. Ihre Expertise bringt sie von Siemens Global Learning Campus mit, wo sie sich als Senior Consultant und Trainerin unter anderem um Trainings und Projekte auf dem weiten Feld der Kommunikationsthemen gekümmert hat. Schon früh hat sie außerdem E-Learnings entwickelt, u.a. war sie inhaltlich verantwortlich für das größte Web Based Training von Siemens, das allen neuen Mitarbeiter*innen weltweit – immerhin zwischen 25.000 und 30.000 pro Jahr – den Einstieg ins Unternehmen erleichtert.
Alexa Hardtke
Eine neue L&D Einheit aufzubauen stelle ich mir als unglaublich reizvolle Aufgabe vor. Was ist Eure Vision von Eurer Einheit, dem Siemens Energy Learning?
Das ist tatsächlich eine reizvolle Aufgabe. Denn wir sind komplett auf der grünen Wiese gestartet. Die Erfahrung, die wir alle aus unseren vorherigen Jobs als Lernexperten mitbringen, hilft uns jetzt dabei, Siemens Energy Learning von Grund auf neu zu gestalten. Die Vision ist es, dass sowohl einzelne Mitarbeiter*innen als auch Teams und ganze Organisationseinheiten mit uns ihre Aufgaben besser erfüllen als ohne uns. Für sie wollen wir passende und effektive Lernlösungen anbieten – weltweit. Lernlösungen in dem Sinne, dass wir als vertrauensvoller Partner den 88.000 Kolleg*innen die für sie beste Maßnahme bereitstellen und sie fit für die Zukunft machen. Das kommt natürlich dem ganzen Unternehmen zugute. Denn nur Mitarbeiter, die auf aktuelle und kommende Herausforderungen vorbereitet sind, sind in der Lage, die Unternehmensziele umzusetzen.
Welche Maßnahmen können das sein?
Da bedienen wir uns der gesamten Palette an Tools und Maßnahmen, die die Lernenden unterstützen. Coaching, Workshops, virtuelle und Präsenz-Seminare, E-Learning in vielen verschiedenen Formaten, maßgeschneiderte Trainings für Teams und Learning Consulting für ganze Organisationseinheiten. Aktuell bauen wir eine Learning Experience Plattform auf, die die Klammer zu unserem gesamten Angebot bildet.
Welche Herausforderungen erleben Sie aktuell?
Wir bauen jetzt unsere Einheit bis Oktober auf und gleichzeitig liefern wir bereits. Hinzu kommt das Ausprobieren und Integrieren der VUKA Welt und von New Work. Wie gehen wir mit dem agilen Lernen um? Wie werden wir dem gerecht, dass sich die Rolle der Lernenden verändert, dass beispielsweise in einem Team abwechselnd alle im Lern-Lead sind und eben nicht nur eine Person. Wie unterstützen wir beim „Learning on the Job“? Das sind Fragen, mit denen wir uns beschäftigen.
Was ist hier wichtig in der Abgrenzung zu dem Siemens Global Learning Campus der Siemens AG?
Wir wollen und werden kein zweiter Global Learning Campus sein. Wir verstehen das spezielle Energiegeschäft unserer Kunden und stimmen daraufhin unsere Angebote ab. So sind wir gerade dabei, die Projektmanagement-Ausbildung und den damit verbundenen Zertifizierungsprozess komplett auf Energy auszurichten, mit den Themen und Tools, die im Energy Business benötigt werden. Zu verstehen, wie die Arbeit unserer Kolleg*innen aussieht und was sie brauchen, steht im Fokus.
Und was haben Sie von Global Learning Campus mitgenommen?
Einerseits haben wir unsere Kontakte und unseren hervorragenden Trainerpool mitgenommen. Zusätzlich hatten wir die Möglichkeit, E-Learning Konzepte, die wir bei Siemens bereits ausprobiert und eingesetzt haben, die also weit über die Proof of Concept-Phase hinaus waren, mitzunehmen und für Energy anzupassen. Natürlich profitieren wir grundsätzlich von den vielen Erfahrungen, die wir bei Global Learning Campus gesammelt haben. Unter anderem von der Erfahrung, dass sich vieles auch virtuell realisieren lässt.
Was macht Ihnen persönlich am meisten Spaß an der neuen Aufgabe?
Siemens Energy Learning ist zentralfinanziert. Das heißt, wir L&D-Experten können uns voll mit unseren Ideen und unserer Kreativität einbringen, ohne dass unsere Arbeitskraft von einem internen Investor – einem Auftraggeber – finanziert werden muss. Das gibt uns die Gelegenheit, wertvolle Konzepte Energy-weit ohne Kosten anzubieten – zumindest solange wir keinen externen Partner mit ins Boot holen, was natürlich auch vorkommen wird. So haben wir zum Beispiel vor Kurzem ein neues Format namens Learning Hour entwickelt – eine regelmäßige Veranstaltung, in denen wir aktuelle Lernhöhepunkte einem breiten Publikum virtuell vorstellen und uns dazu austauschen. Ganz neu gibt es auch die Methodenwerkstatt, in der wir mit einem begrenzten Teilnehmerkreis Lernthemen vertiefen. Eine Art Spielwiese, experimenteller und interaktiver als die Learning Hour, um neue Tools und Möglichkeiten der Vermittlung auszuprobieren – alles natürlich virtuell.
Frau Hardtke, ich will Sie gar nicht weiter von Ihrer spannenden Arbeit abhalten und bedanke mich für Ihre Zeit und Ihre Antworten und wünsche viel Erfolg mit Energy.
Udemy ist eine große amerikanische E-Learning-Plattform. Die Studie „2020 Workplace Learning Trends Report: The Skills of the Future“ basiert auf Daten von über 40 Millionen Udemy Nutzern. Die Studie zeigt auf, welche aktuellen Lerntrends es gibt, welche Skills besonders gefragt sind, und was in Zukunft für das Workplace Learning zu erwarten ist. Ich stelle hier einige der Ergebnisse zusammen.
Die Top 5 Workplace Learning Trends
Künstliche Intelligenz wird in 2020 zum Mainstream
In 2020 geht es darum, das volle Potenzial von Menschen und Maschinen zu realisieren
Learning & Development beginnt mit dem Reskilling der Mitarbeiter
Organisationen erschaffen eine datenbasierte Kultur
Auf der ganzen Welt geht es darum, gefragte Tech Skills zu verbessern
Trend 1: KI wird Mainstream
Überall wird KI/AI genutzt: Im Marketing werden Kundendaten analysiert, HR setzt AI im Recruiting ein, Finance benutzt AI, um Reisekosten zu senken (und ich dachte, das wäre Corona zuzuschreiben). Die Anzahl an AI-Anwendungen explodiert.
