Hybride Zusammenarbeit – eine Standortbestimmung


Ich spreche heute mit Gesine Engelage-Meyer, zusammen mit Sonja Hanau Autorin des Buches „Mit hybriden Teams mehr erreichen“, das ich bereits hier vorgestellt habe. Im Anschluss an ein Arbeitsmeeting reden wir locker über den Stand der Dinge in  der hybriden Zusammenarbeit.

Gesine Engelage-Meyer (Foto: Inga Sommer)

Gesine, was ist dein Hintergrund, was war dein Weg zum Thema hybride Zusammenarbeit?

Ich habe einen Hintergrund in Prozessoptimierung. Zehn Jahre lang habe ich in der Zentrale der Marke Montblanc Projekte geleitet und Prozesse optimiert. Dabei war mir aufgefallen, dass der Erfolg von Veränderung im Unternehmen vor allem am Miteinander hängt. Vor acht Jahren habe ich mich selbstständig gemacht als kommunikative Begleiterin für Change Projekte. Mit der Pandemie-Situation habe ich lernen dürfen, auch Online gute Voraussetzungen für fruchtbaren Austausch und Dialog zu schaffen. Im Herbst 2020 habe ich Sonja Hanau kennengelernt und wir haben den Thinktank „Hybrid und gut zusammenarbeiten“ gegründet. Aus der erfolgreichen Arbeit mit diversen Teams an diesem Thema ist das Buch „Mit hybriden Teams mehr erreichen“ hervor gegangen, das vor kurzem veröffentlicht wurde.

Was hat sich für dich geändert durch das Buch?

Ich habe mehr Wirkungsgrad, um Ideen und Gedanken zu vermitteln, ohne dass ich direkt mit Menschen in Kontakt bin. Das hatte ich schon vorher über den Blog und die Website, aber durch das Buch hat sich das sehr gesteigert. Ich bekomme viel wertvolles Feedback und das ist sehr spannend. Wir bekommen auch Fotos zugeschickt von Lesern samt Buch. Sonja ist zum Beispiel gerade von der Süddeutschen Zeitung interviewt worden. Das zeigt, dass wir eine hohe Reichweite haben durch das Buch.

Zum Thema virtuelle oder hybride Zusammenarbeit. Es gab in letzter Zeit Vorschläge zu einer festen Zeitaufteilung zwischen Bürozeit und Homeoffice. Zum Beispiel: 3 Tage Büro, 2 Tage Homeoffice. Wie sinnvoll findest du das?

Wenn das eine allgemeine Regelung von oben ist, finde ich das nicht sinnvoll. Die Organisation sollte einen Rahmen vorgeben, ansonsten sollte aber das Team überlegen, welche Aufgaben besser im Büro und welche Aufgaben besser aus dem Homeoffice heraus geleistet werden können. Und dementsprechend entscheiden und Absprachen treffen. Für welche Aufgaben ist welches Format besser geeignet? Wenn Präsenz im Büro hilfreich ist, sollte es einen Tag geben, an dem viele Teams vor Ort sind, damit die Zeit für Begegnungen genutzt werden kann.

Und wenn wir wieder mehr in die Präsenz gehen: Wie sollten moderne Büros gestaltet sein?

Ich finde es wichtig, dass Menschen mit Menschen zusammenkommen, einfach zum Kaffeetrinken oder um als Team kreativ zu sein. Das Büro ist jetzt vor allem ein Ort der Begegnung. Es muss also Flächen geben, die das unterstützen. Es sollte eine große Cafeteria geben, Workshop-Räume, flexible Kreativ-Räume, und Räume, in denen konzentriert gearbeitet werden kann und in denen in Ruhe Videokonferenzen stattfinden können.

Das klassische Großraum-Büro hat ausgedient. Was ist mit Konflikten? Die Konflikte sind ja nicht weg, sie werden aber in der virtuellen Welt weniger ausgetragen. Wie können wir besser mit Konflikten umgehen?

In der Pandemie-Situation ist vieles untergegangen, was konfliktbeladen war – man hatte erstmal damit zu tun, sich an die neue Situation anzupassen. Es gab weniger informellen Kontakt, weniger spontanen Zugang, weniger Begegnung. Da hat sich manchmal etwas angestaut, weil man noch nicht den Weg gefunden hat, den Konflikt zu handeln. Man hat sich um Dringendes gekümmert und wenig reflektiert und metakommuniziert. Wie können wir mit Konflikten umgehen? Wir können ganz viel vorbeugend tun. Im Team muss es die regelmäßige Gelegenheit geben, zu Themen offen sprechen zu können. Im Jour Fixe kann es dafür ein festes Zeitfenster geben: Was läuft gut, was läuft nicht gut? Dafür ist Vertrautheit ganz wichtig.

Eine psychologische Sicherheit im Team. Man muss Dinge offen sagen können, ohne befürchten zu müssen, dafür eins auf den Deckel zu bekommen.

Richtig. Im Buch „Schluss mit dem Hintenrum-Gerede!“ von Maja Storch und Johannes Storch wird gezeigt, wie wir das Hintenrum-Gerede sein lassen können. Stattdessen können wir alle „grmpfl“ rauslassen. „Grmpfl“, das sind unsere impulsiven Reaktionen auf Störsignale. Auch unsere Bingos sollten wir teilen, also unsere Reaktion auf Dinge, die wir toll finden. Zusätzlich zu den regelmäßigen Meetings benötigen wir ein bis zwei mal im Jahr auch bewusste Zeit zusammen, außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung, und von externer Seite moderiert. Das ist einerseits eine vorbeugende Maßnahme, andererseits können sich viele gefühlte Konflikte damit auch besser klären lassen. Viel anstrengender, als über Schwieriges im Team offen zu sprechen, ist das „Nicht-darüber-sprechen“.

Was sind die drei wichtigsten Hebel, damit ein Meeting effektiv wird?

