Andreia Pinto studiert Master of Science in Digital Business. Digitalisierungsnahe Fähigkeiten sind stark gefragt am Markt. Was man und speziell sie mit ihrem Wissen anstellen kann, hat Andreia bei Siemens Healthineers im Bereich Education des Customer Service eindrucksvoll demonstriert.
Dort wurde pandemiebedingt die Weiterbildung an medizinischen Geräten (z. B. Computertomografen) für das Service Personal von Präsenz-Training auf virtuelle und webbasierte Trainings umgestellt.
Andreia hat nun evaluiert, ob und in wie weit die Umstellung der Lernvermittlungsmethode von präsent auf digital einen signifikanten Einfluss auf die Zufriedenheitsbewertung und vor allen Dingen auf die Service Performance beim Kunden von Healthineers hatte.
Was sind – unabhängig von präsent oder virtuell – die Ziele der Weiterbildung an medizinischen Geräten für die Service Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
Siemens Healthineers entwickelt, fertigt und vertreibt eine breite Palette innovativer Produkte für die Diagnostik, Bildgebung und Therapie sowie Dienstleistungen für das Gesundheitswesen. Hinzu kommen klinische Beratungsleistungen, die durch Servicepläne und umfangreiche Schulungen ergänzt werden. Durch die Digitalisierung des Gesundheitswesens liegt der Schwerpunkt darauf, patientenorientierte Innovationen auf den Markt zu bringen, indem die Kunden während des gesamten Versorgungskontinuums unterstützt werden, von der Früherkennung und Prävention über die Diagnose und Behandlung bis hin zur Nachsorge. Für Service Mitarbeiter liegen die wichtigsten Herausforderungen darin, die Kunden gut auszubilden und in jeglichen technik- oder anwendungsbezogenen Fragen bestmöglich zu unterstützen.
In welchem Zeitraum hast du die Daten erhoben, wie hoch war deine Stichprobe und wie bist du methodisch vorgegangen? In dem von COVID-19 betroffenen Zeitraum von 2018 bis Ende 2021 wurden insgesamt ca. 1.300 Onlinefragebögen von Trainingsteilnehmerinnen und -teilnehmern ausgewertet, 60 statistische Signifikanz-Tests auf Service-Metriken auf Produkt-, Business Line und Business Area Ebene in Deutschland und USA für zwei medizinische Geräte durchgeführt und Service Techniker in einem qualitativen Gruppeninterview befragt.
Die zu untersuchenden, abhängigen Variablen sind einschlägige Servicemetriken und die Zufriedenheit der Service Mitarbeiter mit dem Training selbst.
Welche Ergebnisse hast du gefunden?
Interne Zielvorgaben wurden sowohl für die Zufriedenheit der Kursteilnehmerinnen und -teilnehmer als auch für die Service-Metriken erreicht. Ebenfalls belegen die Schlussfolgerungen aus dem Gruppeninterview, dass die Virtualisierung der Schulungsmethode keinen negativen Einfluss auf die Service Performance beim Endkunden hatte, auch wenn die meisten Teilnehmer ein Training vor Ort bevorzugen würden und sich mutmaßlich besser vorbereitet fühlen würden.
Hinzu waren viele statistische Tests der Service-Metriken signifikant positiv nach der virtuellen Trainingsumstellung. Darüber hinaus wurden in persönlichen Gesprächen mit den Landesverantwortlichen für die untersuchten medizinischen Geräte weitere Herausforderungen aufgedeckt, die für die wenigen signifikant negativen Ergebnisse der Service -Metriken verantwortlich waren und in Zukunft angegangen werden müssen . Diese sind aber keinesfalls auf die virtuelle Trainingsmethode zurückzuführen.
Was ist deine Empfehlung für zukünftige Trainings in diesem Bereich?
Neben den vielen Vorteilen, die die Virtualisierung von Trainings dem Unternehmen bringen kann, wurde vor allem statistisch belegt, dass diese Umstellung sich nicht signifikant negativ auf die Service Performance auswirkt. Deshalb sollte das Unternehmen weiterhin virtuelle Trainings entwickeln und verbessern. Das Feedback aus dem Gruppeninterview sollte berücksichtigt und gegebenenfalls umgesetzt werden, z. B. durch die Ermöglichung praktischer Erfahrungen während virtueller Schulungen oder die Bereitstellung der richtigen Ausrüstung für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer.
Welche Grenzen siehst du in den virtuellen Trainings? Wo wird auch in Zukunft noch die Präsenz benötigt?
Komplexe und größere medizinische Geräte erfordern eine praktische Erfahrung und sollten daher vor Ort gelehrt werden, während eine virtuelle Schulung für weniger komplexe medizinische Instrumente ausreichen sollte, wenn die richtige Ausrüstung zur Verfügung gestellt wird, um die praktische Erfahrung zu simulieren.
Vielen Dank, Andreia, für deinen fundierten Einblick in die Digitalisierung der Weiterbildungder Medizintechnik.
