Schlagwort: Soft Skills

Soft Skills umfassen Fähigkeiten, die dazu dienen, in sozialen Situationen auf verträgliche Weise zu beeinflussen und effektiv zu handeln

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Business Theater – Ganzheitlich und innovativ

Tobias Gelbert ist Diplom-Psychologe mit fast 20 Jahren Beratungs- und Führungserfahrung als Senior Manager und Geschäftsführer. Sehr lange war er im Ausland tätig, vor allem in Asien. Mit Begeisterung unterstützt er Menschen bei ihren Veränderungen in komplexen Organisationen.

Gleichzeitig hat er eine Ausbildung als Schauspieler und produziert Theater und Performing Arts. Theater ist also seine zweite große Leidenschaft. Business und Theater hat er jetzt bei GOXAM verbunden und führt hier Business Theater Trainings, Workshops und Events durch.

GOXAM Business Theater
Tobias Gelbert


Was bedeutet für Dich Business Theater?

Business Theater fokussiert den Aspekt des Performens im Geschäftsalltag, betrifft also Führungskräfte, aber auch alle, die regelmäßig präsentieren und andere überzeugen. Dabei geht es ja nicht nur um die reine Kommunikation von Inhalten, sondern auch um Leidenschaft, Unterhaltung, Glaubwürdigkeit. All das sind entscheidende Elemente der Performing Arts: On-stage überzeugen. Business Theater schließt den Kreis vom analytischen Vortrag zur leidenschaftlichen Überzeugung.

Was sind die Zielsetzungen, wenn Ihr Business Theater in Unternehmen durchführt?

Die Zielsetzungen unseres Business Theaters sind die Entwicklung von Soft Skills und die Erweiterung des eigenen Verhaltensrepertoires. Wir haben festgestellt, dass theoretisches Wissen nur bedingt weiterhilft. Allein dadurch, dass ich schon einmal von Aktiv Zuhören gehört habe, habe ich es noch nicht verinnerlicht und ausgeübt. Viele Synapsen verschalten sich erst beim Machen. Erst das eigene Erleben, das tatsächliche Begreifen und das intensive, spielerische Ausprobieren neuer Lösungen bringt entscheidende Fortschritte auf der Verhaltensebene.

Hier setzen wir mit Business Theater an. Wir führen ungewöhnliche Ansätze aus Theater und darstellender Kunst zusammen. Die Trainings setzen wichtige Impulse und zeigen neue Blickwinkel auf sich und andere – bei Führungspersönlichkeiten und auch in hoch diversifizierten Teams.

Wie ist typischer Weise die Situation von Unternehmen, wenn sie Dich buchen?

Ich denke wir sind interessant für Teams und Organisationen, die bereits seit einiger Zeit bei der Persönlichkeitsentwicklung unorthodoxe, nicht-traditionelle Wege gehen oder gehen wollen, also hier explorieren und bereit sind, etwas anderes auszuprobieren. Sie sind davon überzeugt, dass nur so ein ganzheitliches Entwicklungskonzept funktionieren kann mit echter Umsetzung und echter Änderung. Wir Menschen sind komplexe Wesen, die Situationen im Leben, auf die wir treffen, egal ob geschäftlich oder privat, werden ebenfalls immer komplexer und damit herausfordernder. Es ist also verständlich, nach ganzheitlichen Methoden zu streben, komplementär zu den traditionellen Wegen.

Wie sehen typische Sessions Eurer Maßnahme aus?

Wir konzipieren die Sessions individuell, es kommt auf einige Faktoren an: Wie groß ist die Gruppe? Kennen sich die Teammitglieder gut? Gibt es Konflikte, von denen man weiß? Gibt es spezifische Lernziele, wie z. B. Stimmtraining, Körpersprache oder Umgang mit Lampenfieber.
Die Übungen drehen sich üblicherweise um die Themenkomplexe individuelle Entwicklung, Team- und Organisationsentwicklung und Kreativität und Innovation.

Um was geht es im Themenkomplex „Individuelle Entwicklung“?

Die Teilnehmenden können spielerisch Neues lernen. Alle können sich ausprobieren und neue Kommunikationsstile anwenden. Es geht hier nicht nur um das Wissen und das Machen, sondern auch um den emotionalen Aspekt von Verhalten. Das emotionale Verhalten ist ein entscheidender Faktor in Führung und Management. Wieder geht es um Glaubhaftigkeit. Vertraue ich dem Mensch on-stage? Ist das überzeugend? Lasse ich mich von ihr / ihm führen?

Was leistet Euer Business Theater im Bereich „Team- und Organisationsentwicklung“?

Mit unserer Intervention können wir Vertrauen und Resilienz aufbauen, ganz im Sinne der Psychologischen Sicherheit. Wir können Konflikte nicht nur vage erkennen, sondern sie konkret sichtbar machen, um sie dann konstruktiv zu lösen. Das Gemeinsame steht im Mittelpunkt. Theater eröffnet dabei neue Perspektiven und stärkt den Teamgeist. Inspirierend und ganzheitlich.

Wann bearbeitet Ihr das Thema „Kreativität und Innovation“ mit Business Theater?

Schwierige Situationen brauchen kreative Lösungen. Genau dorthin führt der gezielte Einsatz des darstellenden Spiels, wir trainieren die Fähigkeit, out-of-the-box zu denken. Das stärkt Selbstvertrauen und Empathie und versetzt ihr Unternehmen in die Lage, innovative neue Lösungen zu entwickeln. Dabei arbeiten immer mit dem gesamten Team mit absoluter Transparenz und Offenheit, das ist essenziell. Hierarchien gibt es bei uns nicht.

Herzlichen Dank, Tobias, für das spannende Thema und die spannenden Antworten.

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Die Udemy Workplace Learning Studie 2020

Studie

Udemy ist eine große amerikanische E-Learning-Plattform. Die Studie „2020 Workplace Learning Trends Report: The Skills of the Future“ basiert auf Daten von über 40 Millionen Udemy Nutzern. Die Studie zeigt auf, welche aktuellen Lerntrends es gibt, welche Skills besonders gefragt sind, und was in Zukunft für das Workplace Learning zu erwarten ist. Ich stelle hier einige der Ergebnisse zusammen.

Die Top 5 Workplace Learning Trends

  • Künstliche Intelligenz wird in 2020 zum Mainstream
  • In 2020 geht es darum, das volle Potenzial von Menschen und Maschinen zu realisieren
  • Learning & Development beginnt mit dem Reskilling der Mitarbeiter
  • Organisationen erschaffen eine datenbasierte Kultur
  • Auf der ganzen Welt geht es darum, gefragte Tech Skills zu verbessern

Trend 1: KI wird Mainstream

Überall wird KI/AI genutzt: Im Marketing werden Kundendaten analysiert, HR setzt AI im Recruiting ein, Finance benutzt AI, um Reisekosten zu senken (und ich dachte, das wäre Corona zuzuschreiben). Die Anzahl an AI-Anwendungen explodiert.

Das klingt zunächst alles sehr techy-nerdy und IT-lastig. In der Tat stehen Tech Skills bei Udemy im Mittelpunkt. In diesem Bereich ist die Dynamik hoch – anders als bei Soft Skills ändert sich dauernd etwas. Daher kann man immer wieder neue Trends berichten und neue Top-10-Listen aufstellen. Aber die Plattform und der Report haben mehr zu bieten.

Trend 2: Das volle Potenzial von Menschen und Maschinen realisieren

Der zweite genannte Trend stellt den Menschen immerhin neben die Maschinen. Beides, sowohl die Digitalisierung als auch die menschliche Seite, gehören in dieser Sichtweise zusammen: Weil die fortschreitende Automatisierung und Digitalisierung viele Arbeiten übernimmt, erlangen typisch menschliche Fähigkeiten mehr Bedeutung: Kreativität, emotionale Intelligenz, Kommunikationsfähigkeiten.

Folgende Soft Skills haben bei L&D Priorität:

  • Innovation
  • Change Management
  • Communication and Storytelling
  • Emotional Intelligence
  • Growth Mindset
  • Time Management

Das scheint im Großen und Ganzen zu passen. Ein wenig eigenartig wirkt auf mich, dass Storytelling, eine Nischenfähigkeit im Gesamtverbund der Kommunikations-Skills, so prominent gefeatured wird – das ist wohl typisch amerikanisch.