An erster Stelle steht aus meiner Sicht das gemeinsame Verständnis, was das Ziel ist: Wir brauchen Klarheit im Team darüber, was am Ende des Meetings anders sein soll. Ein zweiter wichtiger Punkt ist die Konzentration auf den Austausch. Eine Ein-Weg-Kommunikation in Form der Präsentation endloser Powerpoint Charts kann ich auch anders hinbekommen, dafür brauche ich kein Meeting. Im Meeting sollte der Fokus auf Dialog und Erkenntnisgewinn liegen. Und ein dritter Erfolgsfaktor ist es, ein Meeting auch wirklich zu moderieren.

Ja, das sind wirklich ganz wichtige Punkte. Zum Thema Moderation möchte ich noch eine Beobachtung teilen, die ich ganz häufig gemacht habe: Viele Meetings werden nicht moderiert. Und wenn jemand moderiert, dann ist es oft die Führungskraft. Warum? Die Führungskraft selbst zieht sich diesen Schuh an, und das wirkt oft ungünstig zusammen mit impliziten Erwartungen der Teammitglieder. Ich empfehle, dass die Führungskraft nicht automatisch moderiert, sondern dass die Moderation als Rolle verstanden wird, die im Team rotierend übernommen wird.

Vielen Dank, Gesine, für das Gespräch!

Schluss mit dem endlosen Meeting-Marathon!

Gastbeitrag


Die wenigsten Meetings sind produktiv. Und doch verbringen wir einen Großteil unserer Arbeitszeit mit ihnen. Mal eben einzustellende Online-Meetings haben das Phänomen „Meeting-Marathon“ noch verschärft. Wie bekommen wir bessere Meetings? Sonja Hanau, Expertin für gute Meetingkultur, erläutert den sich selbst erhaltenden Meetingkreislauf und schlägt einfache Wege vor, um ihn endlich zu durchbrechen.

„Ich komme vor lauter Meetings gar nicht mehr zum Arbeiten“

Viele Meetings zu haben führt in der Regel dazu, dass die Beteiligten – wie es so schön heißt – den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen. Oder anders ausgedrückt: vor lauter Terminen nicht mehr im Blick haben, was wirklich wichtig ist.

Der sich selbst erhaltende Meetingkreislauf


Ein paradoxer Mechanismus scheint hier zu greifen. Da die vielen Meetings so viel Zeit kosten, bleibt keine Zeit, um sie produktiv zu gestalten.

„Ich habe wegen der vielen Meetings nicht auch noch Zeit, die Meetings vorzubereiten. Machen wir also einfach noch ein Meeting.“

Ein Meeting nur zu haben und es nicht vorzubereiten, spart nur auf den ersten Blick Zeit. Im Meeting selbst führt es unweigerlich zu Ziellosigkeit, einseitigen Monologen, unnötigen Detaildiskussionen und überflüssiger Teilnahme…. Also zu all den Punkten, die Meetings zu ihrem schlechten Ruf verhelfen.

Die Bearbeitung kann nicht abgeschlossen werden. Nicht, weil zu wenig Zeit war, sondern weil die Zeit nicht effektiv genutzt wurde. Und was passiert, wenn ein Thema noch nicht abgeschlossen wird? Dann muss ein Folgemeeting her.

Der erste Schritt zur Lösung besteht darin, sich bewusst des Themas anzunehmen und mit den eigenen Meetings zu beginnen. Im zweiten Schritt sind dann die Meetings an der Reihe, in denen ich nur Teilnehmende:r bin.

Zwei Voraussetzungen, um weniger und gleichzeitig bessere Meetings zu haben

Weniger und dafür bessere Meetings kann ich erreichen, indem ich zwei Dinge tue:

  • Mir klar machen, WAS ich erreichen möchte.
  • Mir überlegen, WIE ich es erreichen kann.

Zu wissen, was ich erreichen will, ist die Grundvorrausetzung, um zum Ziel zu gelangen. Schon Seneca hat gesagt „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige.“ Und trotzdem haben die wenigstens Meetings ein klares Ziel. Ein Ziel, das seinen Namen verdient.

Das Ziel eines Meetings nicht nur klar zu benennen, sondern vorweg auch zu überlegen, wie es konkret erreicht werden kann, ist für viele ungewohnt. An welchen konkreten Fragen sollen gemeinsam gearbeitet werden? Wie kommt möglichst jede:r zu Wort und wie lassen sich die verschiedenen Ideen in einem überschaubaren Zeitrahmen zu einer Lösung zusammen führen?

Die meisten Meetings laufen eher unstrukturiert und zufällig ab. Der eine Kollege redet über dieses Thema, die anderen Kollegin greift eine der vielen Facetten auf und bevor es zum eigentlichen Thema geht, ist die angesetzte Stunde schon wieder um.

Im Meeting-Alltag noch viel zu selten anzutreffen sind moderierte Meetings, in denen sich jemand im Vorfeld Gedanken gemacht hat, wie das Meeting ablaufen kann, um das gesteckte Ziel zu erreichen. Jemand, der im Meeting die Verantwortung übernimmt, immer wieder auf dieses Ziel zu fokussieren. Auch auf die Gefahr hin, dass sich diese Rolle unbeliebt macht.

Wie soll diese zusätzliche Verantwortung auch übernommen werden, wenn der Kalender eh schon voll ist?

Ein Meeting mit mir selbst schafft Raum für bessere Meeting mit anderen

Eine kleine, aber wirkungsvolle Möglichkeit besteht darin, sich ein Meeting mit sich selbst einzustellen. Um das nächste eigene Meeting zu planen. Und um das Ziel klar zu definieren sowie den Weg dahin zu gestalten.

Meetings der anderen mutig hinterfragen

Jetzt sind bekanntlich nicht alle Meetings selbsteingestellt. Es flattern auch regelmäßig Einladungen zu Meetings von anderen in die Mailbox. Das sind oftmals Meetings, deren Titel unverständlich ist und bei denen unklar ist, warum ich überhaupt eingeladen wurde. Den Mut zu haben, von anderen Klarheit darüber einzufordern, worum es im Meeting geht und warum ich dabei sein soll, führt in der Regel dazu, dass die Qualität der Meetings zunimmt. Denn der Einladende ist durch diese Rückfragen gezwungen, sich selbst klarer zu werden, was er erreichen möchte. Und erledigt dadurch schon mal eine minimale Vorbereitung, die dem nächsten Meeting mehr Fokus beschert.