Das klingt zunächst alles sehr techy-nerdy und IT-lastig. In der Tat stehen Tech Skills bei Udemy im Mittelpunkt. In diesem Bereich ist die Dynamik hoch – anders als bei Soft Skills ändert sich dauernd etwas. Daher kann man immer wieder neue Trends berichten und neue Top-10-Listen aufstellen. Aber die Plattform und der Report haben mehr zu bieten.
Trend 2: Das volle Potenzial von Menschen und Maschinen realisieren
Der zweite genannte Trend stellt den Menschen immerhin neben die Maschinen. Beides, sowohl die Digitalisierung als auch die menschliche Seite, gehören in dieser Sichtweise zusammen: Weil die fortschreitende Automatisierung und Digitalisierung viele Arbeiten übernimmt, erlangen typisch menschliche Fähigkeiten mehr Bedeutung: Kreativität, emotionale Intelligenz, Kommunikationsfähigkeiten.
Folgende Soft Skills haben bei L&D Priorität:
Innovation
Change Management
Communication and Storytelling
Emotional Intelligence
Growth Mindset
Time Management
Das scheint im Großen und Ganzen zu passen. Ein wenig eigenartig wirkt auf mich, dass Storytelling, eine Nischenfähigkeit im Gesamtverbund der Kommunikations-Skills, so prominent gefeatured wird – das ist wohl typisch amerikanisch.
Ich habe mich gefragt, ob diese Liste den „Corona-Test“ besteht: Würde es, wenn die Studie heute gemacht würde, ähnliche Ergebnisse geben, oder würden die Ergebnisse ganz anders aussehen? Ich persönlich denke, die Liste ist kompatibel auch mit den neuen Anforderungen durch die Corona-Krise. Was mal wieder belegt, dass Soft Skills immer gebraucht werden und zunehmend gebraucht werden, und nicht veralten (wie die Tech Skills). Was meinst du? Hinterlasse gerne einen Kommentar!
Werfen wir einen Blick auf die in Bezug auf die hinsichtlich der eingeschätzten Bedeutung am schnellsten wachsenden Skills:
Growth Mindset
Creativity
Focus Mastery
Innovation
Communication Skills
Storytelling
Culture Awareness
Critical Thinking
Leadership
Emotional Intelligence
L&D sieht Growth Mindset, hier verstanden als aktives lebenslanges Lernen und Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen, auf der Liste ganz oben, aber: Wie können wir das Growth Mindset der Menschen positiv beeinflussen? Auch noch so gut gemeinte Corporate Learning Angebote werden da nicht reichen. Die Autoren der Studie sehen das ebenso, und betonen, dass Skills-Training essentiell ist, aber auch die Organisationskultur und Führungskultur eine ganz wesentliche Rolle spielen.
Trend 3: L&D beginnt mit dem Reskilling der Mitarbeiter
Was ist damit gemeint? Die Studie unterstellt hier, dass es bisher im Falle eines Mismatch von Anforderungen und Kompetenzen üblich war, die Mitarbeiter zu feuern und durch neue Mitarbeiter zu ersetzen, die die erforderlichen Skills mitbringen. Hire and Fire statt Weiterentwicklung („Reskilling“). Ich denke, das ist auch wieder sehr aus der amerikanischen Perspektive gesehen. In Deutschland und anderen europäischen Ländern hatte Weiterbildung auch in der Vergangenheit schon einen höheren Stellenwert, und das „Hire and Fire“ amerikanischer Prägung gibt es hier nicht. Aber auch hierzulande gibt es einen hohen Weiterbildungsbedarf. Das lebenslange Lernen ist noch keine auf breiter Basis gelebte Realität (vgl. Schwerpunkt “lebenslanges Lernen”: Der Hays HR Report 2020, Lebenslanges Lernen – ja bitte! Oder doch nicht?).
Ein wichtiger Gedanke an dieser Stelle: Selbstverständlich müssen wir uns heute darüber Gedanken machen, welche Skills morgen gebraucht werden! Ich sage das denen, die nur in die Vergangenheit schauen und vorausschauendes Lernen als „Lernen auf Vorrat“ versuchen zu verunglimpfen.
Trend 4: Organisationen erschaffen eine datenbasierte Kultur
Die Nutzung von AI und Big Data steigt rapide. Dadurch verändern sich viele Jobs und viele Rollen. heute müssen zum Beispiel Marketing und Sales Mitarbeiter sich sehr viel besser mit Daten und Datenanalysen auskennen als noch vor wenigen Jahren.
Um einige Skills zu nennen, hier geht es um: Digitales Marketing, Python, SQL, Web Development, Google Ads, Java, Agile, Führung, Verhandlung, Management. Ja, das ist ein ziemliches Durcheinander von Tech Skills und Soft Skills. Ein Erkenntniswert ergibt sich in diesem Abschnitt des Reports durch die Aufstellung der Skills für unterschiedliche Jobs bzw. Job Families.
Trend 5: Auf der ganzen Welt geht es darum, gefragte Tech Skills zu verbessern
Udemy hat untersucht, wie sich Länder hinsichtlich des Lernverhaltens auf der Plattform unterscheiden. Dabei kam heraus, dass Lerner aus Bulgarien am meisten Zeit mit Lernen von Tech Skills auf der Plattform verbringen, während die USA und Deutschland noch nicht mal unter den ersten 20 sind. Ok… Ich denke, diese Liste bringt nur einen geringen Erkenntniswert.
Vorhersagen zum Workplace Learning
Udemy wagt einen Blick in die Zukunft. Da wird es richtig spannend. Die fünf Vorhersagen zum Corporate Learning sind:
Skills Mapping wird eingesetzt, um Anforderungen und Kompetenzen darzustellen und sich mit Weiterbildungen auf die Zukunft vorzubereiten.
Man geht weg vom „Quick Fix“ Ansatz, erst dann jemanden einzustellen oder bestehende Mitarbeiter erst dann eine Weiterbildung machen zu lassen, wenn die Kompetenzen aktuell gebraucht werden und verfolgt einen zukunftsgerichteten planerischen Ansatz mit themenfokussierten Akademien, z.B. einer „AI-Akademie“.
Neben den Akademien für die Vermittlung von Kompetenzen gibt es auch Communities of practice – für das schnelle Lernen zwischendurch on the job.
L&D wird sich im nächsten Jahrzehnt radikal transformieren, um ein modernes Lernökosystem aufzubauen und die Lernerfahrungen der Lerner zu optimieren.
Organisationen haben einen internen Talent-Marktplatz. Festgeschriebene Rollen gibt es nicht mehr in der alten Form, stattdessen arbeiten die Menschen vorwiegend in flexiblen, agilen und wechselnden Projektteams. Die Projektmitarbeiter werden nicht aufgrund ihrer Rolle, sondern aufgrund ihrer Fähigkeiten ausgesucht. Um die Menschen mit den richtigen Skills zusammen zu bringen, gibt es den Talent-Marktplatz.