Seit April 2020 ist Siemens Energy, in dem das weltweite Energiegeschäft von Siemens gebündelt ist, ein eigenständig geführtes Unternehmen. Zu dieser Eigenständigkeit gehört selbstverständlich auch eine eigene L&D Einheit, die die Anforderungen im Energiegeschäft kennt und auf die spezifischen Lernbedürfnisse der Mitarbeiter*innen eingehen kann. 47 Lernexperten umfasst diese neue Einheit derzeit, Alexa Hardtke ist eine von ihnen. Sie hat wie ihre Kolleg*innen die spannende Herausforderung angenommen, die 88.000 Lernenden im neuen Unternehmen mit den richtigen Lösungen zu versorgen. Ihre Expertise bringt sie von Siemens Global Learning Campus mit, wo sie sich als Senior Consultant und Trainerin unter anderem um Trainings und Projekte auf dem weiten Feld der Kommunikationsthemen gekümmert hat. Schon früh hat sie außerdem E-Learnings entwickelt, u.a. war sie inhaltlich verantwortlich für das größte Web Based Training von Siemens, das allen neuen Mitarbeiter*innen weltweit – immerhin zwischen 25.000 und 30.000 pro Jahr – den Einstieg ins Unternehmen erleichtert.
Alexa Hardtke
Eine neue L&D Einheit aufzubauen stelle ich mir als unglaublich reizvolle Aufgabe vor. Was ist Eure Vision von Eurer Einheit, dem Siemens Energy Learning?
Das ist tatsächlich eine reizvolle Aufgabe. Denn wir sind komplett auf der grünen Wiese gestartet. Die Erfahrung, die wir alle aus unseren vorherigen Jobs als Lernexperten mitbringen, hilft uns jetzt dabei, Siemens Energy Learning von Grund auf neu zu gestalten. Die Vision ist es, dass sowohl einzelne Mitarbeiter*innen als auch Teams und ganze Organisationseinheiten mit uns ihre Aufgaben besser erfüllen als ohne uns. Für sie wollen wir passende und effektive Lernlösungen anbieten – weltweit. Lernlösungen in dem Sinne, dass wir als vertrauensvoller Partner den 88.000 Kolleg*innen die für sie beste Maßnahme bereitstellen und sie fit für die Zukunft machen. Das kommt natürlich dem ganzen Unternehmen zugute. Denn nur Mitarbeiter, die auf aktuelle und kommende Herausforderungen vorbereitet sind, sind in der Lage, die Unternehmensziele umzusetzen.
Welche Maßnahmen können das sein?
Da bedienen wir uns der gesamten Palette an Tools und Maßnahmen, die die Lernenden unterstützen. Coaching, Workshops, virtuelle und Präsenz-Seminare, E-Learning in vielen verschiedenen Formaten, maßgeschneiderte Trainings für Teams und Learning Consulting für ganze Organisationseinheiten. Aktuell bauen wir eine Learning Experience Plattform auf, die die Klammer zu unserem gesamten Angebot bildet.
Welche Herausforderungen erleben Sie aktuell?
Wir bauen jetzt unsere Einheit bis Oktober auf und gleichzeitig liefern wir bereits. Hinzu kommt das Ausprobieren und Integrieren der VUKA Welt und von New Work. Wie gehen wir mit dem agilen Lernen um? Wie werden wir dem gerecht, dass sich die Rolle der Lernenden verändert, dass beispielsweise in einem Team abwechselnd alle im Lern-Lead sind und eben nicht nur eine Person. Wie unterstützen wir beim „Learning on the Job“? Das sind Fragen, mit denen wir uns beschäftigen.
Was ist hier wichtig in der Abgrenzung zu dem Siemens Global Learning Campus der Siemens AG?
Wir wollen und werden kein zweiter Global Learning Campus sein. Wir verstehen das spezielle Energiegeschäft unserer Kunden und stimmen daraufhin unsere Angebote ab. So sind wir gerade dabei, die Projektmanagement-Ausbildung und den damit verbundenen Zertifizierungsprozess komplett auf Energy auszurichten, mit den Themen und Tools, die im Energy Business benötigt werden. Zu verstehen, wie die Arbeit unserer Kolleg*innen aussieht und was sie brauchen, steht im Fokus.
Und was haben Sie von Global Learning Campus mitgenommen?
Einerseits haben wir unsere Kontakte und unseren hervorragenden Trainerpool mitgenommen. Zusätzlich hatten wir die Möglichkeit, E-Learning Konzepte, die wir bei Siemens bereits ausprobiert und eingesetzt haben, die also weit über die Proof of Concept-Phase hinaus waren, mitzunehmen und für Energy anzupassen. Natürlich profitieren wir grundsätzlich von den vielen Erfahrungen, die wir bei Global Learning Campus gesammelt haben. Unter anderem von der Erfahrung, dass sich vieles auch virtuell realisieren lässt.
Was macht Ihnen persönlich am meisten Spaß an der neuen Aufgabe?
Siemens Energy Learning ist zentralfinanziert. Das heißt, wir L&D-Experten können uns voll mit unseren Ideen und unserer Kreativität einbringen, ohne dass unsere Arbeitskraft von einem internen Investor – einem Auftraggeber – finanziert werden muss. Das gibt uns die Gelegenheit, wertvolle Konzepte Energy-weit ohne Kosten anzubieten – zumindest solange wir keinen externen Partner mit ins Boot holen, was natürlich auch vorkommen wird. So haben wir zum Beispiel vor Kurzem ein neues Format namens Learning Hour entwickelt – eine regelmäßige Veranstaltung, in denen wir aktuelle Lernhöhepunkte einem breiten Publikum virtuell vorstellen und uns dazu austauschen. Ganz neu gibt es auch die Methodenwerkstatt, in der wir mit einem begrenzten Teilnehmerkreis Lernthemen vertiefen. Eine Art Spielwiese, experimenteller und interaktiver als die Learning Hour, um neue Tools und Möglichkeiten der Vermittlung auszuprobieren – alles natürlich virtuell.