Steigern lässt sich der positive Effekt noch durch strikte Absage von Terminen, aus deren Einladung das Ziel nicht ersichtlich ist.

Zeit schaffen zum Optimieren von Meetings

Eine wichtige Voraussetzung für weniger und dafür bessere Meetings: Der Kalender braucht Platz zum Atmen. Zum Vorbereiten. Um produktive Gedanken reifen zu lassen. Eigene Denkzeit zu priorisieren ist sehr wirksam und gleichzeitig anspruchsvoll. Unternehmen können ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen, in dem sie einen kollektiven meetingfreien Tag einführen.

Einen Tag die Woche gibt es meetingfrei

Durch einen unternehmensweiten meetingfreien Tag muss sich nicht mehr jede:r auf eigene Faust mühsam kleine Freiräume in seinem Kalender schaffen. Sie sind einfach da.

Ein meetingfreier Tag ist die Chance, den Kreislauf viel zu vieler Meetings zu durchbrechen. Und zwar nicht nur für den einzelnen, sondern für alle.

Die neue Regel wird etwas bewirken

Egal, ob allen Mitarbeitenden die Regel gefällt oder nicht – sie wird etwas bewirken. Menschen werden anfangen, über Meetings zu sprechen. Nachzudenken. Routinen zu hinterfragen. Und das führt fast zwangsläufig zu Veränderung.

Und zwar zu einer Veränderung, mit der sich viele schnell anfreunden werden.

Dies ist ein Gastbeitrag von Gesine Engelage-Meyer und Sonja Hanau, Autorinnen des Buches Mit hybriden Teams mehr erreichen. Die gegenderte Schreibweise ist von den Autorinnen übernommen. Die Formatierungen (fett usw.) sind von mir (Gerald Petersen).

Mit hybriden Teams mehr erreichen

Es geht um die hybride Zusammenarbeit

Die hybride Zusammenarbeit ist die Zukunft. Es ist noch nicht ausgehandelt, zu welchen Anteilen die Arbeit virtuell, in Präsenz oder eben hybrid erbracht wird. Aber dass die Zukunft der Arbeit irgendwie hybrid ist, da sind sich wohl alle einig. Neu erschienen ist ein Buch zum Thema, das ich heute gerne vorstelle:

Mit hybriden Teams mehr erreichen – Werkzeuge, Methoden und Praktiken für gelungene Zusammenarbeit auf Distanz

von Gesine Engelage-Meyer und Sonja Hanau

Das Buch ist erhältlich z.B. bei Amazon (kein Affiliate-Link) oder beim Verlag BusinessVilllage.

Neben sechs Modulen für die Team-Zentrale hybrider Teams (Warum, Werkzeuge, Strukturen, Methoden, Rituale und Kultur) schlagen die Autorinnen sechs Praktiken für das tägliche Gestalten vor (Fokussieren, Partizipieren, Visualisieren, Digitalisieren, Zentralisieren und Reflektieren), um dann auf die Besonderheit hybrider Meetings einzugehen und Gedanken zum Change zu teilen.

Was ist ein hybrides Team?

Was ist ein hybrides Team? Die Autorinnen formulieren es so:

Ein hybrides Team ist technisch, organisatorisch und kulturell so aufgestellt, dass es zeit- und ortsunabhängig zusammenarbeiten kann.

Aus den Dimensionen Raum und Zeit ergeben sich drei mögliche hybride Arbeitsräume: Vor Ort, Online und Asynchron.

Die drei hybriden Zusammenarbeitsräume (Im Buch Seite 21)

Einige knackige Aussagen zur hybriden Zusammenarbeit

Ich bringen im Folgenden einige zentrale Punkte (als Zitate) aus dem Buch und teile meine Gedanken dazu. Auf gehts!

Es gib kein Richtig und kein Falsch.

Das sehe ich auch so. Es gibt keine Lösung, die für alle passt. Es gibt Lösungen, die für ein bestimmtes Team zu einer bestimmten Zeit passen. Allerdings ist auch ein Teil der Wahrheit, dass die Dinge damit komplexer werden. Teams können nicht einfach fragen „Was ist die Best Practice?“, um dann diese vermeintliche Best Practice zu kopieren. Ich selbst mache durchaus auch Vorschläge für Teams zur Gestaltung der Zusammenarbeit, aber eben nur als Orientierung. Ich spreche dann von „Good Practice“, also einer guten, brauchbaren Praxis, die aber im Detail noch ausgehandelt werden muss. Wir müssen uns im Team über die Vorgehensweisen unterhalten, um ein gemeinsames Verständnis und tragfähige Lösungen zu entwickeln. Metakomunikation!

Damit hybride Zusammenarbeit gelingt, braucht es neben erweiterten technischen Fähigkeiten vor allem mehr Reflektions- und Moderationskompetenz.

Das ist vielleicht mein Lieblingssatz aus dem Buch. Ich erlebe es häufig, dass die hybride Zusammenarbeit als eine Frage der digitalen Technik gesehen wird. Das ist nicht falsch, betrifft aber nur den kleineren Teil der gesamten Fähigkeiten, die für eine gelingende hybride Zusammenarbeit nötig sind. Der größere Teil betrifft die Methodenkompetenzen. Die neuen Kompetenzen können nicht einfach vorausgesetzt werden, sondern müssen häufig (weiter)entwickelt werden. Lernen!

Fokussieren + Partizipieren + Visualisieren + Digitalisieren + Zentralisieren + Reflektieren = wirksame hybride Teamarbeit.

