Die neue Liste der Top Tools for Learning von Jane Hart ist bereits im September erschienen, ich habe sie mir jedoch erst jetzt genauer angesehen. Gefragt wird, welche digitalen Tools in irgendeiner Weise für Lernen verwendet werden. Es gibt keine Vorauswahl, jeder kann jedes Tool angeben. Die Top 200 Tools werden von Jane Hart kategorisiert und auf 3 Listen aufgeteilt (Überschneidungen sind möglich):
Top 100 Tools for Personal & Professional Learning (PPL100): Digitale Tools, die einzelne Lerner verwenden, um irgendwelche Dinge zu lernen – bei der Arbeit oder außerhalb der Arbeit.
Top 100 Tools for Workplace Learning (WPL100): Digitale Tools, die das Lernen in der Arbeit irgendwie unterstützen können.
Top 100 Tools for Education (EDU100): Digitale Tools, die von Lernenden und Lehrenden in Schule und Studium zur Unterstützung des Lernens verwendet werden können.
Für Corporate Learning und L&D ist besonders die WPL-Liste interessant.
Was hat sich geändert im Vergleich zum letzten Jahr (Top Tools for Learning 2018)? Zu den Tools komme ich gleich noch, zunächst einige Bemerkungen zur Methodik und Darstellung der Ergebnisse. Ich hatte im verlinkten Beitrag zu den Top Tools 2018 kritisiert, dass die Tools nur nach dem Kriterium der Beliebtheit und sonst völlig ungeordnet dargestellt werden. Da sind wir dieses Jahr erheblich weiter.
Devices (z.B. Smartphones) gehen nicht mehr in die Auswertung ein. Das ist ein guter Schritt.
Es gibt jetzt mehr Informationen zur Population der Stimmabgeber. Wir erfahren, dass ca. 2.500 Stimmabgaben ausgewertet wurden, davon 22% aus dem Bereich EDU (daher ist die EDU-Liste nicht so aussagefähig wie die WPL Liste), und immerhin die Angabe, dass die Antworten aus 46 Ländern kommen. Hilfreich wäre hier eine grobe regionale Unterteilung (z.B. nach den Weltwirtschaftsräumen AMER, APAC, EMEA). Ich vermute nämlich, dass der allergrößte Teil der Stimmen aus den USA kommt.
Die visuelle Darstellung ist durch den Zeilenaufbau übersichtlicher geworden.
Jane Hart setzt die WPL100 Tools in Beziehung zu ihrem 4D-Modell des Lernens (Didactics, Discovery, Discourse and Doing). Das halte ich für einen großen Fortschritt.
Das 4D-Modell des digitalen Lernens
Was ist das 4D-Modell des digitalen Lernens („The 4 D’s of Modern Learning“)? Jane Hart beschreibt damit den Kontext, in dem die Tools (vorwiegend) eingesetzt werden. Sie unterscheidet 4 Kontexte, in denen die Lerner Tools einsetzen:
Didactics: Angeleitetes Lernen, d.h. es gibt Lerner und es gibt Lehrmaterial. Beispiel: Ich möchte lernen, wie man einen Business-Plan macht und belege einen Kursus in einer Online-Akademie.
Discovery: Informelles, nicht angeleitetes, exploratives Lernen. Beispiel: Ich möchte lernen, wie man einen Podcast macht, und mache mich selbst auf die Suche nach hilfreichen digitalen Quellen.
Discourse: Soziales Lernen, Lernen durch die Interaktion mit anderen. Beispiel: Ich möchte ein Angebot erstellen, und kontaktiere über soziale Netze jemand aus meinem Netzwerk, der viel Erfahrung mit dem Thema hat.
Doing: Informelles Lernen während der Arbeit. Dazu braucht es Zeit zur Reflektion. Beispiel: Ich habe in einem Projekt wertvolle Erfahrungen gesammelt, ich analysiere und strukturiere diese Erfahrungen, und teile sie in einem Blogbeitrag.
Innerhalb dieser 4 Kontexte werden die Tools nach ihrem Einsatzbereich geordnet, z.B. „course authoring“ oder „collaboration“. Die meisten Tools finden sich im Bereich Didactics. Es gibt dabei viele Überschneidungen, z.B. die Tools für „presentations and documents“ und „resource creation“ sind sowohl dem Kontext Didactics als auch Doing zugeordnet.
Trends
Nun zu den Tools. Insgesamt hat sich in den oberen Rängen wirklich wenig geändert. Es finden sich die üblichen Verdächtigen: YouTube, Google Search, PowerPoint, Twitter, Linkedin. Unterhalb der Top 10 gibt es durchaus einige bemerkenswerte Veränderungen:
Der Trend zu Plattformen mit Online-Kursen hält an. Linkedin Learning hat die Nase vorn und steigt auf, Udemy bleibt fast unverändert, Coursera steigt ab.
Bei den soziale Netzen ändert sich im oberen Bereich nichts (Twitter, Linkedin, Facebook), unten verliert Snapchat deutlich.
Microsoft Teams steigt weiter auf. Allerdings erwächst eine Konkurrenz in Gestalt des Neuzugangs Workplace by Facebook.
Google Tools sind im Kommen (Google Forms, Google Chrome, Google Translate).
Das Audience Response Tool Mentimeter hat stark zugelegt, auch das ähnlich gelagerte Plickers.
