Ausgerechnet die Learning Professionals lernen zu wenig?

Lernprojekt

Das hat mich überrascht: Die Learning Professionals lernen zu wenig. Dies sagt und schreibt Karlheinz Pape. Doch worum geht es eigentlich?

Die Initiative #MeinZiel2022 der CLC

MeinZiel22 war eine Initiative der Corporate Learning Community (CLC), die von Januar bis Mai 2022 lief und an der ich mich beteiligt habe. Die Idee der Initiative ist es, sich ein individuelles Lernziel zu definieren (mit der Methode OKR), dieses Ziel öffentlich zu machen (Padlet, Blog-Kommentar) und dann über einen Zeitraum von einigen Wochen oder Monaten in einer kleinen Gruppe Gleichgesinnter an dem eigenen Lernziel zu arbeiten.

Karlheinz Pape von der CLC hat kürzlich einen Blogpost veröffentlicht mit einer provokanten Frage im Titel: #MeinZiel 22: Selbstgesteuertes Lernen ist nichts für uns Learning Professionals? In diesem Beitrag eingebettet bzw. nach Youtube verlinkt findest du auch den Vortrag von Karlheinz zum Ergebnis des CLC-Projektes #MeinZiel22 im Rahmen des Workshops „New Work Future Workplaces“ am 29. September 2022.

Learning Professionals lernen zu wenig

Zusammengefasst sind Aussagen von Karlheinz Pape:

Die Initiative #MeinZiel22 wurde auch deshalb ins Leben gerufen, weil wir als Learning Professionals selbst viel lernen müssen:

„Wir müssen unglaublich viel an uns selber arbeiten, um andere irgendwo hinführen zu können.“

Karlheinz Pape

Als Lernformat wurde das Peer-Learning gewählt, also das Lernen in kleinen Gruppen, mit einem verbindenden Thema (jedoch möglicherweise unterschiedlichen individuellen Lernzielen). Warum? Gemeinsam lernt sich’s leichter. Und die Verbindlichkeit und Motivation ist höher, wenn man mit anderen zusammen lernt. Hinzu kommt der Aspekt des öffentlichen Lernens. Das öffentliche Ziel-Bekenntnis „erzeugt hilfreichen sozialen Druck“ (KH Pape).

Aus der CLC haben sich 260 Personen angemeldet. Das ist weniger als bei anderen Initiativen der CLC, bei denen es um das Lernen „der anderen“ geht. 81 von den angemeldeten Personen haben ihre Ziele veröffentlicht. Und nur 19 haben ihre Ergebnisse öffentlich geteilt.

Die Schlussfolgerungen von Karlheinz lauten sinngemäß:

  • Wir Learning Professionals tun uns damit schwer, uns selbst weiter zu entwickeln. An uns legen wir andere Maßstäbe an. Wir müssen aber diejenigen sein, die mehr lernen als andere.
  • Öffentliches Teilen (Learning in Public) fällt vielen schwer. Öffentliches Teilen ist aber ein Lernbooster. Wer Erkenntnisse öffentlich teilt, denkt dreimal länger nach, und dieses Nachdenken ist Lernzeit.

Karlheinz haut uns die berichteten Zahlen nicht um die Ohren, um Learning Professionals bloßzustellen – er möchte erkennbar aufrütteln. Was mich betrifft, ist das gelungen. Die Beiträge haben mich nachdenklich gemacht. Wenn ich höre, dass nur 19 Beteiligte ihre Lernerfahrung veröffentlicht haben, dann überraschend mich das. Ich bin einer von 19? Allein aus meinem Lern-Circle hatten 4 der Lernenden ihre Erfahrungen veröffentlicht.

Ich möchte das relativieren

Wenn wir uns die nackten Zahlen ansehen, dann muss ich wohl zustimmen: 260 Anmeldungen, 81 mal Ziele veröffentlicht, 19 mal Erfahrungen und Ergebnisse veröffentlicht. 🤔 Es wird zu wenig gelernt. Es wird zu wenig öffentlich gelernt.

Illustration von Gerald Petersen, kreiert mit Dream

Dennoch möchte ich den Eindruck, Learning Professionals kümmerten sich gerne um das Lernen der anderen, aber nicht genug um das eigenen Lernen, hier etwas relativieren:

1. Ich denke, die Lage ist nicht so schlimm wie sie aussieht. Es ist bestimmt mehr passiert als wir anhand der Zahlen sehen. Das vermute ich, wissen kann ich es nicht. Auch Karlheinz Pape sagt, es können mehr sein, die ihr Lernprojekt abgeschlossen haben, ohne dass wir davon wissen.

2. Es könnte eine Rolle spielen, dass der russische Angriffskrieg gegen die Ukraine einige Pläne durchkreuzt hat oder andere Prioritäten in den Vordergrund gerückt hat. Vielleicht wären sonst mehr am Ball geblieben.

3. Die Learning Professionals, die ich kenne, lernen viel und sind oft innovativ, was das Lernen betrifft. Nicht alles Lernen ist aber organisiertes Lernen, und damit so gut wie unsichtbar.

4. Ich denke nicht, dass Learning Professionals ganz anders (weniger engagiert) sind, wenn es ums Lernen geht, als „die anderen“ Professionals. Im Gegenteil! In den Organisationen wird viel weniger gelernt, und viel weniger geteilt.

Auch wenn die Ergebnisse der Initiative #MeinZiel22 zu wünschen übrig lassen: Insgesamt gesehen, ist es nicht so überraschend. Es wird ganz generell in den Unternehmen wenig gelernt, und wenig öffentlich gelernt. Dazu zwei Zahlen:

  • Nach Aussage eines Learning Professional eines deutschen Unternehmens liegt die gemessene durchschnittliche Lernzeit pro Mitarbeiter pro Jahr bei unter einer Stunde. Pro Jahr! Leute, das ist nichts! (Wenn ihr mich fragt: Das fast ausschließliche E-Learning hat das Lernen kaputtgemacht – aber das ist ein anderes Thema).
  • 58% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen, sie behalten wertvolles Wissen für sich, das für ihre Kolleginnen und Kollegen nützlich sein kann (Kahoot Workplace Culture Report 2022). Da kann man sich vorstellen, wie es um das „öffentliche Lernen“ (Learning in Public) bestellt ist.

Learning Professionals könnten vielleicht noch mehr tun, aber sicher sind sie nicht schlechter aufgestellt als die überwiegende Mehrheit der Mitarbeitenden in den Unternehmen.

Ein Fazit

Es stimmt ja: Wir müssen viel lernen, mehr als andere. Unser Job hat sich disruptiv verändert, und ändert sich weiter. Wir müssen lernen, und wir wollen lernen. Ich kann nicht glauben, dass ich nur für eine Minderheit spreche. Ich lerne organisiert (Trainings, Konferenzen, BarCamps, Peer-Learning) und ich lerne ganz viel in der Arbeit und in der Praxis (Achtung, das ist kein Automatismus, sondern erfordert bewusstes Lernen, siehe Mythos: Agiles Lernen ergibt sich von selbst).

Wir Learning Professionals müssen beim Lernen selbst voran gehen. Insofern wäre es miserabel, wenn wir nur wenig lernen und damit ein schlechtes Vorbild abgeben. Aber ist das so? Learning Professionals lernen weniger als die „anderen“? Das glaube ich nicht.

In einem Blogbeitrag von Matthias Wiencke finde ich vieles, was beschreibt, wie Learning Professionals lernen: Wie lernen eigentlich Learning Professionals? Ein Selbstlernprozess.

Wie gesagt, es geht darum, aufzurütteln. Karlheinz Pape und die CLC glauben an das Lernen der Learning Professionals: Es wird eine nächste Runde #MeinZiel geben. Ich freue mich darauf!

Mein Second Brain Lernprojekt (CLC #MeinZiel22)

Lernprojekt


Reicht denn ein Gehirn nicht? Nein. Ich brauche ein zweites Gehirn. Mein erstes Gehirn sitzt im Kopf. Mein Second Brain ist digital.

Es geht in diesem Beitrag um ein „Second Brain“, nicht um Arbeitsorganisation und Aufgabenmanagement. Mein Ziel ist, mein kreatives Potenzial besser auszuschöpfen, und leichter Output generieren zu können, der anderen einen Mehrwert bietet.

Das zweite Gehirn soll hauptsächlich folgende Funktionen haben:

  • Informationen speichern, die ich zur Entlastung aus meinem ersten Gehirn auslagere
  • Informationen speichern, die ich „irgendwo“ finde, und die mit mir resonieren
  • Informationen ordnen, sinnvoll strukturieren und verknüpfen
  • Ideen speichern, die sonst wahrscheinlich verloren gehen
  • Die Verwendungen von Informationen vorbereiten

Meiner Meinung nach braucht jeder Profi, der mit seinem Kopf (seinem ersten Gehirn) arbeitet, ein zweites Gehirn. Wie das zweite Gehrin aussieht, kann sehr individuell sein (siehe unten, Abschnitt „zurück zu unserer Lerngruppe“, da finden sich Links zu Darstellungen individueller Umgebungen).

Erstes und zweites Gehirn

MeinZiel22 – Das Jahresprojekt der Corporate Learning Community

Die umtriebige Corporate Learning Community veranstaltete dieses Jahr eine selbstorganisierte Lernreise: #MeinZiel22. Ich fand auch gleich einige Gleichgesinnte und definierte öffentlich auf dem Padlet mein Ziel:

Projektbeschreibung:

Padlet für #MeinZiel22:

https://de.padlet.com/janinaffm/52f7ku8fgiv4a73s

Meine Zielformulierung mit Key Results (KR):

Building an efficient second brain

KR1: Ich habe Software-Lösungen für mein persönliches Ideen- und Wissensmanagement.

KR2: Ich habe alltagstaugliche Workflows für mein persönliches Ideen- und Wissensmanagement.

KR3: Ich habe meine Erkenntnisse und Praktiken in einem Blogpost zusammengefasst.

Quellen für Informationen können ganz unterschiedliche Medien sein. An erster Stelle steht das erste Gehirn. Ich habe eine Idee, irgendeine Idee. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass ich diese Idee wieder vergesse, wenn ich sie nicht notiere. Daher benötige ich ein System, auf das ich mobil und schnell zugreifen kann. Darüber hinaus können beispielsweise folgende Quellen in Frage kommen, um einen Gedanken, einen Text, oder einen Link aufzugreifen:

  • In einem Artikel in der ZEIT steht ein interessanter Fakt
  • Im Magazin managerSeminare finde ich eine gute Anregung
  • Ich lese in einem Newsletter ein interessantes Zitat
  • Ich finde auf Linkedin einen interessanten Link
  • Ich sehe auf Twitter eine Abbildung, die einen Sachverhalt übersichtlich darstellt
  • Ich kondensiere einige Takeaways aus einem Konferenzbeitrag

Persönliches Ideen- und Wissensmanagement“ und „Building a second brain“ verstehe ich als synonym. „Notetaking“ ist ein wichtiger Teil des gesamtes Prozesses.

Bezug zum Lernen

Kompetenzen, die man selbst benötigt, kann man schlecht auslagern. Wissen dagegen schon. So wie wir uns vieles nicht merken brauchen, weil wir die benötigte Information jederzeit mit Hilfe einer Suchmaschine finden können, so können wir auch Informationen, die eine sehr individuelle Bedeutung für uns haben, digital speichern. Wenn wir diese Informationen benötigen, können wir darauf zurückgreifen, also zum Beispiel eine Idee weiterentwickeln, eine PowerPoint-Slide gestalten, einen Blog-Post schreiben.