Wieder volle Zustimmung von meiner Seite. Und wahrscheinlich sind diese Begriffe weitgehend selbsterklärend – vielleicht bis auf den Punkt „Zentralisieren“. Bedeutet „Zentralisieren“, dass wieder mehr aus einem Zentrum heraus gesteuert werden soll? In den letzten Jahrzehnten erlebten wir einen starken Trend in Richtung Dezentralisierung. Soll das Rad jetzt zurückgedreht werden? Nein. Gemeint ist hier, dass die Teammitglieder gemeinsam auf alle Informationen und Werkzeuge zugreifen können. Aha. Sinnvoll!

In der Zusammenarbeit auf Distanz gibt es beiläufige Kommunikation nur, wenn jemand bewusst die Gelegenheit dafür schafft.

Bemerkenswert finde ich, dass die informelle Kommunikation früher gar nicht thematisiert wurde. Es gab keinen Anlass dafür. Die informelle Kommunikation war schlicht und einfach ein selbstverständlicher Teil der Arbeit, und man machte sich keine Gedanken darüber. Nach der Zwangsvirtualisierung, zunächst aufgezwungen durch die Pandemie, fiel es plötzlich auf, dass da etwas fehlt: Die lockeren Gesprächen in der Teeküche, in der Kantine, auf dem Flur, an Schreibtischen. Viele klagten und klagen über eng getaktete Meetings, die keinen Raum lassen für informelle Kommunikation. Wir müssen also überlegen, wie ein digitales Pendant aussehen kann. Und da es sich nicht durch die Situation und die mehr oder weniger zufällige Begegnung ergibt, müssen wir das virtuelle Pendant erst erschaffen und bewusst einsetzen. Es gibt technisch gesehen, viele Möglichkeiten, das zu tun: Chat, Channel, Enterprise Social Network (ESN), 3D Welten (Metaversum), virtuelles Whiteboard. Und damit gleich zu nächsten Zitat:

Das digitale Whiteboard ist in hybriden Teams der zentrale Ort für kreative Interaktion – egal ob synchron oder asynchron.

Gefühlt hat jedes Unternehmen ein digitales Whiteboard. Ich meine damit nicht die physischen Whiteboards, die irgendwo an der Wand hängen, auch wenn sie „digital“ sind. Ich meine Software-Lösungen wie Mural, Miro oder Conceptboard. Viele Mitarbeitende nutzen diese Lösungen bereits, aber ich sehe ein noch viel größeres Potenzial. Schön finde ich auch die Feststellung der Autorinnen: „egal ob synchron oder asynchron“. Wir folgen noch viel zu oft dem Reflex „Da brauchen wir ein Meeting!“. Sehr viele Aufgaben lassen sich aber genauso gut oder sogar besser asynchron erledigen. Ja, auch wenn es um Kreativität geht!

Die meisten Meetings laufen einfach irgendwie… Dominiert werden die Runden oft von einigen wenigen.

Das höre ich auch oft, und das tut weh. Meetings sind ein immens wichtiger Teil der hybriden Zusammenarbeit. Viele Menschen verbringen viel Zeit in Meetings – und hassen es! Dabei gibt es ganz viele Möglichkeiten, effektive Meetings zu gestalten. Und häufig sind viele dieser Möglichkeiten bekannt. Wenn ich in Workshops nachfrage, kommen viele gute Ideen, was zu tun ist. Nur werden die Dinge leider oft nicht umgesetzt. Es gibt (wie in vielen Bereichen der Kommunikation) eine große Kluft zwischen theoretischem Wissen und praktischer Anwendung. Eine der vielen Möglichkeiten, wirklich effektive Meetings zu machen, ist: Moderation!

Hinweise für effektivere Meetings findest du auch in diesem Beitrag: Schluss mit dem endlosen Meeting-Marathon!

Sonja Hanau und Gesine Engelage-Meyer (remote)

Das Buch sagt genau das, was ich in meiner Arbeit mit Teams auch immer sage. Es gefällt mir, dass sich viele Wahrheiten finden, und dass es viele praktische Hinweise gibt zur Gestaltung der hybriden Zusammenarbeit. Ich fühle mich bestätigt, und merke, dass die Autorinnen und ich ähnlich denken.

Ein wenig wohlwollende Kritik

Die vorgestellten Methoden (Kapitel 3.4) nehmen im Buch nehmen einen großen Raum ein (ca. ein Fünftel des gesamten Buches). Natürlich sind diese Methoden wichtig. Jedoch, für Moderatoren sind sie nichts Neues. Und für Team-Mitglieder, die gerade erst anfangen, zu moderieren, sind sie teilweise schon etwas anspruchsvoll. Es gibt Methoden, die sind sehr einfach umzusetzen (Check-in, Abstimmung, Starfish). Es gibt jedoch auch Methoden, die man besser einmal selbst erlebt haben sollte, bevor man sie selbst anwendet (1-2-4-All, Delegation Poker, Konsent). Im Buch sieht alles gleichwertig aus; ich hoffe, den LeserInnen wird dennoch klar, dass manche Methoden viel mehr an Vorbereitung, Wissen oder methodischer Umsetzungskompetenz benötigen als andere. Es ist schon vorgekommen, dass an sich sehr gute Methoden durch falsche Anwendung „verbrannt“ wurden. Das muss ja nicht sein.

Den Begriff „asynchrones Meeting“ (Kapitel 5.6) finde ich überflüssig. Ich verstehe, was gemeint ist, aber den Begriff „Meeting“ verwende ich nach wie vor nur für synchrone Zusammenarbeit. Warum nicht „Projekt“?

Das war es auch schon mit Punkten, die für mir persönlich kleine Stolpersteine beim Lesen waren.

Fazit

Insgesamt ist das Buch wirklich gelungen und kann Teams in Organisationen eine große Hilfe sein.

Ich hoffe, ich habe Appetit gemacht auf dieses feine Buch zur rechten Zeit. Das Buch möchte „Reisebegleiter“ sein für Führungskräfte und alle, die die Team-Zusammenarbeit gestalten. Nach Einführung des „hybriden Team-Modells“ in Kapitel 2 geht es um die Ausgestaltung der Modell-Elemente in der konkreten hybriden Zusammenarbeit. Es gibt Schritt-für-Schritt-Leitfäden, um strukturiert vorzugehen. Viele Methoden, die in hybriden Zusammenhägen eingesetzt werden können, werden steckbriefartig dargestellt. Immer wieder gibt es wertvolle Hinweise und Tipps für die Praxis der hybriden Zusammenarbeit.