Zur vierten Vorhersage (betreffend L&D) möchte ich anmerken, dass die Brisanz dieses Punktes noch steigt, wenn ich Verknüpfungen herstelle: Einerseits wird gesagt, die Aufgaben von L&D wandeln sich von Content Creation zu Content Curation, andereseits wird gesagt, überall zieht die AI ein. Es darf die Befürchtung geäußert werden, dass einige kurzsichtige Unternehmen sich der L&D Funktion entledigen, einen Teil des Jobs an Algorithmen übergeben und die Lerner allein lassen (Mythos: Agiles Lernen ergibt sich von selbst). Ich hoffe, diese Studie trägt dazu bei, die Bedeutung von L&D für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen besser zu verstehen.
Die Studie kann kostenlos und bei Angabe von Name, E-Mail-Adresse, Firma und Position hier angefordert werden.
Die Methodenstudie „WeiterbildungsSzene 2020“ vom managerSeminare Verlag untersucht, welche psychologischen Denkschulen und lerntheoretischen Konzepte die Arbeitsweise von Trainern, Beratern und Coaches prägen, und welche Kompetenzen Weiterbildungsprofis erfolgreich einsetzen. Die Ergebnisse beruhen auf einer Online-Umfrage unter fast 1000 Weiterbildnern. Ich berichte hier einige der Befunde.
Die wichtigsten Methodenkompetenzen
Welche methodischen Kompetenzen sind für Trainer, Coaches und Berater am wichtigsten? Die Top 5 von insgesamt 20 Methodenkompetenzen sind:
Einsatz von Feedback-Techniken
Beherrschen von Moderations- und Visualisierungstechniken
Lebendige und prägnante Präsentation der Theorie-Inputs
Arbeit an konkreten Fallbeispielen und Simulationen
Als wichtiger im Vergleich zu früher werden eingeschätzt:
Arbeit mit Modellen und Methoden zur Selbstreflexion/Selbsterkenntnis
Vermittlung von Motivationstheorien und Führungsmodellen
Prozessverständnis vermitteln, für Komplexität sensibilisieren
Es sind typische Themen für das Leben in der heutigen, dauertransformierten Arbeitswelt, die gekennzeichnet ist durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA bzw. VUKA). Diese Trends spiegeln den Bedarf an Orientierung hinsichtlich der eigenen Rolle, des neuen Führungsverständnisses und vernetzter multikausaler Wirkzusammenhänge.
Unterschiedliche Arbeitsschwerpunkte
Die Befragten konnten angeben, wo ihr Arbeitsschwerpunkt liegt: Training, Coaching oder Beratung. Je nach Arbeitsschwerpunkt zeigen sich unterschiedliche Einschätzungen der methodischen Kompetenzen:
Für Training sind im Vergleich vor allem die lebendige und prägnante Präsentation der Theorie-Inputs, die Arbeit an konkreten Fallbeispielen und Simulationen und die Unterstützung des Lerntransfers wichtig.
Für Coaching ist im Vergleich vor allem die Mobilisierung von Klientenressourcen wichtig.
Für Beratung ist im Vergleich vor allem die Vermittlung von Prozessverständnis und Sensibilisierung für Komplexität wichtig.
Die Beherrschung systemisch-konstruktivistischer Fragetechniken wird sowohl für Coaching als auch für Beratung sehr hoch eingeschätzt. Keine Überraschung, soweit das Coaching betrifft, doch für die Bratung könnte sich hier ein sich veränderndes Anforderungsmuster wiederspiegeln. Berater sind noch weniger als früher diejenigen, die wissen, wo es langgeht, sondern mehr diejenigen, die gemeinsam mit dem Kunden Lösungen finden.
Qualifikation der Weiterbildner
Die allermeisten Weiterbildner sind Akademiker (81,3%). Wie unterscheidet sich die Bewertung der Methodenkompetenzen je nach Qualifikation? Hier zeigen sich interessante Differenzen, zum Beispiel:
Lerntypologien werden deutlich weniger von Weiterbildnern mit Psychologiestudium verwendet. Nichtakademiker, wie übrigens auch Branchenneulinge, setzen stärker auf Lerntypologien.
Die Arbeit an konkreten Fallbeispielen und Simulationen wird deutlich höher bewertet von Weiterbildnern mit Psychologiestudium im Vergleich zu Nichtakademikern.
Verbesserungsvorschläge
Wenn ich zur Studie „WeiterbildungsSzene“ einige Verbesserungsvorschläge machen darf:
Die Methodenkompetenz „Beherrschen von Moderations- und Visualisierungstechniken“ sollte getrennt werden in Moderationskompetenz und Visualisierungskompetenz. Ich meine, diese Fähigkeiten können in der Praxis individuell recht unterschiedlich ausfallen.
In der Studie werden Einschätzung der Wichtigkeit und Einschätzung der eigenen Kompetenz gleichgesetzt – das ist meiner Meinung nach methodisch nicht sauber. Es sollte klarer gemacht werden, ob nach der eingeschätzten Wichtigkeit gefragt wird oder nach der Einschätzung der eigenen Kompetenz. Alternativ könnten Wichtigkeit und Kompetenz getrennt erhoben werden.
Es ist eine Überlegung Wert, auch die „Digitale Kompetenz“ von Weiterbildnern mit in das Set der abgefragten Methodenkompetenzen aufzunehmen. Bei Trainern würden Webinare, Blended Learning und Virtual Classroom dazu gehören.
Ein Fazit
Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie! (frei nach Kurt Lewin). Die Studie zeigt, dass Weiterbildner, die sich um eine theoretische Fundierung der eigenen Arbeit bemühen, eine größere Umsetzungskompetenz erreichen. Diese Weiterbildner wissen genau, was sie tun, und können Methoden, Werkzeuge und Modelle wirksam einsetzen. So eine professionelle Handlungssouveränität ist mit oberflächlichem Know-How und Vertrauen auf die Intuition allein nicht zu erreichen.
Die komplette Studie legt mir vor, ich beschränke mich jedoch hier auf einige ausgewählte Punkte, die auch im Artikel „So kompetent sind Deutschlands Trainer„, Training aktuell Nr. 3/2020, veröffentlicht sind.
Die 74-seitige Studie „WeiterbildungsSzene Deutschland 2020 – Erfolgreiche Methoden und Modelle in Training, Beratung, Coaching“ kostet 99,50 Euro und ist hier als E-Book erhältlich. Abonnenten der Fachzeitschrift Training aktuell erhalten die Studie kostenfrei.
Am 19. und 20. März 2020 fand das Corporate Learning Community Barcamp Digital als komplett virtuelle Veranstaltung statt.
Zur Historie des CLC Barcamp Digital
Ursprünglich war geplant, an diesen Tagen das CLC20HH Barcamp durchzuführen, ganz „normal“ als Präsenzveranstaltung. Das CLC20HH musste wegen SARS-CoV-2 („Corona“) abgesagt werden. Das gab einige lange Gesichter, auch bei mir. Wir verstehen aber natürlich alle, dass es sein muss.