Frau Hardtke, ich will Sie gar nicht weiter von Ihrer spannenden Arbeit abhalten und bedanke mich für Ihre Zeit und Ihre Antworten und wünsche viel Erfolg mit Energy.
Udemy ist eine große amerikanische E-Learning-Plattform. Die Studie „2020 Workplace Learning Trends Report: The Skills of the Future“ basiert auf Daten von über 40 Millionen Udemy Nutzern. Die Studie zeigt auf, welche aktuellen Lerntrends es gibt, welche Skills besonders gefragt sind, und was in Zukunft für das Workplace Learning zu erwarten ist. Ich stelle hier einige der Ergebnisse zusammen.
Die Top 5 Workplace Learning Trends
Künstliche Intelligenz wird in 2020 zum Mainstream
In 2020 geht es darum, das volle Potenzial von Menschen und Maschinen zu realisieren
Learning & Development beginnt mit dem Reskilling der Mitarbeiter
Organisationen erschaffen eine datenbasierte Kultur
Auf der ganzen Welt geht es darum, gefragte Tech Skills zu verbessern
Trend 1: KI wird Mainstream
Überall wird KI/AI genutzt: Im Marketing werden Kundendaten analysiert, HR setzt AI im Recruiting ein, Finance benutzt AI, um Reisekosten zu senken (und ich dachte, das wäre Corona zuzuschreiben). Die Anzahl an AI-Anwendungen explodiert.
Das klingt zunächst alles sehr techy-nerdy und IT-lastig. In der Tat stehen Tech Skills bei Udemy im Mittelpunkt. In diesem Bereich ist die Dynamik hoch – anders als bei Soft Skills ändert sich dauernd etwas. Daher kann man immer wieder neue Trends berichten und neue Top-10-Listen aufstellen. Aber die Plattform und der Report haben mehr zu bieten.
Trend 2: Das volle Potenzial von Menschen und Maschinen realisieren
Der zweite genannte Trend stellt den Menschen immerhin neben die Maschinen. Beides, sowohl die Digitalisierung als auch die menschliche Seite, gehören in dieser Sichtweise zusammen: Weil die fortschreitende Automatisierung und Digitalisierung viele Arbeiten übernimmt, erlangen typisch menschliche Fähigkeiten mehr Bedeutung: Kreativität, emotionale Intelligenz, Kommunikationsfähigkeiten.
Folgende Soft Skills haben bei L&D Priorität:
Innovation
Change Management
Communication and Storytelling
Emotional Intelligence
Growth Mindset
Time Management
Das scheint im Großen und Ganzen zu passen. Ein wenig eigenartig wirkt auf mich, dass Storytelling, eine Nischenfähigkeit im Gesamtverbund der Kommunikations-Skills, so prominent gefeatured wird – das ist wohl typisch amerikanisch.
Ich habe mich gefragt, ob diese Liste den „Corona-Test“ besteht: Würde es, wenn die Studie heute gemacht würde, ähnliche Ergebnisse geben, oder würden die Ergebnisse ganz anders aussehen? Ich persönlich denke, die Liste ist kompatibel auch mit den neuen Anforderungen durch die Corona-Krise. Was mal wieder belegt, dass Soft Skills immer gebraucht werden und zunehmend gebraucht werden, und nicht veralten (wie die Tech Skills). Was meinst du? Hinterlasse gerne einen Kommentar!
Werfen wir einen Blick auf die in Bezug auf die hinsichtlich der eingeschätzten Bedeutung am schnellsten wachsenden Skills:
Growth Mindset
Creativity
Focus Mastery
Innovation
Communication Skills
Storytelling
Culture Awareness
Critical Thinking
Leadership
Emotional Intelligence
L&D sieht Growth Mindset, hier verstanden als aktives lebenslanges Lernen und Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen, auf der Liste ganz oben, aber: Wie können wir das Growth Mindset der Menschen positiv beeinflussen? Auch noch so gut gemeinte Corporate Learning Angebote werden da nicht reichen. Die Autoren der Studie sehen das ebenso, und betonen, dass Skills-Training essentiell ist, aber auch die Organisationskultur und Führungskultur eine ganz wesentliche Rolle spielen.
Trend 3: L&D beginnt mit dem Reskilling der Mitarbeiter
Was ist damit gemeint? Die Studie unterstellt hier, dass es bisher im Falle eines Mismatch von Anforderungen und Kompetenzen üblich war, die Mitarbeiter zu feuern und durch neue Mitarbeiter zu ersetzen, die die erforderlichen Skills mitbringen. Hire and Fire statt Weiterentwicklung („Reskilling“). Ich denke, das ist auch wieder sehr aus der amerikanischen Perspektive gesehen. In Deutschland und anderen europäischen Ländern hatte Weiterbildung auch in der Vergangenheit schon einen höheren Stellenwert, und das „Hire and Fire“ amerikanischer Prägung gibt es hier nicht. Aber auch hierzulande gibt es einen hohen Weiterbildungsbedarf. Das lebenslange Lernen ist noch keine auf breiter Basis gelebte Realität (vgl. Schwerpunkt “lebenslanges Lernen”: Der Hays HR Report 2020, Lebenslanges Lernen – ja bitte! Oder doch nicht?).