Wissen an sich brauchen wir nicht zu lernen, das es leicht verfügbar ist. Aber mit der Verfügbarkeit ist wenig gewonnen, denn es geht ja immer um die Anwendung, um die Nutzbarmachung von Wissen, und um Lernen. Dafür benötigen wir sehr wohl ein System, das unsere Lernanliegen, Aufgaben und Projekte unterstützt. Das trifft um so mehr zu, je vielseitiger die eigenen Interessen und die eigene professionellen Anforderungen sind. Man kann sich ein sehr spezielles Gebiet einarbeiten und das Wissen im ersten Gehirn speichern. Ich habe kürzlich mein Auto verkauft, ein Nissan 350 Z Baujahr 2004. Der Käufer war im positiven Sinne ein Freak, wusste alles über dieses Auto (was mir sehr sympathisch war). Ist man (über ein Spezialgebiet hinaus) vielseitig interessiert oder gefordert (T-shaped professional), dann können wir nicht alles im ersten Gehirn abspeichern. Wir benötigen eine Art Meta-Kompetenz, die darin besteht, Wissen verfügbar zu machen.

Nicht zu vergessen: Notetaking ist Schreiben. Und Schreiben ist ein kreativer Prozess. Schreiben ist ein Mittel, selbst zu lernen und gleichzeitig die eigenen Erkenntnisse für andere nutzbar zu machen.

Meine Geschichte des persönlichen Knowledge Managements

Ein Rückblick: Wo komme ich eigentlich her, was dieses Second Brain betrifft?

Im Studium habe ich nur handschriftliche Notizen gemacht, und diese erst digitalisiert im Rahmen von Projekten und der Diplomarbeit. Heute würde ich das ganz anders machen. Ich denke sogar, die Verwendung einer (oder mehrerer) Notetaking-Apps ist der allergrößte Unterschied in der Methodik, die ich damals angewendet habe und der Methodik, die ich mit heutigen Mitteln anwenden würde.

Im Berufsleben lernte ich das Helfrecht-System kennen. Da geht es um weit mehr als Notizen, es geht um das ganze Life-Styling, und dafür wurden auch Seminare angeboten. Mein erster Chef hatte einige mitgemacht, und sagte sinngemäß: „Für einige ändert sich das ganze Leben, und einige hängen abends an der Bar und besaufen sich, weil sie mit dem Ansatz, das eigene Leben gezielt zu gestalten, nicht klarkommen“. Na jedenfalls, Helfrecht hatte so kleine Ringbücher im Ledereinband, und haufenweise Templates, also Vorlagen für Notizen. Es gab einen Kalender mit Jahresplanung, ein Telefonbuch, Projekte, Aufgabenlisten usw. Eine typische Ansicht war, dass auf der linken Seite der Kalender war, und auf der rechten Seite die Aufgabenliste. Das war übersichtlich und durch die Verwendung von Symbolen hatte man ein brauchbares System. Ich konnte gut damit arbeiten, aber nichts war digital.

Der erste Weg für mich, Notizen zu digitalisieren, war (nach Lotus Notes, aber das war ja nur für die Firma, da hatte ich keine privaten Infos drin) Microsoft Outlook. Jetzt gab es digitale Kontakte, einen digitalen Kalender, E-Mails, und auch eine rudimentäre Notizen-Funktion. Im Grunde habe ich aber versucht, alles an Informationen und Aufgaben irgendwie in bestimmte Bahnen zu bringen. Termine, Aufgaben und Mails fanden sich in Outlook, Was da nicht reinpasste, landete möglichst in einem Dokument, wodurch sich ein Mehrwert ergab. Das bedeutet, eine inhaltliche Idee habe ich in die PowerPoint-Präsentation eingefügt, in der die Idee passte, und sei es als Anhang. Eine Gestaltungsidee für ein Training oder Workshop habe ich in den Guide eingearbeitet, und sei es als Exkurs.

Später wechselte ich zu Evernote. Evernote war die erste wirklich für den Zweck geschaffene Notizen-App. Evernote hat gezeigt, dass es einen riesengroßen Markt gibt für derartige Programme.

Irgendwann wurde ich unzufrieden mit Evernote, obwohl es schon damals eine ausgezeichnete Lösung war. Mich störte, dass es nur auf zwei Devices genutzt werden konnte, bei Nutzung von drei Devices wurde es kostenpflichtig. Und Evernote setze voll und ganz auf Tags. Man musste wissen, wie die Tags heißen, um das Gesuchte zu finden. Mir fehlte die Struktur.

Ich bin dann gewechselt zu Microsoft OneNote. In OneNote kann man sich eine klare Struktur bauen, es ist kostenlos, und läuft auf beliebig vielen Devices (ich erspare mir und euch den Ausflug in die vielen unterschiedlichen Versionen von OneNote, das war wirklich nicht schön, was Microsoft da gemacht hat).

Mittlerweile hat sich Evernote weiter entwickelt und ist eine der allerbesten Lösungen, die man sich wünschen kann. Ich bin aber bei OneNote geblieben, da OneNote integrierter Teil der von mir genutzten Office 365 Umgebung ist.

Der Markt entwickelte sich weiter und es entstanden eine ganze Menge sehr vielversprechender Apps und App-Konglomerate. Notion, Obsidian, Readwise, Google Keep, Logseq, Zotero, Roam Research usw. Das faszinierte mich und ich wollte mich einmal systematisch damit befassen. OneNote wurde mir etwas suspekt, und ich vermutete, es müsse eine “bessere” Lösung für mich geben.

Zurück zu unserer Lerngruppe

Wir vereinbarten zweiwöchentliche Treffen, um uns in unserem Lernzirkel auszutauschen. Wir waren sechs Lernende, die sich zu dem Thema “Persönliches Ideen- und Wissensmanagement” zusammenfanden.

Zunächst einmal war es ein gutes Gefühl, zu erkennen, dass ich mit meinem Wunsch nach einem effizienten Second Brain nicht allein war, sondern in bester Gesellschaft. Ich habe durch den wechselseitigen Austausch viele Anregungen erhalten, was ich mir näher anschauen könnte, und wie andere bestimmte Herausforderungen gelöst haben.

Ich habe das Lernprojekt von vornherein auch mit einem Anteil ”learning in public” geplant, wie man an dem von mir definierten KR3 (s.o.) sehen kann. Ich bin mit der Veröffentlichung dieses Beitrags ein wenig spät, andere waren da zeitnäher:

Herwig Kummer veröffentlichte bereits früh „#MeinZiel22 Mein Personal Learning Framework aufbauen“:

Torben Mau veröffentlichte Monatsnotizen:

Axel Wolpert veröffentlichte seinen „Abschlussbericht“ auf Linkedin.

Als Abschluss für das Lernprojekt war ursprünglich das BarCamp am 24.+25.5.2022 gedacht. Da konnte ich leider nicht eilnehmen, da das BarCamp mit einer eigenen Präsenzveranstaltung zusammenfiel.

In meiner Lerngruppe war übrigens Obsidian das meistgenutzte Tool.

Erkenntnisse

Ich hatte mich bis zum Start des Lernprojektes nur wenig mit echten Systemen für ein zweites Gehirn befasst. Das Lernprojekt war ein Anlass, sich solche Systeme näher anzusehen.

Building A Second Brain“ (BASB) ist ein Ausdruck von Tiago Forte. Die Stärke dieses Ansatzes liegt aus meiner Sicht darin, dass Tiago das Second Brain als Gesamtsystem beschreibt, und immer wieder betont, dass es nicht darauf ankommt, viele Informationen zu sammeln (mit denen man nichts macht), sondern dass es darauf ankommt, Informationen wirklich zweckgerichtet einzusetzen und dafür einen Prozess zu haben.

Berühmt geworden ist der (analoge) Zettelkasten von Arno Schmidt. Schmidt nummerierte jede seiner Notizen auf Karteikarten und verknüpfte damit zusammengehörige Notizen untereinander (Sönke Ahrens: „Das Zettelkasten-Prinzip“). Viele Tools setzen sehr auf die Verknüpfung von Notizen, was auch visuell dargestellt werden kann. Die Stärke dieses Ansatzes ist aus meiner Sicht, dass man leicht Verknüpfungen entdecken kann, die sonst übersehen würden. So können neue Ideen und Erkenntnisse entstehen.

Es gibt noch mehr in diesem Bereich. Ein System kommt von Martine Ellis und nennt sich “Linking your Thinking“ (https://www.linkingyourthinking.com/).

Letztlich kann man sich mit den entsprechenden Tools ein eigenes System basteln, zum Beispiel mit Templates, wie sie für Notion zahlreich zur Verfügung stehen. Da geht es dann eher um das Aussehen der einzelnen Notiz, und weniger um die Struktur aller Notizen.

BASB ist not building an archive it’s creating a system for taking action.

Tiago Forte (Second Brain Summit, März 2022)

Wichtiger als das eigentliche Notetaking ist der Prozess, eigene Notizen verwendbar zu machen. Hier gibt es zum Beispiel das Framework Seek – Sense – Share von Harold Jarche oder das Framework CODE von Tiago Forte.

Typische Herausforderungen beim Notetaking

Es gibt so einige Herausforderungen beim Notetaking. Möchte ich ein System, das vorwiegend mit Tags arbeitet (Evernote = tagging first) oder ein System, das vorwiegend mit einer hierarchische Struktur arbeitet (OneNote = notebook first) oder ein System, das vorwiegend mit der Verknüpfung von Notizen arbeitet (z.B. Obsidian)? Tiage Forte versucht, hier eine Entscheidungshilfe zu liefern, indem er unterschiedliche Typen von Notetakern identifiziert und entsprechende Tools empfiehlt. Er unterscheidet als Typen: Architect, Librarian, Gardener, Student.

Man muss also zunächst herausfinden, worauf man Wert legt und dann entsprechende Tools ausprobieren.

Eine weitere Herausforderung ist: Egal welches Tool man nutzt, der Input kann aus vielen unterschiedlichen Quellen stammen. Diese Quellen (Blogs, Magazine, Bücher, Newsletter etc.) sind zunächst entkoppelt und stehen nebeneinander. Die Frage ist nun: Wie bekomme ich die Informationen in mein System, in dem die Notizen gesammelt werden und zueinander in Beziehung gesetzt werden? Wie bekommen ich etwas, das ich in Feedly interessant finde, in meine Notetaking App? Wie bekomme ich ein Highlight aus einem Buch in meine Notetaking-App? Wie bekomme ich einen Twitter-Thread, der resoniert, in meine Notetaking-App?

Ich habe unter anderem mit Readwise und Instapaper experimentiert. Darüber hinaus habe ich auch versucht, mit Hilfe von IFTTT und Zapier Verknüpfungen und Automatisierungen herzustellen. Ich bin gescheitert. Anders gesagt, ich konnte keine für mich überzeugenden Lösungen finden. Immer gibt es etwas, was nicht geht. Und wenn eine Aufgabe tatsächlich funktioniert, so ist es nur eine ganz kleine Insellösung, die mir insgesamt nicht weiterhilft. Ich möchte nicht einen ganzen Haufen von Tools einsetzen, mit denen ich mich ja auch wieder beschäftigen muss, und die Geld kosten (Abo-Modelle), um ein paar kleine Aufgaben lösen zu können. Dann lasse ich es lieber.

Aber was mache ich nun konkret?