Daraufhin formte sich die Initiative, ein Barcamp komplett digital durchzuführen, das bekam den Namen CLC20Digital („Lernraum-Gestaltung durch die Community: Plan B CLC20 HH?„). Das Vorhaben ist hier näher beschrieben: Corporate Learning Camp #CLC20Digital. Es ist das erste komplett digitale Barcamp der CLC (Corporate Learning Community). Ziemlich schnell füllte sich der Session Plan.
Karlheinz Pape und Simon Dückert
Einige Zahlen und Tools
Das CLC20Digital startete am Donnerstag mit ca. 400 Teilgebenden zur Session-Vorstellung mit dem Tool Zoom. Die Qualität der Audio- und Videoübertragung war sehr gut. Kudos an Zoom! Es waren für 2 Tage 95 Sessions im Session-Plan eingetragen, von denen allerdings nicht alle stattfanden. Zunächst ging das Google Doc für den Session Plan in die Knie wegen hohem Traffic – es war nicht mehr möglich, das Doc zu editieren, auch die Links funktionierten am Anfang nicht.
Teilgebende
450
(circa)
Sessions
95
(nicht alle fanden statt)
Es fanden bis zu neun parallele Sessions in zwölf Runden statt, aufgeteilt auf virtuelle „Räume“. Zusätzlich gab es noch Assemblies und eine Art Pausenzone. Der erste Tag endete mit ca. 250 Teilgebenden, der zweite Tag startete mit ca. 160 Teilgebenden und zum Abschluss waren ca. 140 Teilgebende dabei.
Das beliebteste Tool für die Realisierung der Sessions war Zoom. Daneben kamen auch viele andere Tools zum Einsatz. Hier eine Liste der verwendeten Tools:
TriCAT Spaces hat hier eine Sonderstellung, denn das ist kein Videokonferenz-Tool, sondern eine 3D-Lernumgebung (siehe „Unsere Session„).
Einige Learnings
Das virtuelle Barcamp war als Experiment gestartet und insgesamt ein voller Erfolg.
Die Server einiger Toolanbieter waren überlastet, es war in einige Sessions nicht reinzukommen.
Erstaunlicherweise waren viele Sessiongeber zur Session-Vorstellung nicht dabei. Und am zweiten Tag hat die Zeit nicht gereicht. Vielleicht hilft es hier, die Sessiongeber nochmal darauf hinzuweisen, dass sie ihre Session pitchen können und sollten? Und man muss ca. 1 Min. pro Pitch rechnen. Gut war die Moderation, die zügig da durchleitete und zu lange Pitches auch mal unterbrochen hat.
Das Zeitmanagement hat sehr gut funktioniert, sowohl von Seiten der Moderation als auch von den Sessiongebern (soweit ich mitbekommen habe). Unbedingt beibehalten!
Wenn man wirklich den ganzen Tag in Sessions ist, ist die Zeit viel zu lang. Auf einer Präsenzveranstaltung wäre das kein Problem, aber so lange in der gleichen Haltung vor dem Computer zu sitzen, das ist ermüdend und nicht gesund. Die Veranstaltung auf 3 Tage auszudehnen, ist allerdings auch schwer machbar, denn es ist eine nicht kommerzielle Veranstaltung und man braucht Infrastuktur, Moderation usw. Ich empfehle, als Teilgebender Prioritäten in der Auswahl der Sessions zu setzen. Zur Abwechslung könnte man auch das Notebook für eine Session auf einen Stehtisch stellen.
3D Kantine in Hubs by Mozilla
In der Abschlussrunde wurde mehrfach gewünscht, doch eine Mittagspause einzuplanen, und auch generell mehr Pausenzeiten einzuplanen. Dass dieser Wunsch mehrfach geäußert wurde, spricht für die Attraktivität der angebotenen Sessions, für das Interesse der Teilgebenden, für das Bedürfnis nach sozialer Interaktion, und schlicht und einfach für das Bedürfnis nach Regeneration. Es gab „Pausenbereiche“ [sogar eine 3D Kantine – das Fingerfood habe ich dort vergeblich gesucht 😉 ], nur fehlte scheinbar die Zeit, diese Bereiche aufzusuchen. Ich plädiere ebenfalls für eine Mittagspause.
Ebenfalls mehrfach geäußert wurde der Wunsch nach mehr Interaktivität. Scheinbar bestand ein großer Teil der Sessions aus Folien und Vorträgen, wenn auch mit anschließenden Q&A. Eigentlich doch eine einfache Sache für Learning Professionals, für mehr Interaktion zu sorgen, oder?
Die Begeisterung für digitale Tools ist sehr groß, trotz Einschränkungen und technischer Probleme. Das liegt wohl vor allem daran, dass sich in der CLC viele Menschen mit sehr hoher Affinität zu digitalen Tools tummeln, und zugleich daran, dass Online-Sessions für viele andere eine neue und überraschend positive Erfahrung sind. Aber unreflektierte Digitalisierungseuphorie ist ein Zeichen für mangelnde digitale Souveränität. Nicht alle Formate lassen sich „einfach“ digitalisieren. Wie lange dauert es, bis wir zu einer treffenden Einschätzung kommen, für welche Lernziele welche Formate passend sind?
Dokumentation des CLC Barcamps Digital
Die Sessiongeber sind aufgerufen, ihre Sessions im Sessionplan zu dokumentieren. Da das Google Doc oft überlastet ist, kann die Dokumentation auf Etherpad erfolgen (Link im Sessionplan) und später in das Google Doc kopiert werden.
Weitere Eindrücke können auf Twitter gefunden werden unter dem Hastag #CLC20Digital.
Unsere Session
Das Jahresmotto der CLC und Motto des CLC20Digital Barcamps ist „Lernräume gestalten„, dachte ich mir, es bietet sich doch an, eine Session in einer 3D Lernwelt anzubieten. Also habe ich eine Session eingetragen und vorbereitet:
Wie können wir ein Seminarprogramm für eine 3D Lernwelt designen? (Session ID: DigiCLC20-bl09)
Da Jens und ich bereits Erfahrung darin haben, Präsenzveranstaltungen in eine 3D Lernwelt zu überführen, war genau das unser Thema. Die Moderation der Session haben Jens und ich gemacht, die Technik (TriCAT Spaces) wurde von Henning Behrens zur Verfügung gestellt.
In unserer Session haben wir Möglichkeiten erkundet, typische Seminarsituationen in die 3D Lernwelt umzusetzen:
Vorstellungsrunde
Aufstellung (Soziogramm, Standogram)
Media Wall (Pinwand) und Whiteboard (Flipchart) nutzen
Kartenabfrage
Arbeitsteilige Gruppenarbeit in Breakout-Sessions
Präsentation von Arbeitsergebnissen
Abfrage mit Audience Response Tool (Mentimeter)
Dokumentation
Alle Punkte wurden in der Session ausprobiert, alles war sehr interaktiv! Es gab keine Präsentation und keinen Vortrag.