Ich habe mich gefragt, ob diese Liste den „Corona-Test“ besteht: Würde es, wenn die Studie heute gemacht würde, ähnliche Ergebnisse geben, oder würden die Ergebnisse ganz anders aussehen? Ich persönlich denke, die Liste ist kompatibel auch mit den neuen Anforderungen durch die Corona-Krise. Was mal wieder belegt, dass Soft Skills immer gebraucht werden und zunehmend gebraucht werden, und nicht veralten (wie die Tech Skills). Was meinst du? Hinterlasse gerne einen Kommentar!

Werfen wir einen Blick auf die in Bezug auf die hinsichtlich der eingeschätzten Bedeutung am schnellsten wachsenden Skills:

  • Growth Mindset
  • Creativity
  • Focus Mastery
  • Innovation
  • Communication Skills
  • Storytelling
  • Culture Awareness
  • Critical Thinking
  • Leadership
  • Emotional Intelligence

L&D sieht Growth Mindset, hier verstanden als aktives lebenslanges Lernen und Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen, auf der Liste ganz oben, aber: Wie können wir das Growth Mindset der Menschen positiv beeinflussen? Auch noch so gut gemeinte Corporate Learning Angebote werden da nicht reichen. Die Autoren der Studie sehen das ebenso, und betonen, dass Skills-Training essentiell ist, aber auch die Organisationskultur und Führungskultur eine ganz wesentliche Rolle spielen.

Trend 3: L&D beginnt mit dem Reskilling der Mitarbeiter

Was ist damit gemeint? Die Studie unterstellt hier, dass es bisher im Falle eines Mismatch von Anforderungen und Kompetenzen üblich war, die Mitarbeiter zu feuern und durch neue Mitarbeiter zu ersetzen, die die erforderlichen Skills mitbringen. Hire and Fire statt Weiterentwicklung („Reskilling“). Ich denke, das ist auch wieder sehr aus der amerikanischen Perspektive gesehen. In Deutschland und anderen europäischen Ländern hatte Weiterbildung auch in der Vergangenheit schon einen höheren Stellenwert, und das „Hire and Fire“ amerikanischer Prägung gibt es hier nicht. Aber auch hierzulande gibt es einen hohen Weiterbildungsbedarf. Das lebenslange Lernen ist noch keine auf breiter Basis gelebte Realität (vgl. Schwerpunkt “lebenslanges Lernen”: Der Hays HR Report 2020, Lebenslanges Lernen – ja bitte! Oder doch nicht?).

Ein wichtiger Gedanke an dieser Stelle: Selbstverständlich müssen wir uns heute darüber Gedanken machen, welche Skills morgen gebraucht werden! Ich sage das denen, die nur in die Vergangenheit schauen und vorausschauendes Lernen als „Lernen auf Vorrat“ versuchen zu verunglimpfen.

Trend 4: Organisationen erschaffen eine datenbasierte Kultur

Die Nutzung von AI und Big Data steigt rapide. Dadurch verändern sich viele Jobs und viele Rollen. heute müssen zum Beispiel Marketing und Sales Mitarbeiter sich sehr viel besser mit Daten und Datenanalysen auskennen als noch vor wenigen Jahren.

Um einige Skills zu nennen, hier geht es um: Digitales Marketing, Python, SQL, Web Development, Google Ads, Java, Agile, Führung, Verhandlung, Management. Ja, das ist ein ziemliches Durcheinander von Tech Skills und Soft Skills. Ein Erkenntniswert ergibt sich in diesem Abschnitt des Reports durch die Aufstellung der Skills für unterschiedliche Jobs bzw. Job Families.

Trend 5: Auf der ganzen Welt geht es darum, gefragte Tech Skills zu verbessern

Udemy hat untersucht, wie sich Länder hinsichtlich des Lernverhaltens auf der Plattform unterscheiden. Dabei kam heraus, dass Lerner aus Bulgarien am meisten Zeit mit Lernen von Tech Skills auf der Plattform verbringen, während die USA und Deutschland noch nicht mal unter den ersten 20 sind. Ok… Ich denke, diese Liste bringt nur einen geringen Erkenntniswert.

Vorhersagen zum Workplace Learning

Udemy wagt einen Blick in die Zukunft. Da wird es richtig spannend. Die fünf Vorhersagen zum Corporate Learning sind:

  • Skills Mapping wird eingesetzt, um Anforderungen und Kompetenzen darzustellen und sich mit Weiterbildungen auf die Zukunft vorzubereiten.
  • Man geht weg vom „Quick Fix“ Ansatz, erst dann jemanden einzustellen oder bestehende Mitarbeiter erst dann eine Weiterbildung machen zu lassen, wenn die Kompetenzen aktuell gebraucht werden und verfolgt einen zukunftsgerichteten planerischen Ansatz mit themenfokussierten Akademien, z.B. einer „AI-Akademie“.
  • Neben den Akademien für die Vermittlung von Kompetenzen gibt es auch Communities of practice – für das schnelle Lernen zwischendurch on the job.
  • L&D wird sich im nächsten Jahrzehnt radikal transformieren, um ein modernes Lernökosystem aufzubauen und die Lernerfahrungen der Lerner zu optimieren.
  • Organisationen haben einen internen Talent-Marktplatz. Festgeschriebene Rollen gibt es nicht mehr in der alten Form, stattdessen arbeiten die Menschen vorwiegend in flexiblen, agilen und wechselnden Projektteams. Die Projektmitarbeiter werden nicht aufgrund ihrer Rolle, sondern aufgrund ihrer Fähigkeiten ausgesucht. Um die Menschen mit den richtigen Skills zusammen zu bringen, gibt es den Talent-Marktplatz.

Zur vierten Vorhersage (betreffend L&D) möchte ich anmerken, dass die Brisanz dieses Punktes noch steigt, wenn ich Verknüpfungen herstelle: Einerseits wird gesagt, die Aufgaben von L&D wandeln sich von Content Creation zu Content Curation, andereseits wird gesagt, überall zieht die AI ein. Es darf die Befürchtung geäußert werden, dass einige kurzsichtige Unternehmen sich der L&D Funktion entledigen, einen Teil des Jobs an Algorithmen übergeben und die Lerner allein lassen (Mythos: Agiles Lernen ergibt sich von selbst). Ich hoffe, diese Studie trägt dazu bei, die Bedeutung von L&D für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen besser zu verstehen.

Die Studie kann kostenlos und bei Angabe von Name, E-Mail-Adresse, Firma und Position hier angefordert werden.

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Influence Skills – der entscheidende Erfolgsfaktor für jede Art von Kooperation

Influence Skills

Was ist Influence?

Was ist Influence? In der heutigen Zeit denkt man da schnell an die Influencer auf Youtube. Das ist hier nicht gemeint.  „Influence“ verstehen wir hier als Einfluss oder Einflussnahme. Nun gibt es unterschiedliche Mittel, Einfluss auszuüben. Jemandem Gewalt androhen oder gar Gewalt anwenden ist vielleicht auch Einflussnahme? Und was ist mit Schmiergeld? Ich möchte daher den Begriff Einfluss dahingehend spezifizieren, dass wir darunter ausschließlich die Einflussnahme mit Mitteln der Kommunikation verstehen.

Influence = Einflussnahme mit Mitteln der Kommunikation

Es versteht sich, dass die Einflussnahme mit angemessenen und legitimen Mitteln erfolgt, und nicht mit mit illegitimen Mitteln wie Gewaltandrohung, Gewaltausübung, Korruption oder sonstigen nicht Compliance-konformen Praktiken.

Weiterhin wird deutlich, dass Influence etwas ist, was jeder Mensch jederzeit ausüben kann. Und Influence ist etwas, was wir tagtäglichen machen und machen müssen, um erfolgreich zusammen zu arbeiten. Influence ist nicht an Macht bzw. eine hierarchische Position gekoppelt. Häufig wird statt „Influence“ auch von „lateraler Führung“ oder „Führen ohne Macht“ gesprochen.

Was sind Influence Skills?

Influence Skills sind die Fähigkeiten, die gebraucht werden, um zusammenzuarbeiten und Ziele zu erreichen. Influence Skills sind allgegenwärtig. Um die erste These des Cluetrain Manifests umzuwandeln: Organisationen sind Gespräche (Organisations are conversations).