Lösungen für mein Second Brain

Im Großen und Ganzen mache ich so weiter wie bisher. Das bedeutet:

Die beste Notiz ist die, die sofort nutzbar gemacht wird. Wenn ich also eine Idee habe, dann steht diese Idee in einem bestimmten Zusammenhang. Das Beste ist nun, wenn diese Idee sofort einen Platz findet. Beispiele: Ich habe Ideen zur hybriden Zusammenarbeit – einige Tipps und Hinweise, die helfen können, eine effektive hybride Zusammenarbeit umzusetzen. Ich habe bereits einen Workshop zur virtuellen Zusammenarbeit fertig entwickelt und reichlich Erfahrungen damit gesammelt. Jetzt nehme ich die Ideen zur hybriden Zusammenarbeit, schreibe diese auf eine PowerPoint Slide, und lade die neue Slide auf das virtuelle Whiteboard für den Workshop. Voilà, das Wisssen steht sofort in nutzbarer Form zur Verfügung, für Moderatoren und für Teilnehmende. Oder ich habe eine Idee für den Ablauf eines Trainings. Dann dokumentiere ich diese Idee im Trainer-Guide. Voilà, das Wissen steht sofort in nutzbarer Form für Trainer zur Verfügung. Oder mir fällt auf, dass die Zielbeschreibung für einen Lernprozess beim Kunden möglicherweise veraltet ist. Dann schreibe ich ein E-Mail mit meinen Beobachtungen und Fragen. Voilà, meine Punkte sind dokumentiert und es geht voran.

Das ist die beste Lösung, aber das geht meistens nicht. Ich habe eine Idee, aber ich habe gerade nicht die Zeit, diese Idee in ein Ziel-Medium einzuarbeiten. Dann muss ich die Idee als Aufgabe oder als Notiz dokumentieren, damit sie nicht verlorengeht.

Für diesen Zweck nutze ich nach wie vor OneNote.

Ich sehe folgende Vorteile von OneNote:

  • Ich kann Inhalte schnell erfassen, auf allen Geräten, die Inhalte werden synchronisiert (manchmal allerdings mit erheblichem Zeitverzug).
  • Ich kann eine eigene übersichtliche Struktur anlegen von Notizbücher, Abschnitte, Seiten.
  • Innerhalb der Seiten (Notizen) kann ich frei formatieren (HTML, nicht Markdown). Freitext, Tabellen, Markierungen, Überschriften usw.

Ich sehe folgende Nachteile von OneNote:

  • Ich muss entscheiden, wo ich eine Notiz oder Idee ablege. In der Praxis läuft es darauf hinaus, dass ich mehrere Notizen auf einer Seite ablege (während bei andere Tools die Notizen einzeln abgelegt würden, aber verlinkt). Das erfordert Disziplin, und es gibt eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass ich eine Notiz in Abschnitt A ablege, später aber in Abschnitt B suche (wo die Notiz auch passen würde, aber nicht zu finden ist).
  • Die Verlinkung von Seiten (oder Absätzen) muss händisch erfolgen und ist daher in der Praxis meist zu aufwändig. Die Möglichkeit, über automatische Verlinkungen Beziehungen zwischen Notizen zu erkennen („Serendipity“), ist deutlich weniger gegeben als bei Markdown-basierten Tools.

Ich möchte nicht viele unterschiedliche Tools für unterschiedliche Verarbeitungsschritte, sondern möglichst ein Tool, in dem möglichst viel an Verarbeitungsschritten passiert. Dafür ist OneNote gut geeignet. Zunächst ist es eine kleine Notiz, dann kommen mehr Notizen dazu, es entsteht eine Sammlung zu einem Thema, und mit „Gärtnern“ (ordnen, zuschneiden, weiter entwickeln) wird vielleicht irgendwann ein Seminarmodul oder ein Blogbeitrag daraus.

Insofern ist es nicht unbedingt nachteilig, dass ich entscheiden muss, wo ich eine Notiz ablege. Mit der Erstellung einer Notiz ist bereits ein weiterer Schritt getan, nämlich eine thematische Zuordnung.

Wir sollten nicht vergessen, dass die Frage der Apps zwar wichtig ist, noch wichtiger ist aber der Prozess. Welche Gewohnheiten helfen mir, um produktiv und kreativ zu sein? Welche Prozesse tragen am ehesten dazu bei?

Creative products are always shiny and new; the creative process is ancient and unchanging.

Silvano Arieti

Daher bleibe ich auch dabei, möglichst mit Text zu arbeiten. Nicht mit Video, nicht mit Audio, nur ganz wenige Bilder. Es gibt durchaus gute Video- und Audioquellen (Podcasts), und ich bin mir bewusst, dass es Transskriptions-Tools gibt, aber mit Textinformationen habe ich ein schlankes und durchsuchbares System.

Aus dem Lernprojekt nehme ich auch einige Änderungen mit:

  • Ich arbeite mehr mit Verlinkungen (die muss ich händisch machen, daher mache ich das nicht oft, aber öfter als früher).
  • Ein Sonderfall der Verlinkung sind sogenannte Map of Content (MOC) Notizen, damit habe ich so etwas wie ein Inhaltsverzeichnis.
  • Ich möchte mehr mit Speech-to-text arbeiten (technisch gesehen, funktioniert das mittlerweile gut).
  • Ich möchte noch mehr in den Prozess gehen (zum Beispiel nach dem CODE Framework von Tiago Forte).

Ja, schon wieder Tiago – der ist quasi Marktführer im Bereich Notetaking.

Es wird auch empfohlen, die Struktur des eigenen Second Brain mit der Ordner-Struktur der eigenen Festplatte (Cloud, PC) in Übereinstimmung zu bringen. Auch wenn ich diesen Ansatz verstehe, habe ich davon Abstand genommen. Ich finde, Kategorien sollten gleich bleiben, aber die Struktur kann meiner Meinung nach unterschiedlich sein.

Nach wie vor gibt es ungelöste Herausforderungen. Zum Beispiel, was ist mit Visuals? Mir gefällt eine geteilte Sketchnote auf Twitter. Was nun? Ich like oder bookmarke, ggf. lade ich die Abbildung aufs Handy herunter. Aber die Wahrscheinlichkeit, dass ich jemals darauf zurückkomme, ist sehr sehr gering.

Angesichts der dramatischen Entwicklungen auf dem Markt gibt es aber vielleicht in einigen Jahren praktikable Lösungen. Ich hoffe es!

Freude am Lernen

Fundsache


„Wir könnten unser Zusammenleben also auch so gestalten, dass unsere Freude am Lernen zeitlebens erhalten bleibt. Unsere Gehirne hätten damit kein Problem. Im Gegenteil! Aber damit das geschieht, müssten wir es auch wollen. Das ist unser Problem. Denn wollen kann eine Person so etwas nur, wenn sie sich als Subjekt, als aktiver, lernfähiger und selbstverantwortlicher Gestalter ihres Zusammenlebens mit allen anderen Lebewesen versteht.“

Gerald Hüther, Neurobiologe und Autor, in wb-web, 17. Januar 2022

Lernbegleiter für neugierige Menschen

Benjamin Jaksch bezeichnet sich selbst als Lernbegleiter für neugierige Menschen. Er sagt über sich selbst: „Wenn ich daran denke, dass ich Menschen dabei helfen kann, etwas Neues zu lernen, zu verstehen oder etwas Neues über sich selbst zu erfahren, dann bekomme ich jedes Mal Gänsehaut dabei.“

Benjamin Jaksch

Benjamin hat mit mir über eine Stunde zu dem Thema Lernen gesprochen. Wenn das Interview bei LinkedIn gepostet wird, werden wir lesen, dass es ein „3 min read“ ist. Die Frische, jenseits von Marketing-Sprech und Enthusiast -Evangelist Getrommel, mit der Benjamin Jaksch seine zu dem Thema Lernen gewachsene Überzeugungen darlegte, lässt sich dabei schwerlich in einem „3 min read“ abbilden. Deshalb lasst uns auf das Wesentliche konzentrieren, das Lernen.

Was ist Lernen?

Für mich ist die psychologische Definition von Lernen stimmig. Lernen hat dann stattgefunden, wenn ein Mensch sich zu einem späteren Zeitpunkt B bei gleicher Situation anders verhält als zu einem früheren Zeitpunkt A.

Und wie funktioniert das Lernen?

Heute ist mehr Information auf der Welt und verfügbarer als je zuvor. Durch Bücher, Podcasts und Videos konsumierte Information kann sicherlich zu einer Veränderung führen, allerdings ist diese dann eher zufällig. Zielgerichtetes Lernen, das die Umsetzung und Anwendung von Information ist, folgt aus meiner Sicht einem Dreiklang:

  1. Ein Verständnis davon haben, was tatsächlich mein Problem ist
  2. Mein Verständnis (und eigentlich die Information) in einen persönlichen Kontext transformieren
  3. Mein „neues“ Verhalten beobachten, analysieren und adaptieren

Kannst du das konkretisieren?

Lernen ist Ausprobieren. Lernen geschieht in der Überforderung. Wenn ich mich unsicher fühle, wenn mein Gehirn also eine emotionale Labilität erfährt, dann wird ein Sog ausgelöst, dass nach einer emotionalen Stabilität, einem Gleichgewicht strebt. Wir erfahren den echten Bedarf von Lernen. Das erfahren wir nicht, wenn unser Gehirn auf Bestätigung oder Beschäftigung bei Filmeschauen oder beim Internetsurfen programmiert ist.

Wenn wir Kleinkindern ein Buch vorlesen, dann ist es überfordert. Es kennt vielleicht nur die Hälfte der Wörter, die es jetzt hört und trotzdem baut das Gehirn daraus etwas, was Sinn für das Kind macht. Es beobachtet, es analysiert und es adaptiert. Dieses beobachten, analysieren und adaptieren dürfen wir Erwachsenen auch nicht verlernen, um lebenslanges Lernen zu verwirklichen.

Wo ist dann da deine Dienstleistung als „Lernbegleiter von neugierigen Menschen“?

Ich als Lernbegleiter kann den Lernenden in ihrer Überforderung Halt und Hilfestellung geben. Ich kann einen Raum schaffen, in denen das Lernen stattfindet. Ein zentraler Aspekt ist, kann ich mit den Lernenden das Problem identifizieren und ist den Lernenden bewusst, welche neuen Fertigkeiten sie benötigen, um das Problem zu lösen? Gute Lernbegleiter stoßen die Lernenden auf Dinge, von denen aus die Lernenden intrinsisch motiviert loslegen können. Denn im Endeffekt müssen es die Lernenden selbst machen, das neue Verhalten zu zeigen, auszuprobieren und zu adaptieren.

Welche „neugierigen Menschen“ kommen zu dir?

Neugierig können alle Menschen sein. Ich arbeite sowohl mit Jugendlichen im schulischen Kontext als auch mit Führungskräften. Und bei beiden Gruppen sehe ich meine Aufgabe darin, ein Verständnis zu entwickeln, was benötigt wird um bestehende Probleme zu lösen und dass es sich um lösbare Probleme handelt. Dabei ist mir wichtig, dass die Lernenden nicht von mir abhängig sind. Denn ob das Problem gelöst wird, liegt nicht in meiner Hand.

Wie werden diese neugierigen Menschen auf dich aufmerksam?

Meine Dienstleistung ist schwer in den von Marketing empfohlenen Strategien – wie zum Beispiel eine Nische zu besetzen – abzubilden. Ich mache natürlich Content-Marketing, aber ansonsten gehe ich bewusst weg von den Marketing Gedanken. Ich möchte, dass die Menschen wegen mir mit mir zusammenarbeiten und nicht wegen einem Label. Daher halte ich mein Angebot bewusst diffus, damit in der echten Begegnung unvoreingenommen Resonanz erzeugt werden kann. In der echten Begegnung kann ich ganzheitlich, authentisch und stimmig sein.