Ein wichtiger Gedanke an dieser Stelle: Selbstverständlich müssen wir uns heute darüber Gedanken machen, welche Skills morgen gebraucht werden! Ich sage das denen, die nur in die Vergangenheit schauen und vorausschauendes Lernen als „Lernen auf Vorrat“ versuchen zu verunglimpfen.
Trend 4: Organisationen erschaffen eine datenbasierte Kultur
Die Nutzung von AI und Big Data steigt rapide. Dadurch verändern sich viele Jobs und viele Rollen. heute müssen zum Beispiel Marketing und Sales Mitarbeiter sich sehr viel besser mit Daten und Datenanalysen auskennen als noch vor wenigen Jahren.
Um einige Skills zu nennen, hier geht es um: Digitales Marketing, Python, SQL, Web Development, Google Ads, Java, Agile, Führung, Verhandlung, Management. Ja, das ist ein ziemliches Durcheinander von Tech Skills und Soft Skills. Ein Erkenntniswert ergibt sich in diesem Abschnitt des Reports durch die Aufstellung der Skills für unterschiedliche Jobs bzw. Job Families.
Trend 5: Auf der ganzen Welt geht es darum, gefragte Tech Skills zu verbessern
Udemy hat untersucht, wie sich Länder hinsichtlich des Lernverhaltens auf der Plattform unterscheiden. Dabei kam heraus, dass Lerner aus Bulgarien am meisten Zeit mit Lernen von Tech Skills auf der Plattform verbringen, während die USA und Deutschland noch nicht mal unter den ersten 20 sind. Ok… Ich denke, diese Liste bringt nur einen geringen Erkenntniswert.
Vorhersagen zum Workplace Learning
Udemy wagt einen Blick in die Zukunft. Da wird es richtig spannend. Die fünf Vorhersagen zum Corporate Learning sind:
Skills Mapping wird eingesetzt, um Anforderungen und Kompetenzen darzustellen und sich mit Weiterbildungen auf die Zukunft vorzubereiten.
Man geht weg vom „Quick Fix“ Ansatz, erst dann jemanden einzustellen oder bestehende Mitarbeiter erst dann eine Weiterbildung machen zu lassen, wenn die Kompetenzen aktuell gebraucht werden und verfolgt einen zukunftsgerichteten planerischen Ansatz mit themenfokussierten Akademien, z.B. einer „AI-Akademie“.
Neben den Akademien für die Vermittlung von Kompetenzen gibt es auch Communities of practice – für das schnelle Lernen zwischendurch on the job.
L&D wird sich im nächsten Jahrzehnt radikal transformieren, um ein modernes Lernökosystem aufzubauen und die Lernerfahrungen der Lerner zu optimieren.
Organisationen haben einen internen Talent-Marktplatz. Festgeschriebene Rollen gibt es nicht mehr in der alten Form, stattdessen arbeiten die Menschen vorwiegend in flexiblen, agilen und wechselnden Projektteams. Die Projektmitarbeiter werden nicht aufgrund ihrer Rolle, sondern aufgrund ihrer Fähigkeiten ausgesucht. Um die Menschen mit den richtigen Skills zusammen zu bringen, gibt es den Talent-Marktplatz.
Zur vierten Vorhersage (betreffend L&D) möchte ich anmerken, dass die Brisanz dieses Punktes noch steigt, wenn ich Verknüpfungen herstelle: Einerseits wird gesagt, die Aufgaben von L&D wandeln sich von Content Creation zu Content Curation, andereseits wird gesagt, überall zieht die AI ein. Es darf die Befürchtung geäußert werden, dass einige kurzsichtige Unternehmen sich der L&D Funktion entledigen, einen Teil des Jobs an Algorithmen übergeben und die Lerner allein lassen (Mythos: Agiles Lernen ergibt sich von selbst). Ich hoffe, diese Studie trägt dazu bei, die Bedeutung von L&D für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen besser zu verstehen.
Die Studie kann kostenlos und bei Angabe von Name, E-Mail-Adresse, Firma und Position hier angefordert werden.
Lebenslanges Lernen ist heute ein Muss. Von den Unternehmen und von HR wird das ebenso gesehen. Nur diejenigen, die lebenslang lernen sollen, sind zum großen Teil noch nicht im Boot. Die Mitarbeiter sollen selbstorganisiert lernen, doch es mangelt an der eigenen Einsicht, an Zeit, am Budget und an Unterstützung durch Führungskräfte.
Der Hays HR Report 2020 beruht auf einer Online-Umfrage von fast 1.000 betrieblichen Entscheidern in der D/A/CH Region. Ich informiere hier über die aus meiner Sicht wichtigsten Punkte des HR Reports zum Themalebenslanges Lernen für Learning & Development. Ich liefere keine Gesamt-Zusammenfassung des Reports. Die Themen Mitarbeiterbindung und Unternehmenskultur, zu denen auch einiges berichtet wird, blende ich aus.