Organisationen sind Gespräche.

Influence Skills sind der entscheidende Erfolgsaktor für jede Art von Kooperation. Alle kommunikativen Fähigkeiten sind Influence Skills. Dazu gehören, ohne Anspruch auf Vollständigkeit:

  • Argumente vorbringen
  • Vorschläge machen
  • andere um etwas bitten
  • „Deals“ machen
  • etwas von sich preisgeben
  • aufmerksam zuhören
  • zusammenfassen
  • Fragen stellen
  • andere inspirieren

Jeder von uns weiß, dass Menschen in diesen Fähigkeiten Stärken und Schwächen haben. Menschen unterscheiden sich in der Anwendung dieser Fähigkeiten in drei Dimensionen:

  • Wie bewusst setze ich diese Fähigkeiten ein? Reagiere ich eher oder treffe ich bewusste Entscheidungen, wie ich meine Kommunikation gestalte?
  • Wie flexibel setze ich diese Fähigkeiten ein? Habe ich eine Lieblingsfähigkeit, auf die ich mich vorwiegend verlasse und auf die ich in schwierigen Situationen zurückfalle, auch wenn es nicht der beste Weg ist? Wie situationsorientiert kommuniziere ich wirklich?
  • Wie gekonnt setze ich diese Fähigkeiten ein? Limitiere ich mich in der Anwendung der Fähigkeiten durch unpassende oder fehlende Elemente? Oder kann ich das Potenzial dieser Fähigkeiten voll ausschöpfen?

Influence und die neue Arbeitswelt

Influence ist die Schlüsselkompetenz für die neue agile Arbeitswelt. Die neue Arbeitswelt ist unter anderem durch folgende Trends und Merkmale gekennzeichnet:

  • Von der Hierarchie zu Netzwerken: Die Hierarchie ist weniger bedeutsam und bestimmend, Netzwerke werden immer wichtiger. Silos werden abgebaut oder durchlässiger, übergreifende Zusammenarbeit wird erfolgsentscheidend. Digitale Tools erleichtern den Austausch und die Bildung von Verbindungen, Gruppen und Communities über Abteilungsgrenzen und Standorte hinweg. Hierarchien funktionieren über Zuständigkeiten und Macht. Netzwerke funktionieren durch Kommunikation.
  • Anstieg von Projektarbeit: Der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtleistung nimmt massiv zu. Ein Projektleiter / eine Projektleiterin hat nicht die Position, Arbeit anzuordnen. Projektleiter müssen überzeugen, inspirieren und Commitment ermöglichen. Projekte funktionieren nur, wenn die Kommunikation gut funktioniert.
  • Agile Arbeitsweisen: Im klassischen Wasserfall-Modell arbeiten Experten für sich und reichen dann ihr Ergebnis an die „nächsten“ Experten weiter. Im agilen Modell arbeiten multifunktionale Teams, um gemeinsam Lösungen umzusetzen. Es muss viel mehr kommuniziert werden, und der Metakommunikation wird eine wichtige Rolle eingeräumt (Retrospektiven).
  • Wertewandel, Kulturwandel: Junge Menschen (Generation Y, Generation Z) wollen anders geführt werden als andere Generationen. Sie wollen einbezogen werden, sie stellen kritische Fragen, sie sind selbstbewusst, sie wollen auf Augenhöhe kommunizieren. Die alten Führungspraktiken, die früher noch funktioniert haben, funktionieren nicht mehr. Die Kommunikation muss sehr viel mehr auf die Menschen eingehen, auch wenn das zunächst Zeit und Aufmerksamkeit erfordert.

Allte diese Trends und Merkmale laufen auf dasselbe hinaus: Es gibt höhere Anforderungen an Soft Skills im allgemeinen, und speziell die Kommunikations-Fähigkeiten bzw. an die Fähigkeit, mit Mitteln der Kommunikation zu beeinflussen: Influence.

Schlussfolgerungen für Organisationen

Organsiationen sind Gespräche! Egal welche Struktur und welche Strategie eine Organisation hat, am Ende wird alles über Kommunikation geregelt. Stefan Willuda beschreibt in einem Beitrag diesen Sachverhalt anhand eines Bildes: Der Weltraum hat viele sichtbarte Objekte, zum Beispiel Sterne. Der Weltraum besteht jedoch größtenteils aus unsichtbarer dunkler Materie. Die dunkle Materie ist das, was alles zusammenhält. In einer Organisation gibt es eine Hierarchie usw., das sind die sichtbaren Teile. Aber eigentlich funktioniert die Organisation über die Kommunikation – und diese ist quasi „unsichtbar“. Es gibt für die alltägliche Kommunikation keine Budgets, keine Kennzahlen, keine Strategie, keine Abteilung oder verantwortliche Funktion. Da die Aufmerksamkeit sich jedoch nur auf die „sichtbaren“ Teile richtet, fehlt es an Bewusstheit für die Allgegenwart und Macht der Kommunikation.

Influence Skills sind die Grundlage für gelingende Zusammenarbeit, agile Projektarbeit, Co-Creation, Führung mit oder ohne Macht, Vernetzung, Konfliktmanagement, Verhandlung und selbstorganisierte Teams.

Influence Skills sind die Grundlage für gelingende Zusammenarbeit, agile Projektarbeit, Co-Creation, Führung mit oder ohne Macht, Vernetzung, Konfliktmanagement, Verhandlung und selbstorganisierte Teams. Eine Investition in die eigenen Influence-Fähigkeiten ist deshalb die lohnendste Investition, die vorstellbar ist.

Hinzu kommt, dass Influence-Fähigkeiten nicht veralten – wie technisches Wissen. Wir brauchen diese Fähigkeiten immer und überall und je besser wir darin sind, desto mehr Nutzen für uns selbst, für die Zusammenarbeit und letztlich für das Unternehmen bzw. die Organisation.

Im Forschungsprojekt NextSkills wird festgestellt:

In allen Interviews der NextSkills Studie haben Expertinnen und Experten von Future Organisationsimmer wieder betont, dass die Veränderung von hierarchischen zu vernetzten und von vorgegebenen zu selbstorganisierten Strukturen nur dann funktioniert, wenn Organisationsmitglieder in der Lage sind, bedürfnisorientiert, klar und empathisch zu kommunizieren.

Ulf-Daniel Ehlers, Future SkillsLernen der Zukunft – Hochschule der Zukunft, S.92 (CC BY 4.0)

Schlussfolgerung: Unternehmen sollten in die Entwicklung der Einflussfähigkeiten (Influence Skills) der Mitarbeiter investieren. Es ist eine Investition in die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen, denn in Zukunft brauchen wir exzellente Kommunikatoren, und zwar nicht nur in einigen wenigen Führungspositionen, sondern auf ganz breiter Basis.

Daher zum Schluss ein weiterführender Hinweis in eigener Sache:

Als Trainingsprogramm für Influence Skills empfiehlt sich Influencing For Results In Organisations oder, falls Sie ein Trainingsprogramm für Influence Skills in sehr vielen Sprachen benötigen, Positive Power and Influence®.

Für diejenigen, die sich zunächst theoretisch dem Thema nähern möchten, habe ich hier einige empfehlenswerte Bücher zusammengestellt.

Beitragsbild: Foto von Flamingo Images (AdobeStock)

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Influence Skills Literatur

Influence ist die Einflussnahme mit Mitteln der Kommunikation. Im Beitrag „Influence Skills – der entscheidende Erfolgsfaktor für jede Art von Kooperation“ beschreibe ich, was Influence ist und warum Influence der eigentlicher Treibstoff für Organisationen und für die neue agile Arbeitswelt ist.

Hier habe ich einige Influence Skills Literatur zusammengestellt. Die meisten Werke sind in englischer Sprache verfasst, da es in den angelsächsischen Ländern einen höheren Grad an Bewusstsein für die Wichtigkeit der Influence Skills gibt (wie auch für rhetorische Fähigkeiten). Englischsprachige Autoren legen auch mehr Wert auf die praktische Anwendung. Deutschsprachige Autoren fokussieren eher auf theoretische Modelle, die zwar das Verstehen fördern, wie Kommunikation funktioniert, aber vergleichsweise wenig konkrete Unterstützung für die Anwendung bieten. Oder sie fokussieren auf ein ganz bestimmtes Skillset innerhalb der Influence Skills (z.B. Überzeugen oder Fragetechnik).