Unterstützt wird die „Reise“ auch mit einen Downloadangebot, um hilfreiche Arbeitsvorlagen herunterzuladen (Link auf Seite 18 im Buch). Praktisch!

Falls Teams mehr Unterstützung möchten als ein Buch, hier noch ein wenig Eigenwerbung zu unserem Angebot: Virtuell und hybrid zusammenarbeiten.

In jedem Fall wünsche ich den Teams, die sich auf diese Reise begeben, viel Erfolg mit der weiteren Gestaltung der virtuellen und hybriden Zusammenarbeit! Da ist noch sehr viel Potenzial für die Produktivität zu holen.

Virtuelle Nähe – der entscheidende Faktor für die virtuelle Zusammenarbeit

Interview
Stefan Meister
Stefan Meister (intercultures)

Die virtuelle Zusammenarbeit ist mittlerweile der etablierte „Normalzustand“ für Teams und Projektarbeit. Anders als früher nicht nur vorwiegend in der internationalen Zusammenarbeit, sondern heute auch zum Beispiel in der Zusammenarbeit von Mitarbeitern eines Standortes in Deutschland. Der entscheidende Faktor für die Performance in der virtuellen Zusammenarbeit ist die virtuelle Nähe – das sagt Stefan Meister, Kopf von intercultures. Ich spreche heute mit Stefan über dieses Konzept der virtuellen Nähe. Was ist das und was kann das?

Stefan, wir können uns ja viel vorstellen unter „virtueller Nähe“, aber was ist das genau? Was ist „virtuelle Nähe“?

Der Ausgangspunkt war die Frage: Was sind Erfolgskriterien virtueller Zusammenarbeit? Wir, also Marcus Hildebrandt und ich, haben uns vor 15 Jahren diese Frage gestellt. Es gab virtuelle Zusammenarbeit, aber wenig Erkenntnisse über die grundlegenden Mechanismen erfolgreicher virtueller Zusammenarbeit. Zu den Pionieren der Erforschung virtueller Zusammenarbeit gehören Jessica Lipnack und Jeffrey Stamps. Wir sind den Weg weiter gegangen und haben in vielen Workshops, auch international, die Menschen nach ihren Erfolgskriterien gefragt. Die häufigste Antwort war: Vertrauen.

Vertrauen ist die Basis, um erfolgreich virtuell zusammen zu arbeiten. Das können wir uns ja auch leicht vorstellen. Es gab damals eine Internationale Vertrauensforschung. Hier werden mindestens 12 Dimensionen von Vertrauen genannt. Da haben wir gezweifelt, ob man Vertrauen verlässlich international so operationalisieren kann, dass Leitlinien für die Praxis abgeleitet werden können.

Da haben wir gesagt: Lass uns doch mal gucken, ob es etwas gibt, was einfacher zu erfassen ist und eine Grundvoraussetzung für Vertrauen sein könnte. Da sind wir auf das Konzept „virtuelle Nähe“ gekommen.

Virtuelle Nähe ist der Grad, in dem Menschen über eine virtuelle Distanz hinweg sich anderen Menschen, einem Team, einem Zweck oder einem Thema verbunden fühlen.

Virtuelle Nähe ist der Grad, in dem Menschen über eine virtuelle Distanz hinweg sich anderen Menschen, einem Team, einem Zweck oder einem Thema verbunden fühlen. Und Menschen haben ein schnelles Verständnis davon, um was es geht. Virtuelle Nähe ist wahrgenommen, ist gefühlt.

Ihr habt dazu ein Buch veröffentlicht, nämlich „Closeness at a Distance: Leading Virtual Groups to High Performance“.

Kein Affiliate-Link

Ich sehe den Unterschied von virtueller Nähe zu psychologischer Sicherheit darin, dass sich außer den zwischenmenschlichen Dimensionen auch andere Dimensionen in der virtuellen Nähe wiederfinden, z.B. die gefühlte Nähe zu einem Thema – ich kann mich einem Thema nahe fühlen, weil es mich interessiert oder ich sogar dafür brenne.

Ja, und wenn es virtuelle Nähe gibt und die virtuelle Nähe unterschiedlich erlebt wird, dann ist die nächste Frage: In welchen Bereichen kann ich virtuelle Nähe aufbauen? Wir haben in unserer Forschung 20 Dimensionen ermitteln können, die wir in 5 Kategorien organisiert haben.

Die erste Dimension betrifft die räumliche und zeitliche Trennung. Es geht darum, inwieweit die geografische Trennung als Vorteil oder als Nachteil gesehen wird. Finde ich es vorteilhaft, dass wir geografisch verteilt zusammenarbeiten oder hin ich eher davon genervt?

Die zweite Dimension umfasst das klassische Projektmanagement. Haben wir die richtigen Menschen und Erfahrungen im Team? Haben wir gemeinsam unseren Purpose so definiert, dass unser Purpose attraktiv ist? Wenn die richtigen Menschen beisammen sind und wir unseren Purpose als attraktiv wahrnehmen, dann erleben wir mehr virtuelle Nähe.

Der dritte Bereich ist all das, was die organisatorische Seite betrifft. Haben wir Visibility, haben wir Rückhalt vom Management, haben wir alle benötigten Ressourcen? Wenn die organisatorischen Rahmenbedingungen schlecht sind, können andere positiv ausgeprägte Dimensionen der virtuellen Nähe ausgehebelt werden.

Der vierte Bereich ist die „E-Culture“. Inder müssen nicht Deutsche werden und umgekehrt. Wir begeben uns in einen neuen, künstlichen Raum. Und da dieser Raum neu ist, können wir den aushandeln. Den Raum Indien oder den Raum Deutschland können wir nicht aushandeln. Den neuen virtuellen Raum können wir aushandeln und die Inder müssen nicht mehr Inder bleiben und die Deutschen nicht mehr Deutsche. In diesen Bereich gehört die Fragen: Welche Medien wollen wir für welchen Zweck nutzen? Welche Netiquette soll für uns gelten?