Barcamp Session in 3D Lernwelt
Die Aufgabe für die Gruppenarbeit bestand darin, Anwendungsfälle (use cases) für unterschiedliche Gruppen-Lernformate zu finden:
Präsenzveranstaltung
Virtual Meeting / Virtual Classroom
3D Lernwelt
Virtual Reality
Auch das passte zum Thema „Lernräume gestalten“.
Unser Fazit: Es ist möglich, einen großen Teil des Abwechslungsreichtums, der Interaktivität und Lebendigkeit von Präsenzveranstaltungen in der virtuellen Welt abzubilden. Man muss gewisse Abstriche machen, aber vieles, was erfahrene und versierte Trainer in Präsenz umsetzen, kann auch in der virtuellen Welt umgesetzt werden. Das erfordert allerdings eine zusätzliche Versiertheit der Trainer im Umgang mit digitalen Tools und den besonderen Herausforderungen des Lernens im digitalen Raum.
Dank und Ausblick
Das hat Spaß gemacht! Danke an Simon Dückert und Karlheinz Pape! Danke an die Technik-Kümmerer (ein besonderer Dank geht an Henning Behrens), an die Session-Gestalter und alle Teilgebenden! Die CLC ist wirklich unglaublich engagiert und brennt für das gemeinsame Thema „Lernen„.
Ich würde mich wirklich sehr freuen, wenn das CLC20HH stattfindet (und ich den Termin auch wahrnehmen kann). Denn so gerne ich auch Teilgeber beim digitalen Barcamp war, ich möchte dennoch sehr gerne das Präsenz-Barcamp mitmachen!
Lebenslanges Lernen ist heute ein Muss. Von den Unternehmen und von HR wird das ebenso gesehen. Nur diejenigen, die lebenslang lernen sollen, sind zum großen Teil noch nicht im Boot. Die Mitarbeiter sollen selbstorganisiert lernen, doch es mangelt an der eigenen Einsicht, an Zeit, am Budget und an Unterstützung durch Führungskräfte.
Der Hays HR Report 2020 beruht auf einer Online-Umfrage von fast 1.000 betrieblichen Entscheidern in der D/A/CH Region. Ich informiere hier über die aus meiner Sicht wichtigsten Punkte des HR Reports zum Themalebenslanges Lernen für Learning & Development. Ich liefere keine Gesamt-Zusammenfassung des Reports. Die Themen Mitarbeiterbindung und Unternehmenskultur, zu denen auch einiges berichtet wird, blende ich aus.
Schwerpunktthema des Reports ist das lebenslange Lernen. Ich stelle hier einige Fragen, untersuche, was der Report dazu zu sagen hat, und kommentiere einige auffällige Befunde.
Was sind die wichtigsten HR-Themen?
Die wichtigsten HR-Themen für Unternehmen sind:
Mitarbeiter binden
Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern
Arbeitsstrukturen flexibilisieren
Ich bin ein wenig erstaunt (auch wenn das bereits in den letzten Jahre so war), dass die in den öffentlichen und sozialen Medien extrem prominenten Trend-Themen wie Agilität und Diversität auf den letzten Plätzen landen.
Dass die Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern im Fokus steht, ist dagegen nicht überraschend. Die heutige dynamische VUCA-Arbeitswelt (VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) lässt sich weder beherrschen noch rückgängig machen. Was hier hilft, ist die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit und das lebenslange Lernen.
Wer ist verantwortlich für lebenslanges Lernen?
Es besteht weitestgehend Konsens darüber, dass das lebenslange Lernen wichtig ist. Je höher die Position der Befragten, umso höher wird die Wichtigkeit eingeschätzt.
Die Bereitschaft der Mitarbeiter zu lebenslangem Lernen wird jedoch sehr viel geringer eingeschätzt, und zwar noch am höchsten von der Unternehmensleitung, und am niedrigsten von den Mitarbeitern selbst (vgl. Lebenslanges Lernen – ja bitte! Oder doch nicht?).
Eine Mehrheit ist der Meinung, dass in erster Linie die Mitarbeiter selbst für ihr Lernen verantwortlich sind. Allerdings bekommen sie nicht die Budgets. Die Budgets werden der Geschäftsleitung und/oder den Führungskräften verwaltet. Nur 17 Prozent der Mitarbeiter sagen, ihre Führungskraft vereinbare Lernzeitbudgets mit ihnen (die Manager sehen das ganz anders). Die Mitarbeiter sollen Ownership zeigen, sollen empowered sein, sollen agil werden. Aber selbstverantwortlich lernen, das dürfen sie nicht. Hier ergibt sich ein Handlungsfeld für HR und L&D.
In Bezug auf das lebenslange Lernen gibt es also krasse Missverhältnisse:
Das lebenslange Lernen wird vom Management und HR als sehr wichtig angesehen, aber nicht so von den Mitarbeitern.
Die Mitarbeiter sollen selbstverantwortlich lernen, doch sie bekommen nicht die Budgets dafür.
Wer ist nun verantwortlich für das lebenslange Lernen? Die meisten Befragten sehen die Mitarbeiter in der Verantwortung, dann kommt die Führungskraft, dann die Geschäftsleitung und dann die Personalabteilung. Ich hätte hier gerne Prozentzahlen genannt, aber ich finde den Report in diesem Punkt unklar (zum Selberlesen: Seite 11).
Interessant finde ich die unterschiedliche Sichtweise auf das lebenslange Lernen je nach Alter. Mitarbeiter über 50 Jahre schätzen die Wichtigkeit des lebenslangen Lernens deutlich höher ein als jüngere Mitarbeiter. Das mag daran liegen, dass die älteren Mitarbeiter schon so manche Veränderung miterlebt haben.
Wie ändert sich das Angebot betrieblicher Weiterbildung?
Hier geht es zunächst nur um die Frage, ob sich die Angebote erhöht haben oder nicht. Aus meiner Sicht macht das wenig Sinn, solange nicht klar ist, was genau mit „Erhöhung des Angebotes“ gemeint ist. Handelt es sich um ein Geldbudget? Ist es das Zeitbudget? Oder handelt es sich um die Anzahl der Learning Nuggets? Letzteres ist natürlich einfach durch die Integration einer Online-Academy zu bewerkstelligen, da kommt man leicht auf Tausende Angebote. Vielleicht erklärt das die berichteten Ergebnisse:
Angebot hat sich erhöht (sagen 37%)
Angebot ist gleichgeblieben (sagen 48%)
Angebot ist reduziert worden (sagen 8%)
Die restlichen 7% haben die Frage nicht beantwortet, was vielleicht an der Fragestellung liegt (siehe oben).
Selbstverständlich muss das Weiterbildungsangebot ausgebaut werden, um Beschäftigungsfähigkeit zu sichern, lebenslanges Lernen zu ermöglichen, und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens in dynamischen Zeiten zu gewährleiten. Aber die angegebenen Zahlen helfen mir nicht, einzuschätzen, in welche Richtung es geht.
Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte?
Die Führungsrolle „Coach“ wird an erster Stelle genannt, und vor allem die älteren Befragten finden diese Rolle zentral. Jedoch, andere Ergebnisse finde ich ernüchternd. An fünfter Stelle findet sich „Kontrollierende Instanz„, und „Change Agent“ findet sich weit unten. Finde nur ich das eigenartig? Wie passt das zur VUCA-Welt, zu Agilität, Eigenverantwortlichkeit, Selbstorganisation – zu all den Themen, die heute vorgeblich so hoch im Kurs stehen?
Ebenfalls befremdlich finde ich die Einschätzung, was letztlich den Ausschlag für eine Führungskarriere gibt. Sind es eher fachliche oder eher soziale Kompetenzen? 2019 fielen die Antworten so aus, dass es in etwa ein 50-50-Ergebnis gab. Im aktuellen Report sagen 63% der Befragten, die fachlichen Kompetenzen seien vorrangig. Hauptsache fachliche Kompetenz, die eigentliche Führungsrolle ist weniger wichtig? Dieses Bild ist aus meiner Sicht längst überholt.
Ich teile hier nur eine Quelle, die eine ganz andere, zeitgemäße Sichtweise auf Führung repräsentiert: Google’s Leadership Evaluation (Here’s How Google Knows in Less Than 5 Minutes if Someone Is a Great Leader). Von den elf darin gestellten Fragen (soweit Rating-Antworten gegeben werden – es gibt zusätzlich noch zwei offene Fragen) ist nur eine einzige Frage bezogen auf Hard Skills (Frage 9). Alle anderen Fragen sind bezogen auf Soft Skills. Das würde einem Verhältnis von 91% (sozial) zu 9% (fachlich) entsprechen. Es ergibt sich ein ganz anderes Bild von Führung.
Eine Führungskraft braucht Führungskompetenz. Aber den Ausschlag für eine Führungskarriere gibt eher die Fachkompetenz, so der HR Report. Das passt nicht.
Wie werden die Bedarfe für lebenslanges Lernen ermittelt?
Unternehmen ermitteln die Bedarfe für lebenslanges Lernen auf unterschiedlichen Wegen. Die am häufigsten genutzten Wege sind:
Initiative des Mitarbeiters (39%)
Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen (39%)
Initiative der Führungskräfte (36%)
Was sagt uns das? Wichtig ist, dass Mitarbeiter und Führungskräfte im Dialog sind zum Thema Lernen und Weiterbildung. Einige Corporate Learning Experten empfehlen, den Mitarbeitern alle Verantwortung und Initiative beim Lernen zuzuschreiben. Ob das tragfähig ist, muss sich noch zeigen. Denn Führungskräfte haben eine Schlüsselposition bei der Vermittlung zwischen Unternehmensinteressen, Lernbedarfen des Teams vor allem in Hinblick auf zukünftige Veränderungen, und individuellen Entwicklungswünschen.
Welche Lernmethoden werden heute und zukünftig genutzt?
Die Welt des Corporate Learning ändert sich. Heute sind die am häufigsten eingesetzten Lernmethoden:
Learning on the job
Externe Präsenzseminare
Interne Präsenzseminare
In der Zukunft werden nach Einschätzung der Befragten folgende Lernmethoden vorn liegen:
Webinare
Learning on the job
Lernvideos
Die Nutzung virtueller Formate (virtuelle Austauschformate wie Foren, Virtual Reality) wird sprunghaft zunehmen.
Worauf in Zukunft zu achten ist
So weit der Hays HR Report 2020. Die Digitalisierung stellt Unternehmen und Menschen vor große Herausforderungen, stellt allerdings auch einige Methoden und Tools bereit für die Bewältigung dieser Herausforderungen.
Die Gefahr in den Veränderungen der Lernmethoden liegt meiner Meinung nach darin, dass nicht mehr gut genug unterschieden wird, welche Lernmethoden für welche Lernanliegen wirklich die besten sind. Das Marketing der Software-Anbieter tut alles, um den Eindruck zu erwecken, mit einer Online Academy könnten alle Lernbedarfe abgedeckt werden. Digitale Inhalte haben tatsächlich den Vorteil, zeitlich flexibel und räumlich unabhängig zur Verfügung zu stehen. Für die schnelle Wissensvermittlung ist das ideal. Aber Kompetenzentwicklung lässt sich so nicht erreichen. Wenn es um Kompetenzen wie Soft Skills geht, sind intelligent designte und lebendige Präsenzveranstaltungen mit vielfältigen Erfahrungs- und Interaktionsmöglichkeiten sehr viel besser geeignet. Blended Learning bietet viele Möglichkeiten, digital und Präsenz sinnvoll zu kombinieren. Learning & Development darf nicht einem einfachen Rezept folgen, sondern sollte sehr genau prüfen, welche Lernmethoden wirklich am besten sind für die Lernziele und für die Lernenden.
Neugierig geworden? Der Hays HR Report 2020 mit dem Schwerpunkt „lebenslanges Lernen“ kann hier kostenlos bestellt werden. Der HR-Report ist eine jährlich durchgeführte Studienreihe des Personaldienstleisters Hays und dem Institut für Beschäftigung und Employability IBE.
Jeder Raum ist ein Lernraum, auch die Hallen der Messe Karlsruhe, in denen in der letzten Woche die Learntec 2020 stattgefunden hat. Was man da alles lernen kann! Wie Menschen andere Menschen für Ihre Produkte und Dienstleistungen gewinnen möchten, wie sie die Menschen anlächeln und ansprechen, wie sie es schaffen aus dem Stand ein interessantes Gespräch zu entwickeln oder eben nicht. Was es alles für neue Buzzwords und welche schlauen Ideen es in der Branche gibt und dass doch am Ende das Erfüllende das gute Gespräch ist.
Beim Lernen trifft man auf Bekanntes und verbindet es mit Unbekannten zu etwas Neuem. So auch hier. Das für uns bekannte Blink.it (siehe unser Interview) hatte gleich am Eingang ihren Stand und boten neben ihrer Blink.it App das Rocket Pack für Trainer, die sich bisher wenig mit dem Thema Digitalisierung und Blended Learning auseinandergesetzt haben, an.
Bei dem anderen Bekannten TriCat war der Teufel los. Der kam allerdings nicht in Form eines Avatars, sondern in Form vieler potentieller interessierter Kunden. TriCat bietet über seine immersive 3D Lernwelt Spaces die Möglichkeit vom PC aus in computersimulierten Klassenräumen als Dozent oder Workshopleiter Lernende aus der ganzen Welt zu versammeln.