Die Bücher sind zum Teil nur schwer beschaffbar. Aber besser eines dieser Bücher lesen als ein schlechtes Buch.

Die Bücher sind, soweit überhaupt erhältlich, mit Amazon verlinkt. Wir verdienen nichts daran, wenn du ein Buch über diesen Link kaufst (keine Affiliate-Links).

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Das aus meiner Sicht mit Abstand beste Buch zum Thema Influence Skills ist:

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Nicht mehr erhältlich, aber vielleicht antiquarisch aufzutreiben:

Harvard Business Review on Effective Communication (Harvard Business School Press)

Power, Influence, and Persuasion – Sell Your Ideas and Make Things Happen (Harvard Business Essentials)

In diesem Zusammenhang ist auch empfehlenswert:

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Psychologische Sicherheit fördern – Maßnahmen, Methoden, konkrete Tipps

Psychologische Sicherheit fördern

Wie kann man psychologische Sicherheit herstellen? Nun, man kann psychologische Sicherheit nicht herstellen, so wie man ein Produkt herstellt. Man kann psychologische Sicherheit fördern. Man kann Rahmenbedingungen ändern, so dass hemmende Faktoren für psychologische Sicherheit abgebaut werden und fördernde Faktoren für psychologische Sicherheit aufgebaut werden. Hier gibt es konkrete Tipps für die Förderung psychologischer Sicherheit, unter anderem auch einen radikalen Vorschlag, der die Erfahrungswelt der meisten Menschen, die in Organisationen arbeiten, auf den Kopf stellt.

Im Beitrag Psychologische Sicherheit – Voraussetzung für effektive Teams habe ich beschrieben, was Psychologische Sicherheit bedeutet, und inwiefern psychologische Sicherheit die Voraussetzung ist für Agilität, Performance und Lernen. Falls du den Beitrag noch nicht gelesen hast, solltest diesen lesen, bevor du hier weiterliest.

Um deine Neugier nicht zu strapazieren, kommt der „radikale Vorschlag“ gleich am Anfang. Ich unterscheide bei den Zugängen zur Förderung psychologischer Sicherheit unterschiedliche Ansätze, je nachdem, auf welcher Ebene man ansetzt.

Strukturelle Ansätze

Hier also mein versprochener radikaler Vorschlag: Abschaffung der Hierarchie. Klingt radikal, ist radikal.

Mit der Abschaffung der Hierarchie und mit Selbstorganisation wird eine der Wurzeln für psychologische Unsicherheit (Abwesenheit von psychologischer Sicherheit) beseitigt. Die typischen Befürchtungen, die mit einem Abhängigkeitsverhältnis und der Bewertung durch Höhergestellte einher gehen, fallen weg. Natürlich ist höhere psychologische Sicherheit nicht „der“ Grund für die Abschaffung der Hierarchie. Man verspricht sich von Systemen, die konsequent auf Selbstorganisation setzen, weit mehr. Und „Abschaffung der Hierarchie“ bedeutet nicht, dass niemand mehr verantwortlich ist. Aber die Hierarchie dient nur noch der Entsprechung rechtlicher Anforderungen, und hält sich aus der Wertschöpfung heraus (ein gewaltiger Unterschied zum üblichen tayloristischen Organisationsmodell).

Das Problem mit diesem Ansatz: Es braucht einen einflussstarken Visionär an der Spitze des Unternehmens, der die Transformation der Organisation nach dem Prinzip der Selbstorganisation vorantreibt, solange bis es „von alleine“ läuft. Unternehmenslenker, die das tun, sind seltener als Nobelpreis-Gewinner. Aber es gibt sie, und es werden mehr (denke ich). Als Beispiel kann hier Jos de Blok genannt werden, der das Unternehmen Buurtzoorg mit heute ca. 10.000 Mitarbeitern aufgebaut und damit den ambulanten Pflegedienst revolutioniert hat.

Es gibt einige Organisationsmodelle für konsequente Selbstorganisation:

  • Holacracy (Holokratie) ist ein Regelwerk, nach dem das Unternehmen gemeinsam gestaltet wird. Es wird u.a. von Extinction Rebellion, mymuesli und Freitag angewendet.
  • betacodex ist ein Regelwerk mit 12 Prinzipien, das auf Selbstorganisation setzt.

Ich weise nochmal darauf hin, dass psychologische Sicherheit viele Aspekte und Determinanten hat, und strukturelle Ansätze keinesfalls psychologische Sicherheit garantieren. Ein Faktor, der psychologische Sicherheit tendenziell hemmt (die klassische Hierarchie) fällt weg. Viele andere wichtige Determinanten sind davon unberührt. Zum Beispiel gibt es weiterhin ein psychologisches Bedürfnis, mit dem Team übereinzustimmen. Darüber hinaus entwickelt sich in Gruppen immer eine informelle Führung, auch wenn es keine offizielle Führungsposition gibt.

Psychologische Sicherheit ist Voraussetzung für effektive Teams. Selbstorganisation schafft nicht automatisch psychologische Sicherheit.

Personalauswahl und Personalentwicklung

Bleiben wir noch in der Welt der tayloristischen Organisation. Wir haben also eine Hierarchie, wir haben Manager. Was können wir auch innerhalb eines solchen Rahmens tun, um psychologische Sicherheit zu fördern?

No Asshole Rule

Die „No Asshole Rule“ besagt kurz gefasst: Achte darauf, keine Arschlöcher in der Organisation zu haben. So lautet die Grundthese des gleichnamigen Buches von Robert I. Sutton (auf Deutsch: Der Arschloch-Faktor). Die durch Arschlöcher angerichteten menschlichen und wirtschaftlichen Schäden können sehr groß werden. Daher empfehlen sich folgende Ansätze:

  • Arschlöcher müssen bereits in der Personalauswahl identifiziert werden und dürfen nicht eingestellt werden, auch bei fachlicher Eignung.
  • Falls es bereits Arschlöcher in der Organisation gibt, und diese nicht an ihrer persönlichen Weiterentwicklung interessiert sind, bleibt nichts anderes übrig, als sie zu entfernen.
  • Problematische Verhaltensweisen wie Beleidigungen, Drohungen oder Demütigungen sollten angesprochen werden, um den Übeltätern ihr Verhalten zu spiegeln und zu signalisieren, dass so ein Verhalten nicht geduldet wird.

Weiterentwicklung der Führungskräfte

Führungskräfte müssen lernen, psychologische Sicherheit im Team zu beachten und zu fördern. Hierbei denke ich an folgende Verhaltensweisen:

  • Führungskräfte sind Vorbild. Sie gehen voran, was Offenheit betrifft. Sie teilen sich mit und sagen ehrlich, wie es ihnen geht.
  • Führungskräfte teilen auch, was ihnen nicht gelungen ist, wo sie vielleicht einen Fehler gemacht haben, zeigen sich als Mensch verletzlich.
  • Führungskräfte zeigen echtes Interesse an dem, was Teammitglieder bewegt. Sie ermuntern Teammitglieder mit Fragen, sich zu äußern. „Heikle“ Äußerungen der Teammitglieder werden nicht missbilligt, sondern wertgeschätzt.
  • Führungskräfte kommunizieren mit den Teammitgliedern auf Augenhöhe. Begegnungen mit Teammitgliedern sind Begegnungen mit gleichgestellten erwachsenen Menschen.
  • Go to Gemba: Führungskräfte sitzen nicht nur im Eckbüro, sondern gehen dahin, wo die Wertschöpfung stattfindet und sprechen über Abläufe, Probleme und mögliche Lösungen, seien sie auch noch so „klein“.

Ein Beipiel: Edwin Catmull, der frühere Präsident von Pixar und Walt Disney Animation Studios, hat selbst vor seinen Mitarbeitern Fehlentscheidungen zugegeben und seine Mitarbeiter immer wieder ermuntert, Fehler nicht zu scheuen. Fehler seien ein unvermeidbares Ergebnis, wenn man viele neue Dinge anfängt und Risiken eingeht („fail early and fail fast„). Es komme darauf an, aus Fehlern zu lernen.