Vielen Dank und an unsere Leser und Leserinnen die Bitte, kontaktieren Sie Ben, damit Sie ihn in seiner Realness genauso erleben, wie er ist.

Das Lernen lernen – Wie können wir Lernkompetenz lernen?

Lernen lernen

Lernkompetenz ist die Schlüsselkompetenz für die Zukunft. Wir brauchen Lernkompetenz, weil wir in der VUCA-Welt leben (VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Die Welt ändert sich stetig und immer schneller, es passieren unvorhergesehene Dinge usw. Daher brauchen wir lebenslanges Lernen und Lernkompetenz, um mit Änderungen Schritt zu halten und uns auf künftige, möglicherweise unbekannte Herausforderungen vorzubereiten.

Sehr anschaulich ist das geworden durch die Corona-Krise. Eine positive Erfahrung dieser Krise ist es, dass Menschen sich anpassen können und neue Kompetenzen aufbauen können, um virtuell zusammenzuarbeiten. Zum Beispiel, Videokonferenzen durchzuführen und die entsprechende Technik zu beherrschen. Also: Lernen geht! Einschränkend muss man aber auch feststellen: Lernen passiert oft nur dann, wenn der äußere Druck da ist. Es muss erst eine Krise geben, eine unausweichliche Notwendigkeit und Alternativlosigkeit.

Was ist Lernkompetenz?

Was ist das eigentlich, Lernkompetenz? Eine Definition (von REFA-Consulting) lautet:

Lernkompetenz ist die Fähigkeit, das eigene Wissen aktiv aufzubauen, zu erhalten und zu erweitern.

In der Wikipedia wird festgestellt: „Zur Lernkompetenz gehört insbesondere auch die Fähigkeit und Bereitschaft, im Beruf und über den Berufsbereich hinaus Lerntechniken und Lernstrategien zu entwickeln und diese zur Weiterbildung zu nutzen.“

„Lernen lernen“, „Lernkompetenz“, „lebenslanges Lernen“ – das sind Konzepte, die in der VUCA-Welt eine noch höhere Bedeutung bekommen haben, soweit ist das richtig. Allerdings werden diese Worte oft so kommuniziert, als seien das neue Entdeckungen. Weit gefehlt (Wikipedia):

Lernen lernen ist ein Schlüsselbegriff der Bildungsreformdebatte. Dieser Begriff wurde durch die Empfehlungen des Deutschen Bildungsrats um 1970 bundesweit rezipiert.
Mit Lernen lernen wurde die ‚Fähigkeit, immer wieder neu zu lernen‘, in den Mittelpunkt der Überlegungen gestellt. Zeitgleich wurde ‚Lebenslanges Lernen‘ (Life-long-learning) als ständiges Dazulernen als quasi kumulatives Verständnis von Lernen als Variante entwickelt.“

Diese Konzepte sind also alles andere als neu (50 Jahre „jung“), nur wurden sie scheinbar kürzlich wiederentdeckt.

Was kann man als Lerner tun, um Lernen zu lernen?

In meinem Studium der Wirtschaftspsychologie musste ich schnell lernen, zu lernen. In der Schule war mir das nicht beigebracht worden. Ich habe – wie alle anderen auch – vorwiegend gelernt, um die geforderten Scheine zu machen und die Prüfungen zu bestehen. Ich habe zusätzliche Lehrveranstaltungen auf freiwilliger Basis gemacht. Projekte im Team waren positive Lernerfahrungen. Und sowieso war alles Lernen selbstgesteuert. Aber einen richtigen Lern-Kick habe ich erst erlebt, als ich völlig auf mich allein gestellt meine Diplomarbeit geschrieben habe. Ich musste Lösungen für Herausforderungen finden, die ich zu Beginn der Arbeit noch gar nicht kannte. Am Ende des Studiums wusste ich, wie man studiert. Ich hätte aber gerne schon zu Beginn des Studiums mehr darüber gewusst, wie man noch effektiver lernt.

Heute findet man viele Hinweise zu diesem Thema im Internet. In diesem Beitrag werden zum Beispiel „13 Tipps aus der Gehirnforschung“ geteilt (ich sehe mal darüber hinweg, dass die meisten Tipps auch vor deren Bestätigung durch die Gehirnforschung bereits in Pädagogik und Psychologie bekannt waren).

Lernen lernen: 13 Tipps aus der Gehirnforschung

Und hier sind die Tipps als Liste:

  • Lerne kurz, aber oft. Lerne regelmäßig, und entspanne zwischendurch.
  • Finde deinen eigenen Stil: Lernst du lieber allein, lieber mit anderen?
  • Schlafe ausreichend und gut. Das hilft, neue Informationen zu verknüpfen.
  • Lerne fokussiert: Vermeide Ablenkungen, suche einen ruhigen Ort, lass das Handy aus.
  • Lerne mit der Pomodoro-Technik: Konzentrier dich für 25 Minuten, mach dann 5 Minuten Pause.
  • Mache die schwierigen Dinge zuerst (danach lernt es sich leichter).
  • Lerne nicht nur. Bewege dich, meditiere, und tausche dich aus.
  • Geh an andere Orte, suche andere visuelle Anhaltspunkte.
  • Nimm Vergnügen ernst! Spaß darf sein.
  • Mache regelmäßige Wiederholungen des Stoffes (nach 1-2 Tagen, nach 1 Woche, nach 1 Monat).
  • Wenn du auswendig lernen oder eine Rede halten willst: Verwende 30% der Zeit für das Lesen und 70 % für das Rezitieren.
  • Teste dich selbst: Eigenleistung ist schwieriger als Konsum, daher verankern sich Eigenleistungen viel besser.
  • Zwinge dich nicht!

Die Tipps sind, unschwer zu erkennen, eher an Wissensaneignung ausgerichtet, nicht an Kompetenzerwerb. Etwas weitergehend und etwas fundierter spricht Barbara Oakley in diesem TED Talk über das Lernen lernen („Learning how to learn“).

Learning How To Learn

Übrigens ist ihr Online-Kurs „Learning How To Learn“ laut Wikipedia „the world’s most popular online course“. Wow!

Was können wir mitnehmen aus Barbara Oakley’s TED Talk? Sie spricht zunächst darüber, auf welchen Umwegen sie Engineering Professor wurde und schließlich bei Neuro Science gelandet ist. Um effektiv zu lernen, sagt sie, benötigen wir zwei völlig unterschiedliche Modi. Den einem Modus nennt sie „Focus Mode„. Das ist die Konzentration auf bestimmte Wahrnehmungen oder Gedanken. Den andere Modus nennt sie „Diffuse Mode„. Dieser Modus ist nicht fokussiert, sondern frei fließend. In diesem Modus kommen wir auf neue Gedanken. Sie zeigt anhand des Bildes vom Flipper, wie man sich das ungefähr vorstellen kann. Der Trick ist, sich in den „Diffuse Mode“ zu bringen, und so in Kontakt zu kommen mit neuen Gedanken. Beim Lernen wechseln wir zwischen den Zuständen.

Wenn du merkst, dass du in einem Lernprozess oder einer Lösungsfindung nicht weiter kommst, beschäftige dich nicht weiter in der fokussierten Art mit dem Thema, sondern wechsle in den entspannten Diffuse Mode. Oakley zeigt anhand von Salvador Dali und Thomas Edison, wie das in der Praxis funktioniert: Man entspannt sich, holt sich aus dem Entspannungszustand, und nutzt die zugeflogenen, heraufkommenden, oder hängengebliebenen Ideen für die fokussierte Arbeit.

Eine weitere Technik, die sie vorschlägt, ist die Pomodoro-Technik (hatten wir oben auch bereits erwähnt, da scheint also was dran zu sein). Man lernt 25 Minuten, und macht dann 5 Minuten etwas, das Spaß macht. So können wir Prokrastination vermeiden. Mit der Pomodoro Technik übst du, fokussiert zu lernen (oder zu arbeiten). Und ebenso lernst du, dich zu entspannen, was ebenfalls Teil des Lernprozesses ist.

Wichtig dabei ist, sich nicht vorzunehmen, ein konkretes Ziel innerhalb von 25 Minuten zu erreichen („In 25 Minuten habe ich einen neuen Blogartikel geschrieben“), sondern 25 Minuten fokussiert zu lernen (oder zu arbeiten).

Dazu gehört auch eine Portion Selbsterkenntnis und Selbstwertschätzung. Wenn ich nicht so konzentriert arbeiten kann wie andere, dann bin ich wahrscheinlich oft kreativer als andere, weil neue Ideen es leichter haben, in das Bewusstsein zu kommen. Wenn ich das Gefühl habe, ich bin langsamer als andere, dann kann ich das auch so sehen, dass ich eben eine andere Art der Fortbewegung habe. Einige fahren einen Sportwagen, andere fahren per Anhalter. Das Erlebnis ist sehr unterschiedlich, aber nicht schlechter.

Als weitere Wege, effektiv zu lernen, nennt Oakley:

  • Übung: Es ist neurophysiologisch gut nachvollziehbar, dass sich auf diesem Wege Nervenverbindungen stärken lassen.
  • Testen: Sich selbst immer wieder prüfen (auch das wurde oben bereits erwähnt).
  • Hausaufgaben erledigen.
  • Für die Aufnahme von Informationen durch Lesen: Lesen, dann wegsehen, und versuchen zu erinnern.

Gemeinsam ist diesen Ansätzen, dass der Konsumanteil geringer wird, und der Eigenleistungsanteil höher wird. Das Lernen geht leichter.

Auch bei Oakley geht es vorwiegend um Wissenserwerb, und sie sagt auch ganz deutlich (Minute 16:45): Verstehen ist wichtig, aber nur dann effektiv, wenn es in die Praxis umgesetzt werden kann.

Oakley hat noch eine besondere Empfehlung für uns: „Don’t just follow your passions! Broaden your passions! And your life will be enriched beyond measure.“

Und was ist mit der Motivation?

Das bringt mich zur nächsten wichtigen Frage: Was ist mit der Motivationsstruktur? Warum soll ich mich als Lerner überhaupt auf den Weg machen, etwas zu lernen? Warum sollte ich meine Neugier erweitern (in Oakleys Worten: „Broaden your passions“)?

Hier verweise ich nur auf das Thema Fixed Mindset vs. Growth Mindset. Dazu komme ich ein anderes mal.

An erster Stelle steht für mich: Bewahre deine Neugier, bewahre deinen Willen zu lernen!

Was können Learning Enabler tun?

Die bisherigen Tipps richten sich an die Lerner. Was können Learning Enabler tun, also wir als Trainer, Weiterbildner, L&D-Experten, damit Lernen effektiv sein kann?

Zunächst können wir die Techniken und Tipps weiter bekannt machen (dieser Blogbeitrag dient ebenfalls diesem Zweck).

Die oben aufgeführten Techniken und Tipps sind hilfreich, wir können aber mehr tun. Es ist so, wie Oakley sagt: Verstehen ist wichtig, aber nur dann effektiv, wenn es in die Praxis umgesetzt werden kann.

Übertragen auf das Corporate Learning bedeutet das, dass E-Learning niemals genug sein kann. Lernen darf nicht nur Lernkonsum sein. Die Menschen brauchen echte Trainingsangebote, um nicht nur zu verstehen, sondern auch Kompetenzen weiter zu entwickeln. Dafür braucht es Freiräume zum Ausprobieren, Feedback, unterschiedliche Herausforderungen, Anwendungs-Übungen. Wenn es nicht nur um Wissensakkumulation geht, sondern auch um Kompetenzerweiterung und Verhaltensänderung, dann brauchen wir Trainings. Für effektives Lernen sollte der Eigenleistungsanteil der Lerner hoch sein!