Schwerpunktthema des Reports ist das lebenslange Lernen. Ich stelle hier einige Fragen, untersuche, was der Report dazu zu sagen hat, und kommentiere einige auffällige Befunde.
Was sind die wichtigsten HR-Themen?
Die wichtigsten HR-Themen für Unternehmen sind:
Mitarbeiter binden
Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern
Arbeitsstrukturen flexibilisieren
Ich bin ein wenig erstaunt (auch wenn das bereits in den letzten Jahre so war), dass die in den öffentlichen und sozialen Medien extrem prominenten Trend-Themen wie Agilität und Diversität auf den letzten Plätzen landen.
Dass die Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern im Fokus steht, ist dagegen nicht überraschend. Die heutige dynamische VUCA-Arbeitswelt (VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) lässt sich weder beherrschen noch rückgängig machen. Was hier hilft, ist die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit und das lebenslange Lernen.
Wer ist verantwortlich für lebenslanges Lernen?
Es besteht weitestgehend Konsens darüber, dass das lebenslange Lernen wichtig ist. Je höher die Position der Befragten, umso höher wird die Wichtigkeit eingeschätzt.
Die Bereitschaft der Mitarbeiter zu lebenslangem Lernen wird jedoch sehr viel geringer eingeschätzt, und zwar noch am höchsten von der Unternehmensleitung, und am niedrigsten von den Mitarbeitern selbst (vgl. Lebenslanges Lernen – ja bitte! Oder doch nicht?).
Eine Mehrheit ist der Meinung, dass in erster Linie die Mitarbeiter selbst für ihr Lernen verantwortlich sind. Allerdings bekommen sie nicht die Budgets. Die Budgets werden der Geschäftsleitung und/oder den Führungskräften verwaltet. Nur 17 Prozent der Mitarbeiter sagen, ihre Führungskraft vereinbare Lernzeitbudgets mit ihnen (die Manager sehen das ganz anders). Die Mitarbeiter sollen Ownership zeigen, sollen empowered sein, sollen agil werden. Aber selbstverantwortlich lernen, das dürfen sie nicht. Hier ergibt sich ein Handlungsfeld für HR und L&D.
In Bezug auf das lebenslange Lernen gibt es also krasse Missverhältnisse:
Das lebenslange Lernen wird vom Management und HR als sehr wichtig angesehen, aber nicht so von den Mitarbeitern.
Die Mitarbeiter sollen selbstverantwortlich lernen, doch sie bekommen nicht die Budgets dafür.
Wer ist nun verantwortlich für das lebenslange Lernen? Die meisten Befragten sehen die Mitarbeiter in der Verantwortung, dann kommt die Führungskraft, dann die Geschäftsleitung und dann die Personalabteilung. Ich hätte hier gerne Prozentzahlen genannt, aber ich finde den Report in diesem Punkt unklar (zum Selberlesen: Seite 11).
Interessant finde ich die unterschiedliche Sichtweise auf das lebenslange Lernen je nach Alter. Mitarbeiter über 50 Jahre schätzen die Wichtigkeit des lebenslangen Lernens deutlich höher ein als jüngere Mitarbeiter. Das mag daran liegen, dass die älteren Mitarbeiter schon so manche Veränderung miterlebt haben.
Wie ändert sich das Angebot betrieblicher Weiterbildung?
Hier geht es zunächst nur um die Frage, ob sich die Angebote erhöht haben oder nicht. Aus meiner Sicht macht das wenig Sinn, solange nicht klar ist, was genau mit „Erhöhung des Angebotes“ gemeint ist. Handelt es sich um ein Geldbudget? Ist es das Zeitbudget? Oder handelt es sich um die Anzahl der Learning Nuggets? Letzteres ist natürlich einfach durch die Integration einer Online-Academy zu bewerkstelligen, da kommt man leicht auf Tausende Angebote. Vielleicht erklärt das die berichteten Ergebnisse:
Angebot hat sich erhöht (sagen 37%)
Angebot ist gleichgeblieben (sagen 48%)
Angebot ist reduziert worden (sagen 8%)
Die restlichen 7% haben die Frage nicht beantwortet, was vielleicht an der Fragestellung liegt (siehe oben).
Selbstverständlich muss das Weiterbildungsangebot ausgebaut werden, um Beschäftigungsfähigkeit zu sichern, lebenslanges Lernen zu ermöglichen, und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens in dynamischen Zeiten zu gewährleiten. Aber die angegebenen Zahlen helfen mir nicht, einzuschätzen, in welche Richtung es geht.
Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte?
Die Führungsrolle „Coach“ wird an erster Stelle genannt, und vor allem die älteren Befragten finden diese Rolle zentral. Jedoch, andere Ergebnisse finde ich ernüchternd. An fünfter Stelle findet sich „Kontrollierende Instanz„, und „Change Agent“ findet sich weit unten. Finde nur ich das eigenartig? Wie passt das zur VUCA-Welt, zu Agilität, Eigenverantwortlichkeit, Selbstorganisation – zu all den Themen, die heute vorgeblich so hoch im Kurs stehen?