Ein Problem mit diesem Ansatz: Wenn die Unternehmenskultur solche Verhaltensweisen nicht unterstützt, kann eine einzelne Führungskraft, auch bei gutem Willen, nur wenig ausrichten.

Methoden, die auf Team-Ebene eingesetzt werden können

Unabhängig davon, ob es Manager oder Führungskräfte gibt, kann das Team selbst etwas für mehr psychologische Sicherheit tun. In der Regel gibt es jemand wie einen Scrum-Master, die/der solche Prozesse initiiert (weil mit so einer Funktion meistens ein Vorsprung im Methodenwissen einher geht), aber im Prinzip kann jedes Team selbst diese Dinge umsetzen. Hier einige Ideen und Tipps:

  • Es gibt eine gelebte Feedback-Kultur. Feedback ist ein Lern-Booster und selbstverständlicher Bestandteil agiler Methoden. Eine gelebte Feedback-Kultur ist auch ein starkes Zeichen für psychologische Sicherheit.
  • Alle Teammitglieder beantworten regelmäßig einen Fragebogen zur Effizienz des Teams.
  • Alle Teammitglieder beantworten regelmäßig einen Fragebogen zur psychologischen Sicherheit im Team (ein Beispiel-Item aus dem Project Aristotle Fragebogen: „If you make a mistake on this team, it is often held against you“).
  • Auch ohne Fragebogeneinsatz kann das Thema psychologische Sicherheit thematisiert werden, etwa durch eine schnelle Einschätzung auf einer Skala von 1 bis 5 (1 = 1 sehr unsicher, 5 = sehr sicher). Hier könnte ggf. auch ein Audience Response Tool wie Mentimeter zum Einsatz kommen, wenn die Einschätzung anonym erfolgen soll, (was ja zunächst kein gutes Indiz für psychologische Sicherheit ist, aber vielleicht ist das Vorgehen so niedrigschwellig, dass man realistische Ergebnisse bekommt).
  • Ein Meeting startet mit einer Art Vorstellungsrunde, in der die Teammitglieder unbekannte Seiten von sich offenlegen. Zum Beispiel nennt jedes Mitglied 3-10 Hashtags, die die eigene Person beschreiben. Ähnlich ist die Methode Personal Map, eine Variante der Mind Map. In Mitte steht der eigene Name, drumherum Zweige mit Themenbereichen wie Hobbies oder Familie. Andere können Fragen stellen. Besonders interessant wird es, wenn sich hier Anknüpfungspunkte ergeben für einen weiteren Austausch.
  • „Unabhängig von dem, was wir entdecken werden, glauben wir, dass jede/r ihr/sein Bestes gegeben hat, unter Berücksichtigung der Zeit, der eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen, der zur Verfügung stehenden Mittel und der Situation“. Dieser Satz wurde von Norman L. Kerth formuliert (Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews). Wenn man diesen Satz einer Retro voranstellt, wird es leichter gemacht, sich sicher zu fühlen und offen über die Zusammenarbeit zu sprechen.
  • Wahlweise können einige der Core Protokolle von Jim und Michele McCarthy eingesetzt werden. Die McCarthys haben untersucht, was erfolgreiche Teams besser macht. Um Teams dabei zu unterstützen, besser zu werden, haben sie 11 einfache Protokolle zusammengestellt: Pass (Unpass), Check In, Check Out, Ask For Help, Protocol Check, Intention Check, Decider, Resolution, Perfection Game, Personal Alignment, Investigate. Ein Beispiel: Im Check In sagt jeder Teilnehmer, wie sie/er sich fühlt. Es geht darum, eigene Gefühle offenzulegen, und aufmerksamer gegenüber der Gefühlslage anderer zu werden.
  • Für Gruppenprozesse kommen Liberating Structures zum Einsatz. Liberating Structures sind (aktuell) 33 Mikrostrukturen, die von Keith McCandless und Henri Lipmanowicz zusammengetragen wurden. Es sind Methoden für Teams, um alle Teammitglieder einzubeziehen, bessere Ergebnisse zu erzielen und Vertrauen im Team aufzubauen.
  • Teams treffen sich, wann immer möglich, Face to Face.

Alle genannten Methoden sind dazu geeignet, die psychologische Sicherheit im Team zu fördern, auch wenn zum Teil eigentlich andere Dinge (Arbeitsergebnisse) im Fokus stehen.

Individuelles Verhalten

Und jetzt noch einige Hinweise, was jede(r) einzelne tun kann, unabhängig von strukturellen Maßnahmen oder dem Einsatz bestimmter Methoden oder Tools, um psychologische Sicherheit im Team zu fördern. Auch hier gilt: Diese Verhaltensweisen zahlen auf viele Konten ein – nicht nur, aber eben sehr viel,  auf das Konto psychologische Sicherheit.

  • Miteinander reden, statt übereinander. Das bedeutet auch: Lass das Lästern!
  • Erweise dich als vertrauenswürdig. Halte deine Versprechen und Zusagen ein. Sei ehrlich.
  • Lege Aufmerksamkeit auf Details, bei dir und bei anderen.
  • Tu das, was richtig ist (und nicht das, was einfach ist).
  • Wertschätze Diversität.
  • Höre aufmerksam zu. Zeige Interesse.
  • Zeige Empathie.
  • Äußere offen deine Gedanken, Gefühle, Probleme, Bedenken, Sorgen, oder Bedürfnisse.
  • Gib konstruktiv Feedback (WWW – Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch).
  • Sei offen für das Feedback anderer (RASA – Receive, Appreciate, Summarize, Ask).
  • Lerne, das mit einigen der hier genannten Punkte einhergehende unangenehme Gefühl zuzulassen. Es geht dann schneller, die Dinge nicht mehr als unangenehm zu empfinden.

Kurz gesagt: Individuals and Interactions Over Processes and Tools. So lautet der erste Wert des agilen Manifests. Hier sind Soft Skills sehr gefragt und ggf. sollten Teammitglieder an Trainings zur Weiterbildung ihrer Soft Skills teilnehmen. um psychologische Sicherheit fördernde Verhaltensweisen kenenzulernen, auszuprobieren und zu üben.

Welche Ideen hast du noch, um psychologische Sicherheit im Team zu fördern?

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#ichbinhier für eine bessere Diskussionskultur in den Social Media

Mitmachen

Hasskommentare und Lügen beeinträchtigen das Lernen und den Austausch im Internet. Was wir für eine positive Diskussionskultur und gegen Hate Speech tun können.

Das Internet ist 50 Jahre alt. Es startete am 29. Oktober 1969 als Arpanet. Entgegen einem weitverbreiteten Mythos war das kein militärisches, sondern vor allem ein ziviles Projekt, um Rechner von Universitäten und Forschungseinrichtungen miteinander zu verbinden. 1989, also vor 30 Jahren, entwickelte Tim Berners-Lee am CERN die Grundlagen des World Wide Web. Wir halten fest: Das Internet war keine Erfindung von Steve Jobs oder einer privaten Firma, und es ging lange Zeit nicht um Werbung und Kommerz. Das Internet entstand mit staatlichen Mitteln für zivile Zwecke.

Nachdem 1993 der erste grafikfähige Webbrowser namens Mosaic kostenfrei zur Verfügung gestellt wurde, ging alles ganz schnell: E-Mail für alle, AOL, die Dotcom-Blase, ICQ, VoIP, iPhone, mobiles Internet, Blogs, Amazon, Facebook, Twitter, Youtube, IoT. Der Begriff „Internet“ wird heute synonym mit „WWW“ verwendet und ein Leben ohne Internet scheint unvorstellbar.

Das Internet ist, neben vielem anderen, auch ein wunderbarer Technologie-Komplex für Lernen und für den Austausch. Diese Möglichkeiten des Austausches werden in den Social Media begeistert genutzt, jedoch nicht nur von Demokraten, sondern auch von Feinden der Demokratie. Jeder hat eine Stimme, manchmal auch mehrere (mehrere Konten), und oft kommen die Stimmen von Bots (Wie Bots die Diskussion auf Twitter manipulieren). Es entstehen Phänomene wie Shitstorms, die sog. postfaktische Politik, Microtargeting, die Wahlmanipulation mit sozialen Medien und Fake News.