Später erfuhr ich, dass TriCat für die WBS mit Hilfe von Spaces ein ganze Akademie gebaut hat und dass – über die FH Burgenland – innerhalb von Spaces MBA Studiengänge im Avatar-Stil durchgeführt werden, die im Creditsystem eingebunden sind. Dazu gibt es auch die hörenswerte Episode „Wie studiert man als virtueller Avatar?“ vom Podcast „Der springende Punkt“.
Dass Studierende mit digitalen Medien lernen, ist natürlich kein Einzelfall. In einem späteren Gespräch wurde mir lebendig und kurzweilig dargestellt, wie in der HS Pforzheim mit einem Enterprise Social Network im Fachbereich Leadership ein Kurs abgefahren und dabei Reflektions- und Lernerlebnisse erzeugt wurden.
Die guten Gespräche gingen noch weiter und ganz im Sinne des Stream of Consciousness höre ich die Essenzen noch nach, wenn ich die Augen schließe und an die Learntec denke:
Die Verschaltung der Synapsen, das dürfen die Lerner noch alleine machen, ansonsten gibt es außen herum jede Menge digitale Unterstützung zur Bedürfnisdiagnose, zur Individualisierung und zum Transfer.
Guter und relevanter Content ist wichtiger als Hochglanzproduktion.
Es gibt eine Rückbesinnung auf den Menschen. Wir müssen mehr die Bedürfnisse der Lernenden herausfinden.
Kompetenz erhält man durch das Handeln in der echten Situation. Wissen ist die Voraussetzung dafür. (Ok, das ist von Karlheinz Pape aus seinen Interviews zur Learntec)
Viele VR Brillen hier.
Ja, genau viele VR Brillen waren dabei in Karlsruhe und viele Chat- und Coachbots. Die Übermutter der Chatbots Xiaoice hat mittlerweile über 600 Millionen User. Sie schreibt Gedichte, singt und moderiert TV Shows. Durch die Interaktion mit eben diesen über 600 Millionen Usern eignet sie sich emotionale Intelligenz an, so dass viele User nicht mehr wissen, schreiben und sprechen sie da mit einem echten Menschen oder eben mit Xiaoice.
Ein Arbeitsergebnis der Corporate Learning Community in Karlsruhe
Echte Menschen konnte man aber auf der Learntec in Hülle und Fülle treffen. Zum Beispiel auch am Stand der Corporate Learning Community, der sich ganz erfrischend von den restlichen Ständen abhob und die Besucher mit Flipchart Stiften dazu einlud, Gedanken und Inspirationen zu dem Thema „Lernräume gestalten“ zu spendieren. Jeder und jede dieser echten Menschen betonte, wie wichtig und schön es ist, mit echten Menschen zu sprechen. #CoreKompetenz
Als Corporate Learning Professionals sind wir mehr denn je herausgefordert, Entwicklungen in unserem Bereich wahrzunehmen und aktiv zu gestalten. Hier einige Gründe, warum du ab und zu an Corporate Learning Konferenzen, Kongressen, Tagungen oder Barcamps teilnehmen kannst:
Auf dem Laufenden bleiben, was die Trends im Corporate Learning angeht.
Über den Tellerrand hinausschauen, eigene Vorgehensweisen mit denen anderer Unternehmen vergleichen und daraus lernen.
Anregungen und Ideen mitnehmen für eigene Anliegen, Projekte und Aufgabenstellungen.
Networking, um Kontakte aufzubauen, Kontakte aus sozialen Netzwerken zu treffen, alte Kontakte zu vertiefen und sich auszutauschen.
Ich habe hier Corporate Learning Konferenzen im Jahr 2020 zusammengestellt (Veranstaltungen in Deutschland, geordnet nach Datum). Teilweise stehe die Termine noch nicht fest. Eine grobe Orientierung können die Corporate Learning Konferenzen von 2019 bieten. Ich werde dieses Verzeichnis von Zeit zu Zeit aktualisieren.
Es geht hier nicht um breitgefächerte Veranstaltungen zu HR allgemein, mit Themen wie HR Management, Recruiting, Employer Branding, Vergütung (Compensation, Benefits), Personalplanung und -controlling, Digitalisierung von HR-Prozessen. Es geht um Veranstaltungen mit dem Schwerpunkt Corporate Learning bzw. Personalentwicklung. Auch Veranstaltungen zu neuen Formen der Arbeit („New Work“) finden den Weg in dieses Verzeichnis, wenn das Veranstaltungs-Programm erkennen läßt, dass neue Arbeit und Lernen zusammen gedacht werden.
Welche Veranstaltung empfiehlst du? Welche Konferenz fehlt dir in diesem Veranstaltungskalender? Welche Daten können aktualisiert werden? Maile mir oder schreibe einen Kommentar.
Auf einen Blick: Corporate Learning Konferenzen 2020
Datum in grauem Feld: Veranstaltung findet nicht statt!
Schwerpunkte: Organisationsentwicklung, Führung, Weiterbildung, digitale Transformation. Besonders interessant für Weiterbildner: Der Ausstellungsbereich Learning and Training.
Zielgruppe: Personaler, HRler, Learning & Development
Schwerpunkte: Organisationsentwicklung, Führung, Weiterbildung, digitale Transformation. Besonders interessant für Weiterbildner: Der Ausstellungsbereich Learning and Training.
Zielgruppe: Personaler, HRler, Learning & Development
Zielgruppe: Corporate HR Management und Führungskräfte, die an Führungsaspekten der digitalen Transformation interessiert sind
Teilnehmerzahl (geschätzt): 300 Teilnehmer
Besonderheiten: HR-Tech-Startups präsentieren auf der HR-Innovation Stage ihre Ideen für eine digitale HR. Veranstaltungsort ist eine Kirche (die Trinitatiskirche zu Köln).
Ort: Berlin („Main Event“), erstmals auch remote Teilnahme möglich („Digitaler Kongress“).
Motto: Neugier
Hashtags: #pmk2020, #Proud2bHR
Schwerpunkte: Strategisches Personalmanagement, HR Trends, Impulse und neue Sichtweisen auf Personalarbeit im Spannungsfeld von gesellschaftlichen Herausforderungen, technischem Fortschritt und wirtschaftlicher Disruption
Besonderheit: Die Teilnahmebedingungen besagen: Der Personalmanagementkongress richtet sich exklusiv an Personalmanager und Human Resource-Verantwortliche. Personaldienstleister und -berater müssen eine Partnerschaft eingehen.
Teilnehmerzahl (geschätzt): 2019 waren es ca. 1.500 Teilnehmer, 2020 ist die Teilnehmerzahl limitiert.
Standardpreis: Berlin Ticket und PMK Academy EUR 1.590,-, Digital Team Pass EUR 390,-.