Auch das Setting ist wichtig. Für ein gutes Lernen brauchen wir eine angenehme Lernumgebung. Seminarhotels und Trainingscenter können da sehr unterschiedlich sein, manche sind funktional kalt und andere sind funktional kreativ oder besonders gastlich. Die Raumgestaltung und Mediengestaltung gehört dazu, ebenso wie die Organisation und der zeitliche Ablauf. Für Live-Online-Trainings ist das Setting vor allem die Toolumgebung. Manche Trainer nutzen nur ein Tool, andere kombinieren geschickt unterschiedliche Tools.

Lernen braucht Zeit. Die Erwartung, dass Lernen stattfindet, indem sich die Lernen auf der Fahrt zum Büro mal eben ein Learning Nugget reinziehen, ist in Wirklichkeit gegen das Lernen gerichtet. Lernen, insbesondere das Lernen von Kompetenzen, braucht Zeit. Die Lerner benötigen Freiraum zum Ausprobieren, Erfahrungen machen, üben und Feedback einholen. Vorgaben wie „bei uns darf ein Seminar nur X Stunden dauern“ sind unsinnig. Das Zeitbudget sollte sich nicht an willkürlichen Limits orientieren, sondern am Lernbedarf der Lerner und den Lernzielen.

Lerner brauchen psychologische Sicherheit (siehe dazu die Beiträge „Psychologische Sicherheit – Voraussetzung für effektive Teams“ und „Psychologische Sicherheit fördern – Maßnahmen, Methoden, konkrete Tipps„). Es muss sehr darauf geachtet werden, dass Lernen von Assessment getrennt wird und nicht mit Eignungsdiagnostik und Leitungsbewertungen vermischt wird. Lerner müssen Fehler machen dürfen, das gehört zum Ausprobieren dazu.

Daher ist auch die Erwartung unsinnig, dass Lernen nur in der Arbeit stattfinden solle. Ich kann nicht Mitarbeiter unvorbereitet losschicken, damit die erst beim Kunden lernen, was sie eigentlich mitbringen sollen. Es ist sehr teuer, Verhandler unvorbereitet in eine Verhandlung zu schicken, damit die durch ihre kostspieligen Fehler in den Verhandlungen lernen. Sehr viel wird während und in der Arbeit gelernt – aber längst nicht alles.

Lernen ohne Anwendung und ohne Rückmeldung ist Konsumlernen und wirkungslos. Zum Lernen gehört die Möglichkeit, Dinge auszuprobieren und Feedback zu erhalten. Feedback ist wichtig, um eigene blinde Flecke zu erkunden und wertvolle Hinweise zum eigenen Verhalten zu bekommen. Feedback ist ein Lernbooster!

Zum Feedback gehört auch, Fortschritte wertzuschätzen. Möglicherweise ist das Lerntempo der Lerner unterschiedlich (siehe oben: Oakleys Analogie von Auto und Anhalter), und Lernbegleiter sollten unterschiedliche Arten von Fortschritten erkennen und wertschätzen können.

Lernen funktioniert nicht wie eine Druckbetankung. Unser Job als Learning Enabler ist es, attraktive Lernangebote und günstige Lernumgebungen zu schaffen und die Lerner zum Lernen anzuregen und zu ermutigen. Dazu gehört auch, dass wir Verständnis dafür aufbringen, dass Verhaltensänderung schwierig sein kann.

Ganz wichtig ist die Metakommunikation, das heißt hier: Mache das Lernen selbst zum Gegenstand der Reflektion. Stelle anregende Fragen zu den Lernerfahrungen der Teilnehmer. Talk about Learning!

Beitragsbild: tomertu (Adobe Stock)

Die Auseinandersetzung mit dem Musikhören und das Lernen

Musik

“He, ist das nicht The XX?“ fragte ich den netten Teilnehmer im Workshop, der während der Pause auf seinem Laptop Musik spielte. „Keine Ahnung, was das ist. Ich höre einfach Spotify Listen. Für mich ist Musik Commodity.”

Wie kann man so etwas sagen? Der Soul von Marvin Gaye, der Punkrock von The Clash, der Hip Hop von The Roots eine im Hintergrund konsumierbare Ware, ohne affektive und kognitive Tiefe? Lieder, in die so viel Herzblut gesteckt wurden, Botschaften und Gefühle und Wissen transportiert werden, soll Hintergrundmusik in Zweckgebäuden sein? Was für ein ungelebtes Leben.

Der Podcast „Song Exploder“ erklärt uns seit über 180 Folgen, mit welcher Raffinesse Künstler ein Lied zusammenbauen und schrauben, damit es einen einzigartigen Sound erhält. Da ist jede schnelle Beurteilung eines von einer Spotify Playlist gespielten Songs mit schnellem Weiterklicken ohne Auseinandersetzung beim Hören eine Ohrfeige an die Musiker.

Die Aufregung endlich eine neue physische Langspiel-Platte zu haben, mit feuchten Fingerchen zu öffnen und zu hören erzeugt im Gehirn eine ganz andere Bereitschaft, sich auf das Werk ein- und die Synapsen verändern zu lassen. Die Schallplatte wird aus der Hülle genommen, auf den Plattenspieler positioniert, der Tonarm auf den Anfang gestellt. Man sinkt in den Sessel, betrachtet das Artwork und studiert die Texte.

Neue Technik ist natürlich toll und Streaming Dienste bereichern uns ungemein. Sie sind unter anderem eine Möglichkeit, zu explorieren und neue Musik kennenzulernen. Spotify ist eine gigantische Ressource, die unsere musikalische Kultur auf Knopfdruck oder per Voice abruft. Stimmt die Selbstmotivation und Disziplin sich auch mit sperrigen Songs auseinanderzusetzen und bei ersten Frustrationen, der Tendenz zum Weiterklicken zu widerstehen, kann natürlich ein der Schallplatte vergleichbarer „in den Sessel sinkender“ Musikgenuss entstehen. Die Erfahrung allerdings zeigt, dass man dann doch, wie bei so vielen aus dem Füllhorn des Internets, in den tragischen Zustand eines Kindes im Spielzeugladen, das schon alles hat, verfällt und nur wenig Aufmerksamkeit zur Auseinandersetzung aufbringt und auf „weiter“ klickt.

Wenn ich mich allerdings auf eine Veröffentlichung einer Platte freue und mich schon im Vorfeld damit auseinandersetze und auf Pitchfork oder Musikexpress darüber lese, dann habe ich die Bereitschaft, dieser Platte viel Aufmerksamkeit zu geben.

Wie sieht das im Fall des Lernens aus? Ich habe eine hohe Bereitschaft selbstmotiviert die Weiten der Lernresource des Netzes zu explorieren, wenn meine Problemstellung klar ist: „Wie übertrage ich csv-Dateien in eine Datenbank“, „Was heißt Bandscheibe auf Englisch?“ oder „Wie komme ich in die Innenstadt?“

Anders sieht es aus, wenn es um das Lernen von Verhaltensweisen geht, die meine soziale Interaktion betreffen. Diese Verhaltensweisen haben sich über Jahre eingeschliffen und sind in mir verankert. Vielleicht habe ich ein Bedürfnis diese zu ändern, weil ich erkenne oder ahne, dass sie mich in Konfliktsituationen verleiten oder wenig souverän im Umgang mit anderen erscheinen lassen. Vielleicht fehlen mir gar kommunikative Fertigkeiten, mit denen ich meine Arbeitsziele besser erreichen kann.

Dann ein Filmchen über die 4-Ohren des wirklich ehrenwerten Herrn Schultz von Thun zu schauen, bringt vielleicht einen interessanten Gedanken, der dann aber wieder in der Kakophonie des Arbeitsalltags untergeht. Veränderungen von kommunikativen Verhaltensweisen heißt aber ausprobieren, attraktive Simulationen nutzen, üben, schwitzen und überlegen, wie könnte ich mich besser verhalten. Das heißt auch Frustration zu durchbrechen, weil eingefahrene weniger funktionale Verhaltensweisen nicht gleich überschrieben werden. Hier benötigen die Lernenden ein Setting, das motiviert und kognitive und affektive Tiefe schafft, so dass ein Weiterprobieren nach Fehlversuchen wahrscheinlich macht und nicht zum schnellen Weiterklicken einlädt.

Computer vs. Mensch an der Kinder-Uni

Es gibt in der Universität Mannheim die Kinder-Uni. Dort können Kinder nicht nur stolz ihren Studentenausweis in Empfang nehmen, sondern auch in jedem Monat eine spannende Vorlesung besuchen. Mein 7-jähriger Sohn lauschte am Samstag dem Professor für Data Science Heiko Paulheim zu dem Thema „Mensch oder Computer – Wer ist schlauer?

Anschließend habe ich ihn befragt; meinen Sohn, nicht den Herrn Professor.

Und, wer ist denn nun schlauer?

Der Mensch ist schlauer.

Ich höre aus dem Off ein Mädchen zu seiner Mutter sagen, „Beide sind gleich schlau“. Eindeutigkeit scheint es in dem Thema nicht zu geben.

Was hat denn der Professor so gesagt, damit du zu dem Schluss gekommen bist, dass der Mensch schlauer ist?

Naja, zunächst hat er mal gesagt, wo es überall Computer gibt. Zum Beispiel in der Küche in einem Mixer, der dann schlau Teig erstellt und die richtige Menge Milch zugibt oder im Navi, damit du in die richtige Richtung fährst.

Ok, aber das machen die Computer doch ganz schlau, oder?

Ja, schon. Wir haben dann aber ein Fußballspiel von Robotern gesehen. Die wussten überhaupt nicht, wo der Ball ist, sind hingefallen und nicht aufgestanden. Überhaupt konnten die nicht gut laufen und Einwürfe konnten sie überhaupt nicht. Da schaue ich lieber echte Fußballer. In Sport haben die Computer eine 4 bekommen.

Haben sie auch in anderen Fächern eine Note bekommen?

Ja, in Mathe, Sachkunde und Englisch haben sie eine 1 erhalten und in Deutsch eine 2.

Echt in Deutsch eine 2? Warum?

Aufgaben, bei denen der Computer Gefühle verstehen muss, konnte er nicht lösen. Da gab es den Satz: „Steffi hat Marie den Ball weggenommen. Wer ist traurig?“. Das wusste der Computer nicht, weil er noch nie traurig war.

Aber insgesamt sind das doch ganz gute Noten. Warum ist der Mensch dann schlauer?

Ich habe ja schon gesagt, sie können nicht so gut laufen und verstehen die Gefühle nicht so. Außerdem können sie sich Dinge schlechter vorstellen und man muss ihnen alles beibringen.

Ok, was heißt das, dass sich Computer Dinge schlechter vorstellen können?

Der Professor hat in Google „Giraffe mit roten Punkten“ eingegeben und von den 1000 Bildern gab es vielleicht eine Giraffe mit roten Punkten.

Und was heißt, dass man dem Computer alles beibringen muss?

Es gibt Computer, die fahren Autos ohne dass der Mensch da was machen muss. Ein Stoppschild lernt der schnell. Aber wenn da Aufkleber auf dem Stoppschild sind oder das Stoppschild teilweise von einem Baum verdeckt ist, dann ist der Computer nicht so schlau. Jede mögliche Stoppschild-Veränderung muss dem Computer beigebracht werden. Der Mensch erkennt auch ein Stoppschild, wenn es teilweise verändert ist. Da lernen wir anders und besser.