Ebenfalls befremdlich finde ich die Einschätzung, was letztlich den Ausschlag für eine Führungskarriere gibt. Sind es eher fachliche oder eher soziale Kompetenzen? 2019 fielen die Antworten so aus, dass es in etwa ein 50-50-Ergebnis gab. Im aktuellen Report sagen 63% der Befragten, die fachlichen Kompetenzen seien vorrangig. Hauptsache fachliche Kompetenz, die eigentliche Führungsrolle ist weniger wichtig? Dieses Bild ist aus meiner Sicht längst überholt.
Ich teile hier nur eine Quelle, die eine ganz andere, zeitgemäße Sichtweise auf Führung repräsentiert: Google’s Leadership Evaluation (Here’s How Google Knows in Less Than 5 Minutes if Someone Is a Great Leader). Von den elf darin gestellten Fragen (soweit Rating-Antworten gegeben werden – es gibt zusätzlich noch zwei offene Fragen) ist nur eine einzige Frage bezogen auf Hard Skills (Frage 9). Alle anderen Fragen sind bezogen auf Soft Skills. Das würde einem Verhältnis von 91% (sozial) zu 9% (fachlich) entsprechen. Es ergibt sich ein ganz anderes Bild von Führung.
Eine Führungskraft braucht Führungskompetenz. Aber den Ausschlag für eine Führungskarriere gibt eher die Fachkompetenz, so der HR Report. Das passt nicht.
Wie werden die Bedarfe für lebenslanges Lernen ermittelt?
Unternehmen ermitteln die Bedarfe für lebenslanges Lernen auf unterschiedlichen Wegen. Die am häufigsten genutzten Wege sind:
Initiative des Mitarbeiters (39%)
Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen (39%)
Initiative der Führungskräfte (36%)
Was sagt uns das? Wichtig ist, dass Mitarbeiter und Führungskräfte im Dialog sind zum Thema Lernen und Weiterbildung. Einige Corporate Learning Experten empfehlen, den Mitarbeitern alle Verantwortung und Initiative beim Lernen zuzuschreiben. Ob das tragfähig ist, muss sich noch zeigen. Denn Führungskräfte haben eine Schlüsselposition bei der Vermittlung zwischen Unternehmensinteressen, Lernbedarfen des Teams vor allem in Hinblick auf zukünftige Veränderungen, und individuellen Entwicklungswünschen.
Welche Lernmethoden werden heute und zukünftig genutzt?
Die Welt des Corporate Learning ändert sich. Heute sind die am häufigsten eingesetzten Lernmethoden:
Learning on the job
Externe Präsenzseminare
Interne Präsenzseminare
In der Zukunft werden nach Einschätzung der Befragten folgende Lernmethoden vorn liegen:
Webinare
Learning on the job
Lernvideos
Die Nutzung virtueller Formate (virtuelle Austauschformate wie Foren, Virtual Reality) wird sprunghaft zunehmen.
Worauf in Zukunft zu achten ist
So weit der Hays HR Report 2020. Die Digitalisierung stellt Unternehmen und Menschen vor große Herausforderungen, stellt allerdings auch einige Methoden und Tools bereit für die Bewältigung dieser Herausforderungen.
Die Gefahr in den Veränderungen der Lernmethoden liegt meiner Meinung nach darin, dass nicht mehr gut genug unterschieden wird, welche Lernmethoden für welche Lernanliegen wirklich die besten sind. Das Marketing der Software-Anbieter tut alles, um den Eindruck zu erwecken, mit einer Online Academy könnten alle Lernbedarfe abgedeckt werden. Digitale Inhalte haben tatsächlich den Vorteil, zeitlich flexibel und räumlich unabhängig zur Verfügung zu stehen. Für die schnelle Wissensvermittlung ist das ideal. Aber Kompetenzentwicklung lässt sich so nicht erreichen. Wenn es um Kompetenzen wie Soft Skills geht, sind intelligent designte und lebendige Präsenzveranstaltungen mit vielfältigen Erfahrungs- und Interaktionsmöglichkeiten sehr viel besser geeignet. Blended Learning bietet viele Möglichkeiten, digital und Präsenz sinnvoll zu kombinieren. Learning & Development darf nicht einem einfachen Rezept folgen, sondern sollte sehr genau prüfen, welche Lernmethoden wirklich am besten sind für die Lernziele und für die Lernenden.
Neugierig geworden? Der Hays HR Report 2020 mit dem Schwerpunkt „lebenslanges Lernen“ kann hier kostenlos bestellt werden. Der HR-Report ist eine jährlich durchgeführte Studienreihe des Personaldienstleisters Hays und dem Institut für Beschäftigung und Employability IBE.
Eine verbreitete naive Annahme lautet: Agiles Lernen ergibt sich von selbst. Wenn dem so wäre, wäre das natürlich bequem. Man braucht nur ein Learning Management System (LMS) haben, und die Menschen werden schon selbst wissen, ob und wann sie was lernen möchten. Die Aufgaben von Learning & Development wären minimiert (für was brauchen wir L&D eigentlich noch?), und zudem wäre dieser naive Ansatz budgetschonend. Allerdings tut man den Menschen und dem Unternehmen damit keinen Gefallen.