Die „E-Culture“ öffnet Freiräume und kann auch helfen, sich von eigenen kulturellen Hintergründen zu lösen. Was wir da sehen, ist eine Globalisierung der Kultur virtueller Zusammenarbeit.

Und der fünfte Bereich ist die Inklusion. Wir meinen damit nicht nur organisatorische oder nationale kulturelle Unterschiede, sondern auch Arbeitsstile, Kommunikationsstile und Feedbackstile. In der Online-Kommunikation passiert es leicht, dass wir Menschen verlieren. Und wir merken das oft zu spät. Die Frage ist also, wie kann ich einem virtuellen Raum mit Menschen, die völlig unterschiedliche Arbeits- und Kommunikationsstile haben, die vorhandene Vielfalt zum Vorteil nutzen?

Also eine Wertschätzung von Diversität in jeglicher Hinsicht. Ich fasse zusammen:

  • Räumliche und zeitliche Trennung
  • Projektmanagement
  • organisatorische Rahmenbedingungen
  • E-Culture
  • Inklusion

Wie können wir denn den Grad der virtuellen Nähe bestimmen?

Wir haben ein psychometrisches Tool aufgesetzt, das heißt im Moment noch „Virtual Performance Assessment“ (VPA®). Das VPA bildet die gefühlte Nähe – das ist wichtig: die gefühlte Nähe – zu den einzelnen Aspekten ab.

Ausgeprägte virtuelle Nähe bedeutet nicht automatisch hohe Leistung.

Es kann durchaus sein, dass die Ergebnisse nicht den Erwartungen der Befragten entsprechen. Zum Beispiel sind die Teammitglieder der Meinung, wir verbringen viel Zeit in synchroner Kommunikation und finden das toll. Es kann aber sein, dass das kontraproduktiv ist, weil wir dafür extrem viel Zeit investieren müssen. Ausgeprägte virtuelle Nähe bedeutet nicht automatisch hohe Leistung. Wir müssen das immer im Zusammenhang sehen. Das ist wie ein System kommunizierender Röhren. Wir haben ja auch nur eine bestimmte Menge an Energie und wenn wir alle sehr viel synchron miteinander kommunizieren, dann kippt wahrscheinlich etwas an der anderen Seite.

Das ist wohl auch typisch für die Phase, in der wir uns befinden. Ich habe den Eindruck, dass wir zu oft versuchen, die gewohnten synchronen Vorgehensweisen der Zusammenarbeit in die virtuelle Welt zu übertragen, wobei die Möglichkeiten der asynchronen Kommunikation nicht ausgeschöpft werden.

Genau. Und wenn wir in der VPA Auswertung sehen oder in Gesprächen hören, es sei doch klar, welche Medien für welchen Zweck eingesetzt werden, dann sagen wir „lasst uns da lieber gemeinsam draufgucken“. Denn wenn den Menschen die Wahl gelassen wird, sagen die meisten „das machen wir alles synchron“. Und das geht eben nicht, die Menschen und Teams werden überlastet. Wir müssen da strategisch rangehen und die Vorteile der synchronen und der asynchronen Kommunikation bewusst nutzen.

Man sollte sich klarmachen, dass bestimmte Handlungen nur synchron durchgeführt werden können, und andere Handlungen besser asynchron durchgeführt werden. Sogenannte divergente Handlungen, zum Beispiel Brainstorming, Fragen stellen oder Kennenlernen können wir auch asynchron durchführen. Da gibt es häufig erstmal Unverständnis nach dem Motto „was, Kennenlernen asynchron?“, aber das sind Dinge, die man auch asynchron machen kann.

Auf der anderen Seite haben wir konvergente Handlungen, zum Beispiel Entscheidungen treffen oder Konflikte lösen, und diese müssen zwingend synchron durchgeführt werden. Es gibt ja nichts schlimmeres, als Konflikte per E-Mail lösen zu wollen.

Ja, das ist aus meiner Sicht eine typische Situation in vielen Unternehmen: Die Tools sind mittlerweile vorhanden und bereitgestellt. Aber die virtuelle Zusammenarbeit ist anders als die gewohnte Zusammenarbeit, es gelten andere Regeln für Effizienz. Und die neuen Vorgehensweisen müssen ausgehandelt werden.

Damit sprichst du weitere Aspekte der virtuellen Nähe an. Das eine ist das „geteilte Führen“, ein großer Erfolgsfaktor für die virtuelle Zusammenarbeit. Und das geteilte Führen ist auch kulturgebunden. Man kann sich vorstellen, dass das Skandinaviern leichter fällt als Indern. Der zweite Faktor ist ebenfalls ganz wichtig, nämlich die Rahmensetzung. Führen heißt Rahmen setzen. Die meisten Führungskräfte haben noch nicht realisiert, dass sie auch und gerade in der virtuellen Welt ständig Rahmen setzen müssen, zum Beispiel was die Einhaltung von Spielregeln betrifft.

Stefan, ganz lieben Dank für die Einblicke, die du mit uns teilst und deine Zeit!

Wirkungsvoll kommunizieren im digitalen Zeitalter

Wirkungsvoll kommunizieren im digitalen Zeitalter

Gestern habe ich in dem unprätentiösen und nicht nur deshalb zu empfehlendem Podcast „Online-Geister“ gelernt, dass wir Menschen seit ca. 500.000 Jahren die physiologische Voraussetzung haben zu sprechen und seit ca. 250.000 Jahren tatsächlich eine Sprache besitzen.