Die Social Media sind voll von Lügen und von Hass. Unternehmen wie Facebook und Twitter tun fast nichts dagegen. Es ist einfach nicht in ihrem Interesse, etwas dagegen zu tun. Denn Aufregung sorgt für noch mehr Aufregung, damit verbringen User noch mehr Zeit auf den Plattformen, die Bindung erhöht sich, es werden noch mehr Daten gesammelt und es kann noch mehr Werbung platziert werden. Facebook erlaubt sogar die Verbreitung von Lügen durch bezahlte politische Werbung. Der Staat geht nicht besonders konsequent vor, häufig fehlt es auch an Kompetenzen („Das Internet ist für uns alle Neuland„), und selbst die Gerichte legen die Meinungsfreiheit unterschiedlich aus, letztens so, dass selbst übelste Beleidigungen gegen eine Politikerin nicht sanktioniert werden (Künast-Urteil, wobei das letzte Wort wohl noch nicht gesprochen ist). Das Internet wird somit weniger brauchbar für das Lernen und den Austausch. Das ist schade.

Und nun die gute Nachricht. Wir können und müssen selbst etwas tun, um die Diskussionskultur in den sozialen Medien zu verbessern. Hier meine Tipps (einige Tipps scheinen sich zu widersprechen – lerne, die Tipps situativ anzuwenden):

Achte auf deine Kontakte

Achte auf deine Kontakte („Freunde“) in sozialen Netzwerken. Lehne Spam-Kontaktanfragen ab. Folge keinen Accounts, die Lügen oder Hass verbreiten. Entfollowe Accounts, die sich komplett gegen deine Werte wenden und dich sehr wütend machen. Erweitere aber auch deine Filterblase. Suche nach Kontakten, die eine andere Meinung vertreten und dabei respektvoll kommunizieren.

Behalte den Überblick

Bleibe auf dem Laufenden, was diskutiert wird und passiert. Lass dich nicht zu sehr vereinnahmen von den Ferkelherden, die durch das soziale Dorf getrieben  werden. Wenn du ein Thema als wichtig erkannt hast, dann bleibe dabei. Wenn der „Klimawandel“ (korrekter „Erderwärmung“) ein wichtiges Thema für dich ist, dann bleibe engagiert, denn sonst passiert das, was in der Vergangenheit auch passiert ist: Das Thema geht unter (Die Grenzen des Wachstums erschien 1972, der Charney-Report 1979).

Pro-Tipp: Nutze die Berichterstattung durch klassische Medien, die das zusammenfasst und einordnet, was auf sozialen Medien passiert. Ich muss Trump nicht folgen, um seine „genialen“ Tweets zu kennen.

Entscheide dich, an welchen Diskussionen du dich beteiligst

Entscheide dich ganz bewusst, an welchen Diskussionen du dich beteiligst, und an welchen nicht (auch wenn es dir in den Fingern juckt). Spring nicht über jedes Hölzchen, das man dir hinhält. Füttere nicht den Troll. Die Kommunikation läuft sonst schnell nach dem Muster „Du doof!“ – „Nein, du doof!“ (millionenfach auf Facebook und Twitter zu lesen, wenn man sich das antun möchte). Fokussiere deine Aufmerksamkeit und Energie.

Bleibe klar und wahr

Bemühe dich um Klarheit, wenn du Beiträge schreibst. Verfalle nicht reflexhaft in die Sprache deiner Gegner. Vermeide ideologischen Dünnpfiff, extreme Urteile und Verallgemeinerungen („Alle … sind …“). Bleibe bei der Wahrheit. Teile Wissen. Liefere konstruktive Beiträge.

Versuche, andere zu verstehen

Versuche, andere Standpunkte zu verstehen. Das bedeutet nicht, andere Standpunkte anzunehmen oder zu bestätigen. Eine Auseinandersetzung kann fruchtbar sein. Einen Versuch ist es oft wert. Dunja Hayali (2017 in Junge Freiheit): „Wir müssen die Meinung des anderen aushalten können, ohne sie sofort zu verunglimpfen oder persönlich zu werden.“

Bleibe realistisch

Bleibe realistisch. Einen Menschen, der über viele Jahre eine extreme Ansicht entwickelt hat und diese Ansicht nun äußert, durch einige deiner Worte dazu zu bringen, diese Ansicht öffentlich zurückzunehmen und eine andere Meinung anzunehmen: Das ist aussichtslos. Wenn ein Dialog ohne Eskalation geführt werden konnte, vielleicht einige Gedanken ausgetauscht werden konnten, dann ist das hervorragend!

Ändere deine Kommunikations-Strategie

Ich habe hier zwei Beispiele für den Dialog mit Nazis. Und wir reden hier über echte Nazis, nicht etwa AfD-Wähler (wobei es eine Überschneidung geben kann). Richtige, echte Nazis und Rassisten, die sich dazu bekennen. #hardcore #schlimmergehtnimmer Wenn du die belehren willst, versuche es gar nicht erst. Achte auf die Gesprächsstrategien der Journalistin Hayali und der Autorin und Filmemacherin Asumang: Nicht belehren, nicht kritisieren, nicht angreifen, sondern fragen (und dadurch entlarven)!

  • Beispiel 1: Nach dem Mord an dem Kasseler Regierungspräsidenten Walter Lübcke spricht Dunja Hayali mit Teilnehmern eines der größten Rechtsrockfestivals Europas. In der Sendung „dunja hayali am 10. Juli 2019 – Rechtsextremismus und Zivilcourage“ (Video verfügbar bis 10.07.2020).
  • Beispiel 2: Mo Asumang trifft sich u.a. mit Mitgliedern des Ku-Klux-Klans und dem berüchtigten Rassisten Tom Metzger. Im Dokumentarfilm „Die Arier“ (Video verfügbar bis 09.11.2019).

Was man dafür braucht, und was sowohl Dunja Hayali als auch Mo Asumang mitbringen: Haltung (verankert sein in den eigenen Werten), viel Mut, Neugier, Ernsthaftigkeit, Professionalität, erhebliche Frustrationstoleranz, hochentwickelte Soft Skills, und eine Prise Humor. Das ist also nicht so einfach zu kopieren, kann aber als Vorbild dienen, wenn man einen ähnlichen Weg ausprobieren möchte.

Jetzt werden wieder Stimmen lauter, man solle nicht mit andersdenkenden Menschen reden, man solle sie „ächten“. Bitte erinnert euch: Das hat man bereits versucht. Die Folge war, dass die Rechtsextremen sich in ihrem Narrativ bestätigt sahen, mehr Anhänger gewonnen haben, und die Radikalisierung von einigen wohl eher befördert wurde. Gunter Dueck (nach dem Anschlag in Halle 2019): „Die Leute, die wir Nieten oder Pack nennen, rasten irgendwann aus. Hört auf, sie so zu nennen. Hört auf, sie so anzusehen.“ (@wilddueck auf Twitter, 12.10.2019)

Bevor jemand mosert, ich würde hier nur gegen Rechtsextremismus sein: Nein, ich bin auch gegen Linksextremismus (gutes Beispiel für einen versuchten Dialog mit Linksextremen: Autonome, wofür steht ihr?), gegen religiös motivierten Fanatismus und sonstige menschenfeindliche Ideologien.

Extra-Tipp: Ich habe schon oft davon gehört, dasss sich jemand über das Internet radikalisiert hat. Ich habe noch nie davon gehört, dass sich jemand über das Fernsehen radikalisiert hat. Die genannten Journalistinnen arbeiten für öffentlich-rechtliche Medien. Vielleicht ist es eine gute Idee, weniger Zeit auf Facebook zu verbringen und stattdessen wenigstens teilweise über die Öffentlich-rechtlichen am Ball zu bleiben? Ich persönlich bin seit Jahren nicht mehr auf Facebook aktiv und versuche jeden Tag, eine der Nachrichtensendungen von ARD oder ZDF anzusehen (was zeitversetzt auch über die Apps geht, also die Ausrede „19:00 – 20.15 ist bei uns heiliges Abendmahl“ gilt nicht).

Setze positive Kontrapunkte

Bremse die Hater aus, indem du Fakten, positive und konstruktive Beiträge lieferst und entsprechende Beiträge von anderen likest. Moment mal, ist das nicht genau das Gegenteil von „Füttere nicht den Troll“ (s.o.)? Richtig, für ausgewählte Diskussionen entscheidest du dich für eine andere Strategie. Und zwar, das ist entscheidend: Nicht allein, sondern koordiniert mit anderen. Wie das geht?