Susanne Heinz schreibt in der aktuellen Ausgabe des Weiterbildungsmagazins managerSeminare einen Artikel, den ich allen sehr ans Herz legen möchte, die den Wandel im Corporate Learning gestalten. Hier bekommst du eine Zusammenfassung, garniert mit eigenen Gedanken. Bitte lies den ganzen Artikel im Original (managerSeminare August 2019, S. 70-76, als eDoc für Abonnenten umsonst).
Es geht um agile Lernformen. Susanne Heinz untersucht die Situation des agilen Lernens in Unternehmen und unterzieht verbreitete Annahmen einem Faktencheck. Sie identifiziert 6 Mythen, die effektives Lernen massiv behindern können.
Mythos 1: Agiles Lernen erfolgt am besten direkt am Arbeitsplatz
Learning by Doing ist wichtig, aber für die Verankerung von Lerneffekten muss bewusst gelernt werden (sonst werden einfach nur Aufgaben abgearbeitet).
Konsequenz: Das Unternehmen und die Führungskräfte müssen Möglichkeiten schaffen und Zeit zur Verfügung stellen für Austausch und bewusstes Lernen.
Mythos 2: Mitarbeiter organisieren sich beim agilen Lernen komplett selbst
Selbstorganisiertes Lernen ist keine Selbstverständlichkeit und erschöpft sich oft in Lernkonsum. Selbstorganisiertes Lernen bedeutet auch nicht, die Menschen in der Unüberschaubarkeit der Lernmöglichkeiten allein zu lassen.
Konsequenz: Mitarbeiter benötigen eine professionelle Lernbegleitung. Diese Aufgabe können Lerncoaches oder Personalentwickler übernehmen. Der Transfer kann zusätzlich durch digitale Werkzeuge unerstützt werden (s. Interview „everskill – Transfer mit digitalem Coach„).
Mythos 3: Agile Weiterbildung findet immer spontan statt
Hier spricht Susanne Heinz einen extrem wichtigen Punkt an, der in der Digitalisierungs-Euphorie unterzugehen droht. Dass nämlich ein zeit-und ortsunabhängiger Zugriff auf Lernressourcen möglich ist, heißt noch lange nicht, dass spontanes Lernen zukünftig das einzige Lernen ist. Natürlich kann es auch mal ausreichend sein, sich mit einem schnellen „Lern-Nugget“ auf die nächste kleine Aufgabe vorzubereiten. Aber in der Weiterbildung muss man auch strategisch denken, und den Lernern ermöglichen, sich mit echten Kompetenzen auf die Zukunft vorzubereiten.
Konsequenz: Weiterbildung muss (auch) geplant und strategisch erfolgen. Strategisch ausgerichtete Formate und Programme werden gebraucht. Für L&D ergibt sich die Anforderung, eine „Ambidextrie“ (Beidhändigkeit) umzusetzen: Sowohl spontanes Lernen als auch vorausschauendes Lernen.
Mythos 4: Menschen sind grundsätzlich lernbegeistert
Menschen sind im Grunde neugierig und lernwillig. Diese Bereitschaft wurde oft abtrainiert oder die bisherigen Lernerfahrungen waren wenig erbaulich. Vielleicht hat man es sich auch gemütlich eingerichtet oder man meint, vor lauter operativem Geschäft keine Zeit zu haben. Lernen erfordert aber Offenheit, Energie und Zeitinvest. Wenn wir nun davon ausgehen, dass alle Mitarbeiter total lernbegeistert sind, werden wir sicherlich oft darin bestätigt, viele Menschen werden allerdings abgehängt.
Konsequenzen: Lernformen sollten gemischt werden (alt und neu), auch innerhalb von Curricula oder Formaten, um allen Lernern Angebote zu machen. Die Führungskräfte sollten das selbstgesteuerte Lernen sichtbar vorleben.
Mythos 5: Agiles Lernen ist grundsätzlich digital
Allzuoft werden Präsenzlernen und digitales Lernen gegeneinander ausgespielt, anstatt unterschiedliche Lernformen sinnvoll nebeneinander einzusetzen oder sich ergänzen zu lassen.
Konsequenz: L&D sollte genau prüfen, welche Lernformen für welches Lernen besser passen. Kann ein Thema allein vorm PC gut gelernt werden? Ist das wirklich so? Oder lernt es sich besser im Miteinander? Können Lerner von Feedback profitieren? Können Lerner von professioneller Begleitung profitieren? Geht es um Wissensvermittlung oder geht es um Kompetenzentwicklung? WordPress (das CMS, auf dem dieser Blog läuft) kann ich mir weitgehend selbst beibringen, Soft Skills dagegen kaum.
Mythos 6: Jedes Unternehmen ist bereit für agiles Lernen
Neues Lernen – agiles Lernen – kann in unterschiedlichen Unternehmen sehr unterschiedlich ankommen. Es ist eine Frage der Kultur und der Historie.
Konsequenz: Die Unternehmen sollten das Thema angehen, aber den eigenen Reifegrad einschätzen und damit rechnen, dass Veränderung Zeit benötigt – wir reden hier über einen Kulturwandel. Es sollte klar kommuniziert werden, dass Lernen erwünscht und notwendig ist. Neue zentrale Angebote sollten aufgestellt werden, und auch Bottom-up Initiativen sollten unterstützt werden.