Im Jahr 2020 haben wir aber nicht nur unsere Sprache, sondern auch eine Vielzahl an kommunikativen und digitalen Tools, die uns helfen, wirkungsvoll zu kommunizieren: Skype for Business, MS Teams, Zoom, Webex Meetings, Yammer oder Conceptboard.
Wie schaffen wir es, bewusst und zielgerichtet mit diesen Tools im digitalen Raum zu kommunizieren, so dass wir uns sicher sind, dass unsere Botschaft bei der richtigen Zielgruppe über den richtigen Kanal wirkt? Wie erlernen wir eine bewusste und effiziente Kommunikation mit Hilfe der Infrastruktur, die unser Unternehmen uns zur Verfügung stellt. Dieser Fragestellung gehen wir seit 2016 für die Siemens AG in dem Live Online Training DIGICOM nach.

Hier gilt, nichts ist so beständig wie der Wandel. Art der Tools und deren Vielzahl ändern sich, wie sich unsere Arbeit ändert. Neue Features und damit auch Möglichkeiten in der Zusammenarbeit und Problemlösung kommen hinzu. Das souveräne Agieren im digitalen Raum ist heute einerseits von dem Wissen der Möglichkeiten, die die Tools bieten bestimmt und gleichzeitig von meinen kommunikativen Fähigkeiten.

Diesen Aspekt vertieft die Product Ownerin von Siemens Learning Campus Dr. Theresia Tauber so:

In unserem Live Online Seminar DIGICOM lernen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in ihrem Kontext und mit ihren Problemstellungen aus dem Arbeitsalltag ihr kommunikatives Anliegen mit den digitalen Tools umzusetzen. Daher werden Tools nicht als zusätzlich zu erlernende Programme gesehen, sondern als Gebrauchsgegenstände, die der eigenen Arbeit dienen. Deshalb ist DIGICOM keine Toolschulung, sondern ein ganzheitliches Kommunikations-Seminar, das sofort den Teilnehmerinnen und Teilnehmern hilft.“

Wir erarbeiten im DIGICOM individuelle Kommunikationspläne für herausfordernde, kommunikative Fälle der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Ein typischer Fall ist der Aufbau und das Implementieren einer modernen Kommunikations-Struktur für das Projektmanagement. Welche Projektmitglieder muss ich wofür erreichen? Mit welchen Tools wird was kommuniziert. Welche Inhalte können asynchron auf Kollaborations-Plattformen behandelt werden und vor allen Dingen, wie etablieren ich und meine Projektmitglieder die Kommunikationswege.

Das Rahmen-Konzept der 7 Schritte der digitalen Kommunikation strukturiert die Fälle, so dass am Ende des Seminars jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer einen klaren Fahrplan besitzt, wie das kommunikative Anliegen umgesetzt wird: Bewusst und zielgerichtet, mit der richtigen Kommunikation und den richtigen Tools. 

Weitere Informationen zu dem Live Online Seminar erhalten Sie hier >>>

Beitragsbild: Foto von fauxels (Pexels)

Virtuelle Nähe

Barbarba Engel

Barbara Engel verbindet Menschen, um ein gemeinsames wirkungsvolles Handeln zu ermöglichen. Sie hat eine Leidenschaft dafür, die Pfade von Einzelnen zu verweben sowie starke und nachhaltige Beziehungen in Teams und Communities zu schaffen. Wir haben uns vor mehr als 13 Jahren beim Seminar Positive Power and Influence in Grassau kennengelernt. Das war ihr erstes Kommunikationsseminar in Ihrer Cybersecurity Laufbahn bei Siemens. Vor kurzem bin ich auf ihr Webinar zum Thema virtuelle Nähe aufmerksam geworden.

Die Antwort auf Social Distancing scheint virtuelle Nähe. Die große Frage ist, wie kann ich diese virtuelle Nähe erzeugen?

Für mich hat das ganz viel mit dem Verhalten und der Fragetechnik des Moderators zu tun. Wenn ich als Moderator des Meetings gut in meinem eigenen Körper präsent bin und immer wieder in mich rein spüre, wie stark ich mich gerade mit den anderen Teilnehmer*innen verbunden fühle, kann ich dieses Bewusstsein als Stellschraube benutzen.

Was empfiehlst Du all den Menschen im Home-Office, dass auch sie leicht und schnell virtuelle Nähe erzeugen?

Ganz konkret heißt das beispielsweise, ganz am Anfang mit einer oder sogar einer Reihe von Check-In Fragen zu starten die Nähe erzeugen. Die Frage „Wo befindest du dich gerade örtlich und räumlich?” regt unser räumliches Vorstellungsvermögen an und gibt uns ein Gefühl dafür, wie das Umfeld aussieht an dem sich mein Gegenüber befindet. Dies kann gefolgt sein durch die Einladung, auch etwas Persönlicheres Preis zu geben, wie zum Beispiel durch „Womit umgibst du dich gerade an dem Ort, an dem du bist? Zeig mir einen persönlichen Gegenstand und sag kurz dazu, was du damit verbindest.” Und je nach Gruppe ist es dann auch noch möglich ein Stück weiter zu gehen – auch mit Fragen die richtig ans Eingemachte gehen um auch Ängste und Sorgen preis zu geben. Dadurch entsteht neben Nähe auch noch sehr viel Vertrauen innerhalb der Gruppe.

Welche Tools der virtuellen Zusammenarbeit nutzt Du und warum?

Eine Grundvoraussetzung für mich ist die Möglichkeit während des Gesprächs auch eine visuelle Verbindung zu meinem Gegenüber zu haben. Zumindest am Anfang kurz das Video anzuschalten und mein Gegenüber zu sehen ist aus meiner Sicht essentiell – vor allem bei Erstkontakten. Aktuell nutze ich ganz gerne Zoom, weil es in der Kachelansicht die Möglichkeit gibt eine größere Anzahl von Teilnehmer*innen gleichzeitig zu sehen – und weil ich damit so genannte „Break-Out Rooms” für Kleingruppenarbeit machen kann. Je nach Anwendungsfall kombiniere ich diese Art der Videokonferenz gerne mit anderen Tools die andere Aspekte abdecken, wie beispielsweise digitale Whiteboards zum gemeinsamen Brainstorming oder visuellem Erarbeiten von Dingen. In einem länger andauernden Projekt kann es Sinn machen ein Kanban Board zur Transparenz von Aufgaben oder ein Art Chat-Tool wie beispielsweise Slack mit zu kombinieren. Doch die persönliche Auswahl ist mit Sicherheit von verschiedenen Aspekten abhängig und sollte auch unter Gesichtspunkten der Datensicherheit und des Datenschutzes persönlich betrachtet werden.