Nehmen wir an, es erscheint ein Artikel über den Klimawandel oder Klimawandel-Aktivisten (wie Greta Thunberg) und nun füllt sich die Kommentarspalte mit Hasskommentaren (das soll vorkommen). In der Facebook-Gruppe #ichbinhier (45.000 Mitglieder) wird diese Beobachtung geteilt und ein Startsignal gegeben. Die Mitglieder setzen systematisch positive Kontrapunkte. Es werden fundierte Fakten geteilt, sachliche und respektvolle Beiträge werden geliket, bis der Algorithmus die positiven Beiträge noch oben spült und die Hasskommentare untergehen. Dabei wird der Hashtag #ichbinhier verwendet.

Auf der Seite das-nettz.de findest du weitere Initiativen, die sich für eine positive Diskussionskultur und gegen Hate Speech einsetzen.

Was können wir noch tun, um die Diskussionskultur im Internet zu verbessern? Schreibe einen Kommentar!

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Was man wirklich braucht, um erfolgreich zu sein

Weisheit

Um erfolgreich zu sein, braucht man zuallererst emotionale Intelligenz. … im Kern geht es darum, wie man mit Menschen redet, wie man sie überzeugt. Es sind nicht die Klügsten, die Erfolg haben, auch nicht die Stärksten. Es sind die Fittesten, es ist knallharter Darwinismus. Und heute bedeutet Darwinismus: soziale Fähigkeiten zu haben und ein Experte auf einem Feld zu sein. Etwas zu finden, das man mag. Und der Beste darin zu werden.

Daniel Shechtman (DIE ZEIT, 2.7.2015)

Daniel „Dan“ Shechtman erhielt 2011 den Chemie-Nobelpreis für die Entdeckung quasiperiodischer Kristalle.

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Zum World Youth Skills Day: Effektivitäts-Hindernisse und Soft Skills für Millennials

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Der World Youth Skills Day ist ein internationaler Thementag und findet am 15. Juli statt. Das ist ein Weg, Aufmerksamkeit zu generieren für ein wichtiges Thema. Es ist mir bewusst, dass die weltweite Situation von Jugendlichen und jungen Erwachsenen für uns in Deutschland auf den ersten Blick nicht so sehr wichtig erscheint. Uns geht es ja gut. Die größte Sorge der Millennials hierzulande ist ihre individuelle Work-Life-Balance (heisst es). Wir haben es jedoch mit einer globalen Herausforderung zu tun und nichts, was in diesem Maßstab auf der Welt passiert, kann uns egal sein (denke an die Erderwärmung oder an Migrationsbewegungen). Werfen wir mal einen Blick auf die Situation der Millennials, zunächst eher global und dann eher in unserem Kulturkreis.

Die Herausforderung

Der World Youth Skills Day wurde von den UN ins Leben gerufen aufgrund der Tatsache, dass die Jugendarbeitslosigkeit eines der schwerwiegendsten Probleme für die Wirtschafsräume und Gesellschaften auf der ganzen Welt ist – sowohl in Entwicklungsländern als auch in entwickelten Ländern. Einige Fakten:

  • Es fehlen Jobs. Mindestens 475 Millionen neue Jobs müssten im nächsten Jahrzehnt geschaffen werden, um derzeit arbeitslose junge Menschen und 40 Millionen neue Arbeitssuchende pro Jahr aufzufangen.
  • Viele der vorhandenen Jobs sind prekär. 1,44 Milliarden Menschen arbeiten in „vulnerable employment conditions“.
  • Viele junge Menschen sind nicht vorbereitet für die Arbeitswelt.

Die Lösung

Da die Geburten weltweit nicht zurückgehen, bleibt vor allem eine Lösung: Lernen, und zwar lebenslanges Lernen. Ein Hauptziel für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, Agenda 2030) lautet:

Ensure inclusive and equitable quality education and promote lifelong learning opportunities for all.

Der Zugang zu erschwinglichen und hochwertigen Angeboten von technischer und beruflicher Ausbildung ist der Schlüssel. Die jungen Menschen brauchen Skills, um würdige Arbeit zu bekommen oder sich selbständig zu machen, um Geschlechterbarrieren und prekäre Arbeitsverhältnisse zu überwinden, und um sich selbst und die eigene Gesellschaft zu entwickeln.

Effektivitäts-Hindernisse für Millennials

Im Vergleich zu manch anderen Regionen in der Welt haben wir in unserer Region eher Luxusprobleme. Nichtsdestotrotz sind es Herausforderungen, und sie machen den Menschen und den Organisationen zu schaffen.

Anlässlich des World Youth Skills Day 2018 hat HBR Ascend eine Befragung durchgeführt. HBR Ascend ist eine Karriere- und Weiterbildungsplattform für Millenials von Harvard Business Review. In dieser Studie (4 Critical Skills for Highly Effective Millennials) wurde erhoben, welche Barrieren der Effektivität der Millennials entgegen stehen. Leider erfahren wir nicht, aus welchen Regionen die Befragten der Studie kommen – nur, dass ein Querschnitt unterschiedlicher Branchen abgebildet ist. Ich vermute, wir bewegen uns hier in der westlichen Welt. Was hindert also Millennials nach eigener Einschätzung daran, effektiv zu arbeiten?

  • „Zu viel zu tun“ (40%, von Männern häufiger genannt als von Frauen)
  • Klüngeleien am Arbeitsplatz (39%, von Frauen häufiger genannt als von Männern)
  • Zu viele Meetings (33%)
  • Unklare Rolle oder Aufgaben (30%)
  • Restriktive Unternehmenskultur (28%)
  • Mangelnde Zusammenarbeit im Team (27%)
  • Mangelnde oder mangelhafte Weiterbildung (16%)

Da gibt es also einige Baustellen für die Unternehmen. Die Unternehmen sollten nicht nur in den Recruiting-Bemühungen glänzend dastehen und tolle Onboarding-Programme haben, sondern auch tatsächlich attraktive Arbeitsumgebungen bieten – möglichst ohne Hindernisse für die Effektivität. Es ist im ureigensten Interesse der Unternehmen. Ein Tischkicker ist nicht falsch, aber noch keine gute Unternehmenskultur. Wenn ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein will, braucht es vor allem eine ermöglichende Unternehmenskultur, in der man so kommuniziert und zusammenarbeitet, dass alle effektiv sein können.

Die wichtigsten Soft Skills für Millennials

Die Studie weiter: Die Millennials sind gut ausgebildet auf der technischen Seite, es mangelt allerdings an Soft Skills. Und gerade die Soft Skills sind die Skills, die nicht veralten (wie das technische Wissen) und für die Effektivität essentiell sind. Folgende vier Soft Skills wurden als entscheidend identifiziert:

  • Emotionale Intelligenz (eigene Resilienz, sich verbinden mit anderen)
  • Stress-Management (klarkommen in der VUCA Welt)
  • Einflussfähigkeiten (für die jetzige Zusammenarbeit, und um später kollaborative Leader zu werden)
  • Analytische Fähigkeiten (Zusammenhänge verstehen, komplexe Probleme lösen)

Nur sehr wenige Millennials glauben, dass sie bereits gute Soft Skills mitbringen. Die Millennials verstehen die Potenziale von Soft Skills für den eigenen Erfolg und tun gut daran, die Entwicklung der eigenen Soft Skills im Blick zu behalten und aktiv voranzutreiben. Unternehmen müssen in die Weiterbildung der Soft Skills investieren – es lohnt sich!

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Workplace Learning Report 2019: Diese 5 Corporate Learning Trends haben Bedeutung für L&D

Studie

Der Workplace Learning Report 2019 wird von LinkedIn Learning erstellt auf der Basis einer Umfrage unter 3.300 Weiterbildern und Teilnehmern. Die Studie (Download) kommt zusammengefasst zu folgenden Ergebnissen:

1. Learning & Development (L&D) Einheiten bekommen eher die Budgets, um ihre Vorhaben umzusetzen

Über die letzten Jahre sehen weniger L&D Experten „zu wenig Budget“ als Top Herausforderung. Gleichzeitig steigt die Unterstützung für L&D von Seiten der Unternehmensführung. Dass sind deutliche Zeichen dafür, dass die Bedeutung von Corporate Learning vom Top Management höher eingeschätzt wird und L&D als strategischer Partner der Unternehmensführung ernster genommen wird. Good for you!