Schwerpunkte: Lernräume offline und online, selbstorganisiertes Lernen
Zielgruppe: Corporate Learning Professionals, HR-Experten, Learning-Profis nicht nur aus der Schweiz (sollte ursprünglich als Präsenzveranstaltung in Zürich stattfinden)
Besonderheit: Hybrid-Version – kleine Gruppen treffen sich selbstorganisiert physisch, online mit allen Teilgebenden verbunden
Schwerpunkte: Learning & Development, Trends der Weiterbildungsbranche
Zielgruppe: Learning & Development Professionals
Teilnehmerzahl (geschätzt): 800 Teilnehmer
Besonderheiten: Die Veranstalter bieten ein Event mit Festival-Merkmalen („Expofestival“). Nur für Aus- und Weiterbildungsverantwortliche – Anbieter von Weiterbildungen und L&D-Lösungen sind nicht zugelassen.
Schwerpunkte: Lernkulturen, Weiterbildungslösungen und Skillsets für die digitale Transformation, Chancen für Unternehmen, Chancen für Verlage und Bildungsanbieter
Alle Angaben ohne Gewähr! Die angegebenen Preise sind Standardpreise. Prüfe, ob die MWSt. enthalten ist und ob du günstigere Preise bekommen kannst (z.B. Frühbucherpreis, Mitgliederpreis). Für manche Veranstaltungen kannst du zusätzliche kostenpflichtige Angebote buchen.
Eine verbreitete naive Annahme lautet: Agiles Lernen ergibt sich von selbst. Wenn dem so wäre, wäre das natürlich bequem. Man braucht nur ein Learning Management System (LMS) haben, und die Menschen werden schon selbst wissen, ob und wann sie was lernen möchten. Die Aufgaben von Learning & Development wären minimiert (für was brauchen wir L&D eigentlich noch?), und zudem wäre dieser naive Ansatz budgetschonend. Allerdings tut man den Menschen und dem Unternehmen damit keinen Gefallen.
Susanne Heinz schreibt in der aktuellen Ausgabe des Weiterbildungsmagazins managerSeminare einen Artikel, den ich allen sehr ans Herz legen möchte, die den Wandel im Corporate Learning gestalten. Hier bekommst du eine Zusammenfassung, garniert mit eigenen Gedanken. Bitte lies den ganzen Artikel im Original (managerSeminare August 2019, S. 70-76, als eDoc für Abonnenten umsonst).
Es geht um agile Lernformen. Susanne Heinz untersucht die Situation des agilen Lernens in Unternehmen und unterzieht verbreitete Annahmen einem Faktencheck. Sie identifiziert 6 Mythen, die effektives Lernen massiv behindern können.
Mythos 1: Agiles Lernen erfolgt am besten direkt am Arbeitsplatz
Learning by Doing ist wichtig, aber für die Verankerung von Lerneffekten muss bewusst gelernt werden (sonst werden einfach nur Aufgaben abgearbeitet).
Konsequenz: Das Unternehmen und die Führungskräfte müssen Möglichkeiten schaffen und Zeit zur Verfügung stellen für Austausch und bewusstes Lernen.
Mythos 2: Mitarbeiter organisieren sich beim agilen Lernen komplett selbst
Selbstorganisiertes Lernen ist keine Selbstverständlichkeit und erschöpft sich oft in Lernkonsum. Selbstorganisiertes Lernen bedeutet auch nicht, die Menschen in der Unüberschaubarkeit der Lernmöglichkeiten allein zu lassen.
Konsequenz: Mitarbeiter benötigen eine professionelle Lernbegleitung. Diese Aufgabe können Lerncoaches oder Personalentwickler übernehmen. Der Transfer kann zusätzlich durch digitale Werkzeuge unerstützt werden (s. Interview „everskill – Transfer mit digitalem Coach„).
Mythos 3: Agile Weiterbildung findet immer spontan statt
Hier spricht Susanne Heinz einen extrem wichtigen Punkt an, der in der Digitalisierungs-Euphorie unterzugehen droht. Dass nämlich ein zeit-und ortsunabhängiger Zugriff auf Lernressourcen möglich ist, heißt noch lange nicht, dass spontanes Lernen zukünftig das einzige Lernen ist. Natürlich kann es auch mal ausreichend sein, sich mit einem schnellen „Lern-Nugget“ auf die nächste kleine Aufgabe vorzubereiten. Aber in der Weiterbildung muss man auch strategisch denken, und den Lernern ermöglichen, sich mit echten Kompetenzen auf die Zukunft vorzubereiten.
Konsequenz: Weiterbildung muss (auch) geplant und strategisch erfolgen. Strategisch ausgerichtete Formate und Programme werden gebraucht. Für L&D ergibt sich die Anforderung, eine „Ambidextrie“ (Beidhändigkeit) umzusetzen: Sowohl spontanes Lernen als auch vorausschauendes Lernen.
Mythos 4: Menschen sind grundsätzlich lernbegeistert
Menschen sind im Grunde neugierig und lernwillig. Diese Bereitschaft wurde oft abtrainiert oder die bisherigen Lernerfahrungen waren wenig erbaulich. Vielleicht hat man es sich auch gemütlich eingerichtet oder man meint, vor lauter operativem Geschäft keine Zeit zu haben. Lernen erfordert aber Offenheit, Energie und Zeitinvest. Wenn wir nun davon ausgehen, dass alle Mitarbeiter total lernbegeistert sind, werden wir sicherlich oft darin bestätigt, viele Menschen werden allerdings abgehängt.
Konsequenzen: Lernformen sollten gemischt werden (alt und neu), auch innerhalb von Curricula oder Formaten, um allen Lernern Angebote zu machen. Die Führungskräfte sollten das selbstgesteuerte Lernen sichtbar vorleben.
Mythos 5: Agiles Lernen ist grundsätzlich digital
Allzuoft werden Präsenzlernen und digitales Lernen gegeneinander ausgespielt, anstatt unterschiedliche Lernformen sinnvoll nebeneinander einzusetzen oder sich ergänzen zu lassen.
Konsequenz: L&D sollte genau prüfen, welche Lernformen für welches Lernen besser passen. Kann ein Thema allein vorm PC gut gelernt werden? Ist das wirklich so? Oder lernt es sich besser im Miteinander? Können Lerner von Feedback profitieren? Können Lerner von professioneller Begleitung profitieren? Geht es um Wissensvermittlung oder geht es um Kompetenzentwicklung? WordPress (das CMS, auf dem dieser Blog läuft) kann ich mir weitgehend selbst beibringen, Soft Skills dagegen kaum.
Mythos 6: Jedes Unternehmen ist bereit für agiles Lernen
Neues Lernen – agiles Lernen – kann in unterschiedlichen Unternehmen sehr unterschiedlich ankommen. Es ist eine Frage der Kultur und der Historie.
Konsequenz: Die Unternehmen sollten das Thema angehen, aber den eigenen Reifegrad einschätzen und damit rechnen, dass Veränderung Zeit benötigt – wir reden hier über einen Kulturwandel. Es sollte klar kommuniziert werden, dass Lernen erwünscht und notwendig ist. Neue zentrale Angebote sollten aufgestellt werden, und auch Bottom-up Initiativen sollten unterstützt werden.