Wer jetzt neugierig geworden ist, wie kann er oder sie noch mehr zur virtuellen Nähe lernen?

Für mich hängt virtuelle Nähe sehr stark auch mit Vertrauen zusammen. Als ich meinen Lern- und Erfahrungsraum zu Nähe und Vertrauen im virtuellen Umfeld vorbereitet habe, habe ich ein Buch wiederentdeckt, das schon seit ein paar Jahren in meinem Bücherregal stand. Es heißt Vertrauen führt” von Reinhard K. Sprenger. Eigentlich für die Anwendung für Führungsprinzipien in Unternehmen gemacht, finde ich, dass es viele Analogien zum virtuellen Arbeiten gibt. Am 17. April von 8:05 bis 9:25 Uhr und am 26. April von 9:35 bis 10:55 Uhr werde ich nochmal meinen Lern- und Erfahrungsraum im Webinar Nähe und Vertrauen im virtuellen Umfeld schaffen öffnen. Da könnt ihr dann auch einige der Konzepte selbst ausprobieren und euch beispielsweise in verschiedenen Ebenen des Zuhörens üben.

Super, vielen Dank Barbara für Deine spannenden Antworten und viel Spaß beim Webinar.

Welche Tools der virtuellen Zusammenarbeit eignen sich für welche Aufgaben?

Tools zur virtuellen Kommunikation und Zusammenarbeit sind natürlich heute gefragter denn je. Dabei gibt es eine hohe Dynamik in der für die Mitarbeiter zur Verfügung gestellten Toollandschaft in Unternehmen. Nicht selten fühlen sich die Mitarbeiter alleingelassen, wann welches Tool eingesetzt werden soll. Bei Einführungsveranstaltungen zu immer wieder neuen Tools fällt oft der Satz: „Probiert es aus und nutzt es für die Aufgaben, bei denen ihr das Tool als sinnvoll erachtet.“

Wir sind in dem Seminar „Wirkungsvoll kommunizieren im digitalen Zeitalter“ der Fragestellung nachgegangen, für welche Aufgabenstellung welches Tool das sinnvollste ist. Die erarbeiteten Antworten sind die Mittelwerte aus 25 Seminaren mit durchschnittlich 10 Teilnehmern und Teilnehmerinnen aus dem Jahr 2017 bis 2019.

Die Eignung eines Tools für eine bestimmte Aufgabe haben wir drei Kategorien zugeordnet:

+++ : Sehr gut geeignet
++ : Geeignet
+ : Unter Umständen geeignet

Kick-Off eines Projektes: Die Annahme ist, dass sich noch nicht alle Projektmitglieder kennen. Eine häufige Aussage im Seminar ist, wir müssen uns einmal gesehen (Face to Face) haben, damit wir ein Gefühl bekommen, wie der oder die andere tickt. Ein physisches Kennenlernen erleichtert es auch, dass in der digitalen Kommunikation die Beziehungsseite stärker zum Schwingen kommt.

Umfrage: Für schnelle nicht aufwendige Umfragen (Polls) eignen sich mittlerweile die meisten Enterprise Social Networks. Auch Outlook bietet eine Umfragefunktion.

Gemeinsames Erstellen eines Whitepapers: Diese Aufgabenstellung steht synonym für das gemeinsame Erstellen von Dokumenten oder Präsentationen. Conceptboard – ein riesiges digitales Whiteboard – eignet sich laut den Teilnehmern des Seminars besonders gut. Der gemeinsame Zugriff auf und das gemeinsame Arbeiten in PowerPoint oder Word wird mittlerweile von Office365 unterstützt.

Verfahrensanweisungen: Eine große Fragestellung mit dem Einzug vieler Tools der virtuellen Zusammenarbeit ist, wo finde ich welche Information. Die überwiegende Meinung der Teilnehmer ist, dass Verfahrensanweisungen in den Wikis als verlässliche und leicht abrufbare Information abgelegt werden sollten.

Status Meeting Team: Wer hat welches Action Item abgearbeitet? Was sind die Arbeitsergebnisse? Falls das Team an einem Ort ist, so sollte sich physisch getroffen werden, falls nicht kommt die Web-Conference zum Einsatz. Teilnehmer nutzen vermehrt das Enterprise Social Network Yammer in Verbindung mit MS Planner, um den Status der Aufgaben ans Team zu kommunizieren. Die Yammer-Gruppe dient der Diskussion. MS Planner gibt den Status an.

Konfliktgespräch: Konflikte sollen persönlich besprochen werden. Eine ironische Aussage war: „Warum soll ich bei jemanden vorbeigehen, wenn ich den Konflikt auch mit 8 Stunden WhatsApp lösen könnte.“ Wir haben einige traurige und lustige Beispiele gehört, wie Menschen versucht haben, mit digitaler Kommunikation Konflikte zu lösen.

Unterstützung bei einem Problem: Ich arbeite an etwas, komme aber nicht voran. Was kann ich tun? Früher konnte ich die Experten fragen, die ich eben kannte. Heute kann ich dank Social Networks auf eine Vielzahl von Experten zugreifen, die über meinen Bekanntenkreis hinausgehen. Natürlich kann ich auch auf Videoplattformen und Wikis stöbern, um Antworten auf mein Problem zu erhalten. Ein Teilnehmer sagte dennoch: „Ich frage meist meine direkten Kollegen. Die kennen die Umstände und Kunden, arbeiten meist mit den gleichen Produkten. Hier erhalte ich die punktgenauesten Antworten.

Ein Tool zur virtuellen Zusammenarbeit, das wir in die weiteren Befragungen aufnehmen, ist MS Teams. Da ein Großteil der Applikationen, die für die Arbeit nötig sind, hier eingebunden werden können, wird MS Teams als Übertool genutzt.