Und hat dir die Vorlesung an der Kinder-Uni Spaß gemacht?

Ja, voll und lustig war es auch. Früher waren die Computer so groß wie ein ganzes Zimmer. Wenn sich dann ein Kind einen Computer gewünscht hätte, hätte es sich auch ein Zimmer dazu wünschen müssen.

Ok, ab wann du dann einen Computer bekommst, ist ein anderes Thema. Dazu haben wir uns schon mal hier einige Gedanken gemacht. Danke für deine Aufmerksamkeit bei der Vorlesung und deine Antworten. 

 

Lernprozesse mit Leidenschaft und Know-How fördern

Interview

Maurice Fourier arbeitet als Trainer im globalen Trainingszentraum der Siemens Healthcare GmbH. Seine Aufgaben sind die Trainingsentwicklung und Durchführung von Schulungen für Mitarbeiter weltweit. Er hat langjährige Trainingserfahrung in verschiedenen Unternehmen gesammelt und ist zertifizierter Fachtrainer nach TÜV Rheinland. Sein erworbenes Know-How über Methodik und Didaktik bringt er mit Leidenschaft in seine Trainings ein, um den Teilnehmern den bestmöglichen Rahmen für eine nachhaltige Lernerfahrung zu schaffen. Seine Vision: Effizientes Lernen soll (be-)greifbar sein – und dazu noch Freude machen. Wir sprachen mit ihm darüber, wie er Lernprozesse unterstützt und fördert.

Was sind für Dich die wesentlichen Stellschrauben, Lernprozesse im Trainingsumfeld zu fördern?

Im Wesentlichen sind das drei Stellschrauben:

  • Vom Allgemeinen zum Detail schafft Verständnis.
  • Lernen in positiver Atmosphäre verbessert nachhaltig den Lerneffekt.
  • Je mehr Lernkanäle angesprochen werden, desto effektiver erfolgt lernen.

Lass uns mal die drei Punkte beleuchten. Was hat es mit der ersten Stellschraube auf sich?

Für Teilnehmer ist Orientierung immens wichtig. Als Trainer müssen wir in der Lernreise gute Navigatoren sein. Der Lernende soll stets Orientierung haben, wissen, wo wir sind und sich sicher fühlen. Das schaffen wir, indem wir uns von Allgemeinen bis zum Detail vorarbeiten. Ein Überblick wird erarbeitet und stellt die Aufmerksamkeit sicher. Orientierung bedeutet natürlich auch den Zweck (Neudeutsch Purpose) und das Warum (Neudeutsch Why) des Lernens in den Vordergrund zu stellen.

Wie erzeugst Du die positive Atmosphäre, die Du als zweiten Punkt aufführst, um Lernprozesse zu fördern?

Verknüpft mit dem ersten Punkt „Vom Allgemeinen zum Detail“ ist es vor allem die Trainerfähigkeit die Teilnehmer mit unterschiedlichem Vorwissen wertschätzend anzusprechen und ernst zu nehmen. Wenn jemand beispielsweise eine Anfängerfrage stellt, dann bekommt er eine Anfängerantwort, also einfach, klar und in der Komplexität reduziert. Stellt jemand eine Fortgeschrittenenfrage, dann erhält er mehr Details und ich gehe mit der Antwort in die Tiefe. Das führt zu einem Effekt, der oft erst nach dem Training realisiert wird: „Ich habe mich als Teilnehmer wahrgenommen und verstanden gefühlt.“ Du brauchst Empathie, um ein Gespür dafür zu entwickeln, wo die Teilnehmer stehen, welche Herausforderungen sie haben und wie man ihnen auf Augenhöhe begegnet.

Was ich gerne mache, ist authentisches Loben. In dem Moment, in dem ich wirklich positiv überrascht bin, das auch direkt und wahrhaftig auszudrücken. Darüber hinaus ist es sehr hilfreich, die eigene Begeisterung für die Thematik authentisch zu zeigen . Wenn ich die eigenen positiven Emotionen nutze und nach außen bringe, dann erfahren die Teilnehmer positive Emotionen, bleiben eher am Ball und speichern den Lernstoff positiv ab. Ich will, dass die Leute rausgehen und sagen, „Yeah, nächste Woche wieder!“.

Dem gegenüber stehen die Lernsituationen, in denen Druck aufgebaut wird und Versagensängste geschürt werden: „Du kannst das eh nicht“. Da sagen die wenigsten: „Yeah, nächste Woche wieder“. Da habe ich viel von schlechten Lehrern gelernt und mir gesagt, ich will es anders machen.

Aller guten Dinge sind drei. Was verstehst du darunter, dass je mehr Lernkanäle angesprochen werden, desto effektiver erfolgt lernen?

Lernen erfolgt im Gehirn, in dem sich Synapsen verbinden. Sie verbinden sich umso stärker, je häufiger Synapsen gleichzeitig feuern und je vielfältiger die Synapsen angesprochen werden. Über die Wahrscheinlichkeit des Behaltens wissen wir, dass 10% von dem, was gelesen wird, 20% von dem, was wir hören, 30 % von dem, was gesehen wird, 50% von dem was wir hören und sehen, 70% von dem, was wir selbst nacherzählen und 90% von dem, was wir selbst tun, behalten wird. Da ich möchte, dass meine Teilnehmer kompetent, die Dinge tun, die ich vermittle, ist mein Hauptkanal das Tun.

Das ist schön. Das deckt sich mit den Erkenntnissen von Herbert Holzapfel. Die Teilnehmer müssen in erlebnisorientieren Trainings etwas tun, damit das Verhalten sich ändert. 

Außerdem finde ich, dass Wiederholungen für das Lernen sehr wichtig sind. Neben einer morgendlichen Auffrischung der Themen des Vortags gibt es nach meinen Trainingseinheiten eine Zusammenfassung, die die Knackpunkte wiedergibt, die sich die Teilnehmer merken sollten.

Für das Interview und die zentrale Frage, wie man Lernprozesse fördert, hieße das?

  • Vom Allgemeinen zum Detail schafft Verständnis.
  • Lernen in positiver Atmosphäre verbessert nachhaltig den Lerneffekt.
  • Je mehr Lernkanäle angesprochen werden, desto effektiver erfolgt lernen.

Maurice, vielen Dank für deine Zeit.

Psychologische Sicherheit fördern – Maßnahmen, Methoden, konkrete Tipps

Psychologische Sicherheit fördern

Wie kann man psychologische Sicherheit herstellen? Nun, man kann psychologische Sicherheit nicht herstellen, so wie man ein Produkt herstellt. Man kann psychologische Sicherheit fördern. Man kann Rahmenbedingungen ändern, so dass hemmende Faktoren für psychologische Sicherheit abgebaut werden und fördernde Faktoren für psychologische Sicherheit aufgebaut werden. Hier gibt es konkrete Tipps für die Förderung psychologischer Sicherheit, unter anderem auch einen radikalen Vorschlag, der die Erfahrungswelt der meisten Menschen, die in Organisationen arbeiten, auf den Kopf stellt.

Im Beitrag Psychologische Sicherheit – Voraussetzung für effektive Teams habe ich beschrieben, was Psychologische Sicherheit bedeutet, und inwiefern psychologische Sicherheit die Voraussetzung ist für Agilität, Performance und Lernen. Falls du den Beitrag noch nicht gelesen hast, solltest diesen lesen, bevor du hier weiterliest.

Um deine Neugier nicht zu strapazieren, kommt der „radikale Vorschlag“ gleich am Anfang. Ich unterscheide bei den Zugängen zur Förderung psychologischer Sicherheit unterschiedliche Ansätze, je nachdem, auf welcher Ebene man ansetzt.

Strukturelle Ansätze

Hier also mein versprochener radikaler Vorschlag: Abschaffung der Hierarchie. Klingt radikal, ist radikal.

Mit der Abschaffung der Hierarchie und mit Selbstorganisation wird eine der Wurzeln für psychologische Unsicherheit (Abwesenheit von psychologischer Sicherheit) beseitigt. Die typischen Befürchtungen, die mit einem Abhängigkeitsverhältnis und der Bewertung durch Höhergestellte einher gehen, fallen weg. Natürlich ist höhere psychologische Sicherheit nicht „der“ Grund für die Abschaffung der Hierarchie. Man verspricht sich von Systemen, die konsequent auf Selbstorganisation setzen, weit mehr. Und „Abschaffung der Hierarchie“ bedeutet nicht, dass niemand mehr verantwortlich ist. Aber die Hierarchie dient nur noch der Entsprechung rechtlicher Anforderungen, und hält sich aus der Wertschöpfung heraus (ein gewaltiger Unterschied zum üblichen tayloristischen Organisationsmodell).

Das Problem mit diesem Ansatz: Es braucht einen einflussstarken Visionär an der Spitze des Unternehmens, der die Transformation der Organisation nach dem Prinzip der Selbstorganisation vorantreibt, solange bis es „von alleine“ läuft. Unternehmenslenker, die das tun, sind seltener als Nobelpreis-Gewinner. Aber es gibt sie, und es werden mehr (denke ich). Als Beispiel kann hier Jos de Blok genannt werden, der das Unternehmen Buurtzoorg mit heute ca. 10.000 Mitarbeitern aufgebaut und damit den ambulanten Pflegedienst revolutioniert hat.

Es gibt einige Organisationsmodelle für konsequente Selbstorganisation:

  • Holacracy (Holokratie) ist ein Regelwerk, nach dem das Unternehmen gemeinsam gestaltet wird. Es wird u.a. von Extinction Rebellion, mymuesli und Freitag angewendet.
  • betacodex ist ein Regelwerk mit 12 Prinzipien, das auf Selbstorganisation setzt.

Ich weise nochmal darauf hin, dass psychologische Sicherheit viele Aspekte und Determinanten hat, und strukturelle Ansätze keinesfalls psychologische Sicherheit garantieren. Ein Faktor, der psychologische Sicherheit tendenziell hemmt (die klassische Hierarchie) fällt weg. Viele andere wichtige Determinanten sind davon unberührt. Zum Beispiel gibt es weiterhin ein psychologisches Bedürfnis, mit dem Team übereinzustimmen. Darüber hinaus entwickelt sich in Gruppen immer eine informelle Führung, auch wenn es keine offizielle Führungsposition gibt.

Psychologische Sicherheit ist Voraussetzung für effektive Teams. Selbstorganisation schafft nicht automatisch psychologische Sicherheit.

Personalauswahl und Personalentwicklung

Bleiben wir noch in der Welt der tayloristischen Organisation. Wir haben also eine Hierarchie, wir haben Manager. Was können wir auch innerhalb eines solchen Rahmens tun, um psychologische Sicherheit zu fördern?

No Asshole Rule

Die „No Asshole Rule“ besagt kurz gefasst: Achte darauf, keine Arschlöcher in der Organisation zu haben. So lautet die Grundthese des gleichnamigen Buches von Robert I. Sutton (auf Deutsch: Der Arschloch-Faktor). Die durch Arschlöcher angerichteten menschlichen und wirtschaftlichen Schäden können sehr groß werden. Daher empfehlen sich folgende Ansätze:

  • Arschlöcher müssen bereits in der Personalauswahl identifiziert werden und dürfen nicht eingestellt werden, auch bei fachlicher Eignung.
  • Falls es bereits Arschlöcher in der Organisation gibt, und diese nicht an ihrer persönlichen Weiterentwicklung interessiert sind, bleibt nichts anderes übrig, als sie zu entfernen.
  • Problematische Verhaltensweisen wie Beleidigungen, Drohungen oder Demütigungen sollten angesprochen werden, um den Übeltätern ihr Verhalten zu spiegeln und zu signalisieren, dass so ein Verhalten nicht geduldet wird.