Der Workplace Learning Report 2019 wird von LinkedIn Learning erstellt auf der Basis einer Umfrage unter 3.300 Weiterbildern und Teilnehmern. Die Studie (Download) kommt zusammengefasst zu folgenden Ergebnissen:
1. Learning & Development (L&D) Einheiten bekommen eher die Budgets, um ihre Vorhaben umzusetzen
Über die letzten Jahre sehen weniger L&D Experten „zu wenig Budget“ als Top Herausforderung. Gleichzeitig steigt die Unterstützung für L&D von Seiten der Unternehmensführung. Dass sind deutliche Zeichen dafür, dass die Bedeutung von Corporate Learning vom Top Management höher eingeschätzt wird und L&D als strategischer Partner der Unternehmensführung ernster genommen wird. Good for you!
2. Die Entwicklung von Skills steht bei L&D im Vordergrund.
Talente sind gesucht, und Unternehmen müssen attraktive Arbeitgeber sein. Die Anforderungen an die Fähigkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften wachsen und ändern sich. In diesem Umfeld hat L&D die entscheidende Rolle, Fähigkeits-Lücken (skills gaps) zu identifizieren, einzuschätzen und Lernangebote bereitzustellen.
Die 7 Top Fokusbereiche für L&D 2019
Fähigkeits-Lücken identifizieren und einschätzen
Die Nutzung von Lernangeboten steigern
Konzepte für die Karriereentwicklung auf die Beine stellen
Konsistente Lernangebote für die weltweite Nutzung anbieten
3. Lerner möchten zu einen hohen Anteil selbst entscheiden, wann, wo und wie sie lernen.
Kommt Ihnen das bekannt vor? Alle wollen lernen, aber alle jammern, sie hätten keine Zeit zum Lernen. Was wohl dahinter steckt, ist das Bedürfnis, mehr als bisher frei über Lernziele, Lerninhalte, Lernmethoden und Lernzeiten verfügen zu können. Dieses Bedürfnis ist bei Angehörigen der Generation Y und den Millenials noch höher ausgeprägt (ca. 43%) als bei Angehörigen der Generation X und den Babyboomern (ca. 33%). Online Learning wird in der Studie als Ansatz gesehen, diesem Bedürfnis entgegenzukommen.
4. L&D sollte mehr Aufwand für internes Marketing investieren, damit Lernangebote im Unternehmen stärker genutzt werden.
Der Workplace Learning Report sieht zwei Ansätze für L&D, mehr Lerner für die eigenen Angebote zu gewinnen.
L&D sollte mehr internes Marketing machen, zum Beispiel mit E-Mails oder Hinweisen im Intranet.
L&D sollte mehr auf die Manager im Unternehmen zugehen, damit die Führungskräfte ihre Mitarbeiter anregen, sich weiterzubilden.
Dass dieser Ansatz gut funktionieren kann, zeigen folgende Befunde: 75% der Mitarbeiter würden gerne an einer Weiterbildung teilnehmen, die ihre Führungskraft empfiehlt. Demgegenüber sagen nur 46% der Mitarbeiter, dass sie aufgrund von Hinweisen von Ihren Führungskräften an einer Weiterbildung teilnehmen. Das bedeutet: Empfehlungen von Führungskräften werden von Lernern sehr geschätzt – und L&D könnte diese Erkenntnis besser nutzen.
5. Soft Skills matter!
Für spezifische Rollen im Unternehmen sind die entsprechenden Hard Skills unabdingbar (zum Beispiel bestimmte IT-Fähigkeiten). Was aber wirklich alle Mitarbeiter mit Schlüsselrollen im Unternehmen benötigen, sind Soft Skills.
Welche Soft Skills sind die wichtigsten? Eine Analyse von LinkedIn-Daten ergab:
Kreativität
Beeinflussungsfähigkeit
Analytische Fähigkeiten
Fähigkeiten zur Zusammenarbeit
Flexibilität / Anpassungsfähigkeit
Fazit
L&D hat komplexe Herausforderungen zu meistern: Es gilt, die wichtigsten Fokusbereiche simultan zu managen und den Lernern exzellente Soft Skills Trainings zur Verfügung zu stellen.
Lernen in Organisationen – unendliche Weiten. Wir befinden uns in einer fernen Zukunft. Dies sind die Abenteuer des Raumschiffs Learning & Development, das unterwegs ist, um fremde Lern-Welten zu entdecken, unbekannten menschlichen und nichtmenschlichen Lebensformen Lernen zu ermöglichen und neue Technologien für das Lernen einzusetzen. Die Learning & Development dringt dabei in Welten vor, die nie ein Mensch zuvor gesehen hat.
Wo kommt dieses Raumschiff her? Wie funktioniert es? Wer ist an Bord? Wo geht die Reise hin? Was macht Lernen aus? Wie kann Lernen gelingen? Was sind neue Lerntrends? Was werden wir zusammen erleben?
Das Lernen in Organisationen wird immer wichtiger für den Erfolg der Organisationen. Wir begleiten auf unserem Blog die Entwicklungen, interessieren uns für die Herausforderungen von HR / PE / Learning & Development Experten, geben wertvolle Informationen für Trainer, berichten von eigenen Erfahrungen als Corporate Learning Professionals, bleiben am Puls der Zeit und geben Impulse. Let’s Talk about Learning!