2. Die Entwicklung von Skills steht bei L&D im Vordergrund.

Talente sind gesucht, und Unternehmen müssen attraktive Arbeitgeber sein. Die Anforderungen an die Fähigkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften wachsen und ändern sich. In diesem Umfeld hat L&D die entscheidende Rolle, Fähigkeits-Lücken (skills gaps) zu identifizieren, einzuschätzen und Lernangebote bereitzustellen.

Die 7 Top Fokusbereiche für L&D 2019

  • Fähigkeits-Lücken identifizieren und einschätzen
  • Die Nutzung von Lernangeboten steigern
  • Konzepte für die Karriereentwicklung auf die Beine stellen
  • Konsistente Lernangebote für die weltweite Nutzung anbieten
  • Soft Skills trainieren
  • Unternehmensspezifische Besonderheiten berücksichtigen
  • Die Auswirkungen von Technologien auf die Entwicklung von Fähigkeiten verstehen

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3. Lerner möchten zu einen hohen Anteil selbst entscheiden, wann, wo und wie sie lernen.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Alle wollen lernen, aber alle jammern, sie hätten keine Zeit zum Lernen. Was wohl dahinter steckt, ist das Bedürfnis, mehr als bisher frei über Lernziele, Lerninhalte, Lernmethoden und Lernzeiten verfügen zu können. Dieses Bedürfnis ist bei Angehörigen der Generation Y und den Millenials noch höher ausgeprägt (ca. 43%) als bei Angehörigen der Generation X und den Babyboomern (ca. 33%). Online Learning wird in der Studie als Ansatz gesehen, diesem Bedürfnis entgegenzukommen.

4. L&D sollte mehr Aufwand für internes Marketing investieren, damit Lernangebote im Unternehmen stärker genutzt werden.

Der Workplace Learning Report sieht zwei Ansätze für L&D, mehr Lerner für die eigenen Angebote zu gewinnen.

  • L&D sollte mehr internes Marketing machen, zum Beispiel mit E-Mails oder Hinweisen im Intranet.
  • L&D sollte mehr auf die Manager im Unternehmen zugehen, damit die Führungskräfte ihre Mitarbeiter anregen, sich weiterzubilden.

Dass dieser Ansatz gut funktionieren kann, zeigen folgende Befunde: 75% der Mitarbeiter würden gerne an einer Weiterbildung teilnehmen, die ihre Führungskraft empfiehlt. Demgegenüber sagen nur 46% der Mitarbeiter, dass sie aufgrund von Hinweisen von Ihren Führungskräften an einer Weiterbildung teilnehmen. Das bedeutet: Empfehlungen von Führungskräften werden von Lernern sehr geschätzt – und L&D könnte diese Erkenntnis besser nutzen.

5. Soft Skills matter!

Für spezifische Rollen im Unternehmen sind die entsprechenden Hard Skills unabdingbar (zum Beispiel bestimmte IT-Fähigkeiten). Was aber wirklich alle Mitarbeiter mit Schlüsselrollen im Unternehmen benötigen, sind Soft Skills.

Welche Soft Skills sind die wichtigsten? Eine Analyse von LinkedIn-Daten ergab:

  • Kreativität
  • Beeinflussungsfähigkeit
  • Analytische Fähigkeiten
  • Fähigkeiten zur Zusammenarbeit
  • Flexibilität / Anpassungsfähigkeit

Fazit

L&D hat komplexe Herausforderungen zu meistern: Es gilt, die wichtigsten Fokusbereiche simultan zu managen und den Lernern exzellente Soft Skills Trainings zur Verfügung zu stellen.

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Trainerlegende Herbert Holzapfel im Interview

Interview


Alle reden über den Megatrend Lernen, wir auch. Wir möchten das machen mit der Trainerlegende Herbert Holzapfel. Dieser hat nach 33 Jahren und über 3300 Trainingstagen die Flipcharts und Pinnwände an den Nagel gehängt. Wir konnten ihn zum Glück noch bei einem seiner letzten Trainings in Parsberg im Frühling 2019 interviewen.

Herbert Holzapfel
Herbert Holzapfel im Training

Also, Herr Holzapfel, was ist das denn, das Lernen?

Jeder stellt sich unter dem Begriff etwas anderes vor. Für mich ist es, dass jemand Schlüsse zieht aus dem, was er selbst erlebt hat und dann zukünftig etwas anderes macht als er oder sie es vorher gemacht hätte. Bestenfalls zieht der Lernende Schlüsse aus etwas Neuem, das er tatsächlich ausprobiert oder umsetzt. Über die Theorie und das Lesen und Schauen und Surfen kann der Lernende auch seine Schlüsse ziehen, allerdings speichern die Menschen die Infos nach meiner Beobachtung einfach ab und verhalten sich in ihrem vertrauten Muster. Es passiert also nichts oder sehr wenig. Es ist nie so einschleifend wie wenn das der Mensch macht. Am besten sofort, sonst werden wichtige Impulse vergessen.

Wo sollte das Lernen auf alle Fälle mit dem Ausprobieren einhergehen?

Dann, wenn es um das Lernen von nicht einfach zu beobachtbaren Verhaltensweisen geht, wie zum Beispiel das Kommunikationsverhalten. Das Kommunikationsverhalten besteht ja nicht nur aus der Inhaltsebene, wie es oft implizit angenommen wird, sondern auch wie die Person kommuniziert. Das Bewusstsein des „Wie“ im Kommunikationsverhalten entwickelt sich erst beim Ausprobieren.

Es gibt Studien, die erahnen lassen, wie viel Aktivität im menschlichen Gehirn während eines Gespräches entsteht. Was da der Mensch alles gleichzeitig beachten muss, ist der Wahnsinn. Was möchte ich sagen, wie sage ich es, wie ist meine Körpersprache und Mimik, was macht die andere Person, wie reagiert sie, wie muss ich auf das wiederum reagieren. Man sagt, wir senden im Gespräch bis zu 2 Millionen Signale aus – gezählt habe ich sie nicht. Unser Gehirn registriert es und macht etwas Sinnvolles daraus. Dass die Kommunikation für uns so einfach scheint, fasziniert mich immer wieder.

Was haben Sie als Trainer in den 3300 Trainertagen gelernt?

So einiges. Aber das wichtigste ist Geduld und Toleranz basierend auf der Annahme, dass jeder Mensch anders ist. Jeder hat andere Sichtweisen und andere Geschichten, mit denen er ins Training kommt. Die Sichtweisen und die Lernschwerpunkte müssen nicht unbedingt die Schwerpunkte des Trainers sein. Jeder Teilnehmer lernt das, was für ihn wichtig ist, und nicht dass was der Theorie oder dem Trainer wichtig erscheint. Dabei habe ich gelernt, den Teilnehmern Freiraum zu geben, andere Sichtweisen und Bewertungen zu akzeptieren. Ein guter Trainer kreiert einen Inspirationsraum, in dem sich alle Teilnehmer wieder finden. Ich unterstelle meinem Gesprächspartner positive Einstellung und Absichten. Damit trage ich wesentlich zu einer angenehmen Gesprächsatmosphäre bei. Darüber hinaus habe ich natürlich viele tolle Menschen in kurzer Zeit sehr intensiv erlebt.

Herr Holzapfel, was lernen Sie noch, nach Ihrer Trainerlaufbahn?

Zu Zeit mache ich mich in der Küche nützlich und taste mich ans Kochen. Mein Hit sind Pfannenkuchen, die esse ich seit meiner Kindheit besonders gern.

Na dann, guten Appetit.

Herbert Holzapfel war bei der Siemens AG Trainer für Kommunikation und leitete dort unter anderem das Ausbilderseminar „Schlüsselqualifikationen bei jungen Menschen fördern“ und die Trainings „Positive Power and Influence“, „Kommunikative Kompetenzen“ und „Konflikte verstehen und bewältigen“. Dabei hat er 6000 Siemensianer, davon 1000 Multiplikatoren, inspiriert und unterstützt, besser zu werden.