Weiterentwicklung der Führungskräfte

Führungskräfte müssen lernen, psychologische Sicherheit im Team zu beachten und zu fördern. Hierbei denke ich an folgende Verhaltensweisen:

  • Führungskräfte sind Vorbild. Sie gehen voran, was Offenheit betrifft. Sie teilen sich mit und sagen ehrlich, wie es ihnen geht.
  • Führungskräfte teilen auch, was ihnen nicht gelungen ist, wo sie vielleicht einen Fehler gemacht haben, zeigen sich als Mensch verletzlich.
  • Führungskräfte zeigen echtes Interesse an dem, was Teammitglieder bewegt. Sie ermuntern Teammitglieder mit Fragen, sich zu äußern. „Heikle“ Äußerungen der Teammitglieder werden nicht missbilligt, sondern wertgeschätzt.
  • Führungskräfte kommunizieren mit den Teammitgliedern auf Augenhöhe. Begegnungen mit Teammitgliedern sind Begegnungen mit gleichgestellten erwachsenen Menschen.
  • Go to Gemba: Führungskräfte sitzen nicht nur im Eckbüro, sondern gehen dahin, wo die Wertschöpfung stattfindet und sprechen über Abläufe, Probleme und mögliche Lösungen, seien sie auch noch so „klein“.

Ein Beipiel: Edwin Catmull, der frühere Präsident von Pixar und Walt Disney Animation Studios, hat selbst vor seinen Mitarbeitern Fehlentscheidungen zugegeben und seine Mitarbeiter immer wieder ermuntert, Fehler nicht zu scheuen. Fehler seien ein unvermeidbares Ergebnis, wenn man viele neue Dinge anfängt und Risiken eingeht („fail early and fail fast„). Es komme darauf an, aus Fehlern zu lernen.

Ein Problem mit diesem Ansatz: Wenn die Unternehmenskultur solche Verhaltensweisen nicht unterstützt, kann eine einzelne Führungskraft, auch bei gutem Willen, nur wenig ausrichten.

Methoden, die auf Team-Ebene eingesetzt werden können

Unabhängig davon, ob es Manager oder Führungskräfte gibt, kann das Team selbst etwas für mehr psychologische Sicherheit tun. In der Regel gibt es jemand wie einen Scrum-Master, die/der solche Prozesse initiiert (weil mit so einer Funktion meistens ein Vorsprung im Methodenwissen einher geht), aber im Prinzip kann jedes Team selbst diese Dinge umsetzen. Hier einige Ideen und Tipps:

  • Es gibt eine gelebte Feedback-Kultur. Feedback ist ein Lern-Booster und selbstverständlicher Bestandteil agiler Methoden. Eine gelebte Feedback-Kultur ist auch ein starkes Zeichen für psychologische Sicherheit.
  • Alle Teammitglieder beantworten regelmäßig einen Fragebogen zur Effizienz des Teams.
  • Alle Teammitglieder beantworten regelmäßig einen Fragebogen zur psychologischen Sicherheit im Team (ein Beispiel-Item aus dem Project Aristotle Fragebogen: „If you make a mistake on this team, it is often held against you“).
  • Auch ohne Fragebogeneinsatz kann das Thema psychologische Sicherheit thematisiert werden, etwa durch eine schnelle Einschätzung auf einer Skala von 1 bis 5 (1 = 1 sehr unsicher, 5 = sehr sicher). Hier könnte ggf. auch ein Audience Response Tool wie Mentimeter zum Einsatz kommen, wenn die Einschätzung anonym erfolgen soll, (was ja zunächst kein gutes Indiz für psychologische Sicherheit ist, aber vielleicht ist das Vorgehen so niedrigschwellig, dass man realistische Ergebnisse bekommt).
  • Ein Meeting startet mit einer Art Vorstellungsrunde, in der die Teammitglieder unbekannte Seiten von sich offenlegen. Zum Beispiel nennt jedes Mitglied 3-10 Hashtags, die die eigene Person beschreiben. Ähnlich ist die Methode Personal Map, eine Variante der Mind Map. In Mitte steht der eigene Name, drumherum Zweige mit Themenbereichen wie Hobbies oder Familie. Andere können Fragen stellen. Besonders interessant wird es, wenn sich hier Anknüpfungspunkte ergeben für einen weiteren Austausch.
  • „Unabhängig von dem, was wir entdecken werden, glauben wir, dass jede/r ihr/sein Bestes gegeben hat, unter Berücksichtigung der Zeit, der eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen, der zur Verfügung stehenden Mittel und der Situation“. Dieser Satz wurde von Norman L. Kerth formuliert (Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews). Wenn man diesen Satz einer Retro voranstellt, wird es leichter gemacht, sich sicher zu fühlen und offen über die Zusammenarbeit zu sprechen.
  • Wahlweise können einige der Core Protokolle von Jim und Michele McCarthy eingesetzt werden. Die McCarthys haben untersucht, was erfolgreiche Teams besser macht. Um Teams dabei zu unterstützen, besser zu werden, haben sie 11 einfache Protokolle zusammengestellt: Pass (Unpass), Check In, Check Out, Ask For Help, Protocol Check, Intention Check, Decider, Resolution, Perfection Game, Personal Alignment, Investigate. Ein Beispiel: Im Check In sagt jeder Teilnehmer, wie sie/er sich fühlt. Es geht darum, eigene Gefühle offenzulegen, und aufmerksamer gegenüber der Gefühlslage anderer zu werden.
  • Für Gruppenprozesse kommen Liberating Structures zum Einsatz. Liberating Structures sind (aktuell) 33 Mikrostrukturen, die von Keith McCandless und Henri Lipmanowicz zusammengetragen wurden. Es sind Methoden für Teams, um alle Teammitglieder einzubeziehen, bessere Ergebnisse zu erzielen und Vertrauen im Team aufzubauen.
  • Teams treffen sich, wann immer möglich, Face to Face.

Alle genannten Methoden sind dazu geeignet, die psychologische Sicherheit im Team zu fördern, auch wenn zum Teil eigentlich andere Dinge (Arbeitsergebnisse) im Fokus stehen.

Individuelles Verhalten

Und jetzt noch einige Hinweise, was jede(r) einzelne tun kann, unabhängig von strukturellen Maßnahmen oder dem Einsatz bestimmter Methoden oder Tools, um psychologische Sicherheit im Team zu fördern. Auch hier gilt: Diese Verhaltensweisen zahlen auf viele Konten ein – nicht nur, aber eben sehr viel,  auf das Konto psychologische Sicherheit.

  • Miteinander reden, statt übereinander. Das bedeutet auch: Lass das Lästern!
  • Erweise dich als vertrauenswürdig. Halte deine Versprechen und Zusagen ein. Sei ehrlich.
  • Lege Aufmerksamkeit auf Details, bei dir und bei anderen.
  • Tu das, was richtig ist (und nicht das, was einfach ist).
  • Wertschätze Diversität.
  • Höre aufmerksam zu. Zeige Interesse.
  • Zeige Empathie.
  • Äußere offen deine Gedanken, Gefühle, Probleme, Bedenken, Sorgen, oder Bedürfnisse.
  • Gib konstruktiv Feedback (WWW – Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch).
  • Sei offen für das Feedback anderer (RASA – Receive, Appreciate, Summarize, Ask).
  • Lerne, das mit einigen der hier genannten Punkte einhergehende unangenehme Gefühl zuzulassen. Es geht dann schneller, die Dinge nicht mehr als unangenehm zu empfinden.

Kurz gesagt: Individuals and Interactions Over Processes and Tools. So lautet der erste Wert des agilen Manifests. Hier sind Soft Skills sehr gefragt und ggf. sollten Teammitglieder an Trainings zur Weiterbildung ihrer Soft Skills teilnehmen. um psychologische Sicherheit fördernde Verhaltensweisen kenenzulernen, auszuprobieren und zu üben.

Welche Ideen hast du noch, um psychologische Sicherheit im Team zu fördern?

Psychologische Sicherheit – Voraussetzung für effektive Teams

Psychologische Sicherheit

Was ist psychologische Sicherheit?

Amy Edmondson definiert „psychologische Sicherheit“ als eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der alle Teammitglieder sich offen äußern können, ohne beschämt zu werden, abgewiesen zu werden, oder sonst wie negativ sanktioniert zu werden.

Psychological safety is „a sense of confidence that the team will not embarrass, reject, or punish someone for speaking up“

Amy Edmondson

In einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit ist es möglich, Fragen zu stellen, neugierig zu sein, Fehler zuzugeben, Informationen zu teilen, oder Position gegen einen Vorschlag zu beziehen. Es ist möglich, zu experimentieren und Dinge auszuprobieren. Es wird akzeptiert, dass manche Experimente scheitern können; das wird nicht als Versagen eines Menschen gesehen, sondern als ein Lernfortschritt. Ja, man kann sich sogar verletzlich zeigen. Ohne negative Konsequenzen wie Kritik, Abwertung oder Schlechterstellung befürchten zu müssen. Es gibt eine Vertrauensbasis. Eine Frage kann Austausch und Nachdenken anregen. Ein Fehler kann zum Lernen beitragen und dessen Aufdecken weitere Fehler verhindern helfen. Alle werden gehört.

Bei der psychologischen Sicherheit geht es nicht darum, immer recht nett zueinander zu sein. Das wäre einfach, aber nicht zielführend. Es geht darum, offenes und ehrliches Feedback zu teilen, erlebte interpersonale und intrapersonale Spannungen anzusprechen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, Fehler zuzugeben, um Hilfe zu bitten und voneinander zu lernen. Das kann ziemlich herausfordernd sein.

Was ist psychologische Unsicherheit?

In einer Atmosphäre der psychologischen Unsicherheit (Abwesenheit von psychologischer Sicherheit, Wahrnehmung psychologischer Gefahr) beäugen sich die Teammitglieder ständig kritisch und sehen sich im (internen) Wettbewerb. Eine Frage ist ein Zeichen von Inkompetenz, ein Fehler ist ein Zeichen von Schwäche. Es geht darum, Gesicht zu wahren, die Fassade aufrecht zu erhalten, eigene Fehler zu verbergen, und keinesfalls vor den Kollegen schlecht dazustehen. Es fehlt an Vertrauen unter den Teammitgliedern.

Psychologische Sicherheit ist noch lange nicht der Normalfall, der er sein sollte. Woran liegt das?

  • Es gibt die menschliche Tendenz, vor anderen gut aussehen zu wollen. Das führt zu Anpassung oder Eitelkeiten.
  • In hierarchischen Umgebungen scheint es angebracht und wichtig, mit der Führungskraft übereinzustimmen.
  • Es gibt das Phänomen des „Group Think“ (ich habe hier bereits 3 Beiträge zu diesem Thema geschrieben). Das ist „ein Prozess, bei dem eine Gruppe von an sich kompetenten Personen schlechtere oder realitätsfernere Entscheidungen als möglich trifft, weil jede beteiligte Person ihre eigene Meinung an die erwartete Gruppenmeinung anpasst.“ („Gruppendenken“ in der Wikipedia)
  • Manche Führungskräfte glauben immer noch, mit Angst führen zu können und damit bessere Ergebnisse zu erzielen. Da jeder Mensch danach strebt, Schmerz zu vermeiden, muss man üble Konsequenzen androhen und dann tun die Mitarbeiter, was man verlangt, und das steigert die Leistung, richtig? Diamanten entstehen nur unter großem Druck, richtig?

Zum Punkt 4 halte dieses Beispiel für recht illustrativ: Die „Alec Baldwin-Rede“ im Film Glengarry Glen Ross (übrigens, ich habe tatsächlich selbst erlebt, dass ein damaliger Chef diese Szene vor dem Team gezeigt hat – und es war „motivierend“ gemeint! Kein Witz – es war ein Musterbeispiel für demonstrierte Verachtung):

Führen mit Angst kann unter Umständen sogar funktionieren, nämlich wenn es sich um hochstandardisierte Routine-Arbeit handelt. Allerdings haben wir kaum noch hochstandardisierte Arbeit, denn diese Art Arbeit wird von Maschinen übernommen. Für die Arbeit, die heute unsere Arbeit ist (Wissensarbeit), ist Angst ein Gift. Die neuropsychologische Forschung zeigt, dass Angst Lernen behindert und Zusammenarbeit behindert. Das konnte schon Pavlov 1924 feststellen. Nachdem ihm seine Versuchshunde in der Leningrader Flut fast ertrunken wären, hatten sie arge Schwierigkeiten, neues Verhalten zu lernen. Angst blockiert Lernen.

Eine kurze Geschichte der psychologischen Sicherheit

Der Ausdruck „psychologische Sicherheit“ kommt aus der Forschung über organisationale Transformation in Folge der bahnbrechenden Arbeiten von Kurt Lewin (3-Phasen-Modell, 1947). Edgar Schein und Warren Bennis (1965) zeigten, wie wichtig psychologische Sicherheit in einer Transformation ist. Die psychologische Sicherheit wird als Faktor gesehen, der stark beeinflusst, inwieweit Menschen bereit sind, Neues zu lernen. Schein schrieb später, dass psychologische Sicherheit es ermöglicht, gemeinsame Ziele zu verfolgen, ohne ständig mit dem Selbstschutz beschäftigt zu sein.

William Kahn (1990) führte den Begriff „psychologische Sicherheit“ in einen weiteren Zusammenhang des organisationalen Verhaltens (nicht nur der Transformation). Er erkannte, wie die psychologische Sicherheit bestimmt, ob Menschen engagiert sind oder eben nicht. Hier zeigt sich ein Zusammenhang zum Engagement Index, der uns regelmäßig damit konfrontiert, dass die Mehrzahl der Menschen in Organisationen nicht engagiert ist.

In der Folge wurden viele Determinanten von psychologischer Sicherheit untersucht, z.B. Persönlichkeitseigenschaften, zwischenmenschliche Beziehungen, Gruppendynamik, Führungsverhalten und organisationale Normen. Hier hat sich besonders Amy Edmondson hervorgetan, die psychologische Sicherheit quantifiziert hat. Edmondson zeigte den Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernen im Team (1999). Teams, die psychologische Sicherheit erleben, sind offener im Austausch, auch wenn es darum geht, Fehler zu diskutieren und Informationen oder Hilfe von anderen zu erhalten.

Wer ist Amy Edmondson?

Amy Edmondson lehrt an der Harvard Business School, als Professorin für Führung und Management. Ihre Hauptthemen sind die Geheimnisse erfolgreicher Teams, Lernen in Organisationen und psychologische Sicherheit.

Im September 2019 wird sie vom HR Magazine als einflussreichste Denkerin im Bereich HR ausgezeichnet. Und im November 2019 wird sie von Thinkers50 zu den Top 3 der einflussreichsten Management Denker gezählt (Thinkers50 Ranking of Management Thinkers).

Ihr aktuelles Buch zum Thema psychologische Sicherheit:

The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth

Die angstfreie Organisation: Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovationen schaffen

Amy Edmondson wurde bekannt durch ihre Krankenhaus-Studie („Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, 1999). Zu ihrer großen Überraschung stellte sie damals fest, dass die besten Teams mehr Fehler machten als die schlechteren Teams. Wie kann das sein?

Des Rätsels Lösung: Die besten Teams machten in Wirklichkeit nicht mehr Fehler, sondern weniger. Jedoch die Offenheit und die Bereitschaft, Fehler zu berichten, war höher. Das war der Startpunkt ihrer Forschung über psychologische Sicherheit.

Für Edmondson ist psychologische Sicherheit eine Eigenschaft des Teams (nicht der Organisation, nicht des Individuums). Edmondson konnte feststellen, dass psychologische Sicherheit in unterschiedlichen Teams auch derselben Organisation extrem unterschiedlich sein kann. Eine Schlüsselrolle spielen dabei die Führungskräfte. Manche Führungskräfte schaffen es, Rahmenbedingungen für psychologische Sicherheit zu schaffen, andere nicht.

Warum ist psychologische Sicherheit so ein wichtiges Thema?

Es liegt auf der Hand: Psychologische Sicherheit ist Voraussetzung für den Erfolg von Teams. Und wenn man sich eine Organisation als ein Konglomerat von Teams vorstellt, ist psychologische Sicherheit eine Voraussetzung für erfolgreiche Organisationen. Psychologische Sicherheit ist ein Wettbewerbsvorteil und wird in der heutigen Wirtschaftswelt immer wichtiger.

Es gibt einen gut belegten und stabilen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernen und zwischen psychologischer Sicherheit und Leistung.

Ein beeindruckender Beweis für die Macht der psychologischen Sicherheit war das „Project Aristotle“ von Google (2016). Ziel dieser Studie war es, herauszufinden, was Hochleistungs-Teams von anderen Teams unterscheidet. Es wurden dafür alle möglichen Variablen untersucht, die einen Effekt auf die Leistung des Teams haben könnten (Zusammensetzung des Teams, Größe des Teams, räumliche Nähe, Schulbildung der Teammitglieder, usw.). Keine der genannten Variablen hatte einen besonderen Vorhersagewert. Bis man psychologische Sicherheit mit einbezog. Psychologische Sicherheit war tatsächlich der Prädiktor mit der höchsten Vorhersagekraft für die Team-Performance. „Project Aristotle“ machte das Konzept psychologische Sicherheit weltweit bekannt.

Zusammenfassung: Es gibt einen gut belegten und stabilen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernen und zwischen psychologischer Sicherheit und Leistung.

Warum wird das Konzept der psychologischen Sicherheit erst in jüngster Zeit populär?

Wie ich gezeigt habe, gibt es das Konzept der psychologischen Sicherheit schon lange und es ist sehr wichtig für den Erfolg von Teams und Organisationen. Warum wird es erst jetzt bekannt und populär? Ich sehe da folgende Gründe. Schreib doch mal im Kommentar, wie du die Sache siehst.

  • Es muss weh tun. Die Unternehmen müssen erst spüren, dass sie durch mangelnde psychologische Sicherheit ihre Attraktivität als Arbeitgeber, gute Mitarbeiter, Engagement und ganz viel Geld verlieren. Diese Erkenntnis muss erst richtig schmerzhaft sein, damit ein Kulturwandel angegangen wird und die Art der Zusammenarbeit geändert wird.
  • Führungskräfte müssten aufhören, die „Bestimmer“ zu sein und Macht abgeben an das Team. Eine Änderung der Verhältnisse würde ein neues Führungsverständnis erfordern. Wer sich durch seine Macht definiert, hängt daran fest, solange es geht.
  • Es gibt einen gesellschaftlichen Kulturwandel. Die Generation Y und Z findet oft nichts dabei, sich gegen „Chefs“ oder Repräsentanten der Hierarchie zu stellen (man muss sich nur mal ansehen, wie Luisa Neubauer in einer Talkshow auftritt).
  • Graswurzel-Bewegungen wirken von unten. Mitarbeiter suchen sich Teams, in denen psychologische Sicherheit gegeben ist. Sie gehen in Working Out Loud Circles, in denen sie außerhalb der täglichen Arbeit hierarchiefrei Netzwerkkompetenz erwerben und lernen.
  • Mitarbeiter arbeiten zunehmend mit agilen Methoden wie Scrum und Kanban. Psychologische Sicherheit ist ein wesentlicher Teil des agilen Mindsets.
  • Die Bewegung braucht eine Gallionsfigur oder einen Bestseller, oder Awards (wie im Falle Amy Edmondson), und/oder ein erfolgreiches und bekanntes Unternehmen, am besten aus dem Silicon Valley (wie Google), das als Vorreiter und Vorbild dient.

Für die relativ späte Entdeckung der psychologischen Sicherheit in der Wirtschaft spielt es vielleicht auch eine Rolle, dass nicht jede Idee, die geäußert wird, gut ist. Und nicht jede Kritik, die geäußert wird, gerechtfertigt ist. Aber es ist immens wichtig, dass diese Dinge zum kreativen Prozess dazugehören. Wenn man sich erst äußern darf, wenn man den „Beweis“ in Händen hält, dann stirbt die Kreativität. Es gibt diesen lustigen Satz, der in etwa (ich bitte um Mithilfe beim Finden des Original-Zitats) lautet „Wir erfinden erst etwas, wenn es die anderen bereits verkaufen“. Gemeint ist: Wir setzen in Deutschland so sehr auf Sicherheit, dass die Verrückten in Kalifornien währenddessen schon die nächste Disruption am Start haben. Eine Idee, eine Frage, oder eine Kritik kann der Anstoß sein für das nächste große Ding!

Wegbereiter für die Realisierung psychologischer Sicherheit waren neue Führungsphilosophien und neue Methoden wie Total Quality Management (TQM) und das Toyota Production System (TPS). Zunehmend konnten Mitarbeiter selbst Probleme analysieren und beheben, Kundenorientierung steigern, und Arbeitsprozesse selbst gestalten. Heute sind diese Ansätze weiterentwickelt und längst aus der Produktion in andere Bereiche gelangt. Die Software-Entwicklung hat Scrum und agile Methoden erfolgreich eingesetzt und auch diese Ansätze finden Verbreitung in anderen Bereichen.

Psychologische Sicherheit und Agilität

Agile Methoden wie Scrum funktionieren nur mit psychologischer Sicherheit. Psychologische Sicherheit ist Voraussetzung dafür, dass die Teammitglieder sich offen austauschen, den Aufgaben-Status kommunizieren, Feedback teilen, Sorgen teilen, Ideen und gesehene Chance teilen, Fehler ansprechen, und daraus lernen. Das ist nicht nur wichtig für das Projekt, sondern auch für das Lernen und Wachsen der Teammitglieder.

Ohne psychologische Sicherheit keine Agilität!

Das funktioniert am besten in einer Wechselwirkung: Psychologische Sicherheit ist Voraussetzung für agile Methoden. Gleichzeitig kann das Praktizieren von Scrum und Kanban die psychologische Sicherheit weiter erhöhen. Die agilen Werte und Prinzipien wie die Wertschätzung der Face-to-Face-Kommunikation, gegenseitiger Respekt, die Verantwortung als Team, die Transparenz, der interdisziplinäre Ansatz, und die klaren Rollen losgelöst von der Hierarchie unterstützen psychologische Sicherheit. Ebenso die agilen Methoden wie das inkrementelle Vorgehen, die regelmäßigen Meetings, Retrospektiven. Ohne psychologische Sicherheit keine Agilität!

Wie kann man psychologische Sicherheit herstellen? Ich habe dazu einen  gesonderten Beitrag geschrieben: Psychologische Sicherheit fördern – Maßnahmen, Methoden, konkrete Tipps. Freu dich auf viele konkrete Ideen, und einen radikalen Vorschlag!

Beitragsbild: deagreez (Adobe Stock)