Audio und Video gewinnen gegenüber Text, sowohl was das Konsumieren (Apple Podcasts) betrifft als auch das Herstellen von Inhalten (mit dem Neuzugang Biteable kann man Videos auf der Basis von Templates erstellen).
Der Shooting Star des letzten Jahres, Degreed, fällt ab. Obwohl das Tool für lebenslanges Lernen den Trend zum individuellen Kuratieren unterstützt, enttäuscht es wohl die User. Im Auge behalten!
Ebenfalls für mich etwas überraschend: GetAbstract macht einen großen Sprung nach oben und überholt Blinkist (beide liefern Zusammenfassungen von Büchern).
Fazit und Vorbehalte
Ja klar, wir wissen es bereits: Das Lernen wird fragmentierter, autonomer und individueller. Ob das immer besser ist, ist keineswegs entschieden.
Ich weise nochmals darauf hin, dass die Liste die Beliebtheit von digitalen Tools widerspiegelt. Über die tatsächliche Eignung der Tools für das Lernen ist damit noch wenig gesagt.
Immer noch liegt der Schwerpunkt auf dem Wissenserwerb und weniger auf dem Erwerb von Kompetenzen, geschweige denn der Weiterentwicklung von Soft Skills. Das liegt in der Natur der Sache. Digitale Tools eignen sich sehr gut, Wissen zu erwerben und zu teilen, sie eignen sich jedoch nicht, Soft Skills weiter zu entwickeln. Wenn wir hier also über „Lernen“ reden, reden wir über Lernen im Sinne des Wissenserwerbs oder des Aufbaus von Hard Skills.
Als Corporate Learning Professionals sind wir mehr denn je herausgefordert, Entwicklungen in unserem Bereich wahrzunehmen und aktiv zu gestalten. Hier einige Gründe, warum du ab und zu an Corporate Learning Konferenzen, Kongressen, Tagungen oder Barcamps teilnehmen kannst:
Auf dem Laufenden bleiben, was die Trends im Corporate Learning angeht.
Über den Tellerrand hinausschauen, eigene Vorgehensweisen mit denen anderer Unternehmen vergleichen und daraus lernen.
Anregungen und Ideen mitnehmen für eigene Anliegen, Projekte und Aufgabenstellungen.
Networking, um Kontakte aufzubauen, Kontakte aus sozialen Netzwerken zu treffen, alte Kontakte zu vertiefen und sich auszutauschen.
Ich habe hier Corporate Learning Konferenzen im Jahr 2020 zusammengestellt (Veranstaltungen in Deutschland, geordnet nach Datum). Teilweise stehe die Termine noch nicht fest. Eine grobe Orientierung können die Corporate Learning Konferenzen von 2019 bieten. Ich werde dieses Verzeichnis von Zeit zu Zeit aktualisieren.
Es geht hier nicht um breitgefächerte Veranstaltungen zu HR allgemein, mit Themen wie HR Management, Recruiting, Employer Branding, Vergütung (Compensation, Benefits), Personalplanung und -controlling, Digitalisierung von HR-Prozessen. Es geht um Veranstaltungen mit dem Schwerpunkt Corporate Learning bzw. Personalentwicklung. Auch Veranstaltungen zu neuen Formen der Arbeit („New Work“) finden den Weg in dieses Verzeichnis, wenn das Veranstaltungs-Programm erkennen läßt, dass neue Arbeit und Lernen zusammen gedacht werden.
Welche Veranstaltung empfiehlst du? Welche Konferenz fehlt dir in diesem Veranstaltungskalender? Welche Daten können aktualisiert werden? Maile mir oder schreibe einen Kommentar.
Auf einen Blick: Corporate Learning Konferenzen 2020
Datum in grauem Feld: Veranstaltung findet nicht statt!
Schwerpunkte: Organisationsentwicklung, Führung, Weiterbildung, digitale Transformation. Besonders interessant für Weiterbildner: Der Ausstellungsbereich Learning and Training.
Zielgruppe: Personaler, HRler, Learning & Development
Schwerpunkte: Organisationsentwicklung, Führung, Weiterbildung, digitale Transformation. Besonders interessant für Weiterbildner: Der Ausstellungsbereich Learning and Training.
Zielgruppe: Personaler, HRler, Learning & Development
Zielgruppe: Corporate HR Management und Führungskräfte, die an Führungsaspekten der digitalen Transformation interessiert sind
Teilnehmerzahl (geschätzt): 300 Teilnehmer
Besonderheiten: HR-Tech-Startups präsentieren auf der HR-Innovation Stage ihre Ideen für eine digitale HR. Veranstaltungsort ist eine Kirche (die Trinitatiskirche zu Köln).
Ort: Berlin („Main Event“), erstmals auch remote Teilnahme möglich („Digitaler Kongress“).
Motto: Neugier
Hashtags: #pmk2020, #Proud2bHR
Schwerpunkte: Strategisches Personalmanagement, HR Trends, Impulse und neue Sichtweisen auf Personalarbeit im Spannungsfeld von gesellschaftlichen Herausforderungen, technischem Fortschritt und wirtschaftlicher Disruption
Besonderheit: Die Teilnahmebedingungen besagen: Der Personalmanagementkongress richtet sich exklusiv an Personalmanager und Human Resource-Verantwortliche. Personaldienstleister und -berater müssen eine Partnerschaft eingehen.
Teilnehmerzahl (geschätzt): 2019 waren es ca. 1.500 Teilnehmer, 2020 ist die Teilnehmerzahl limitiert.
Standardpreis: Berlin Ticket und PMK Academy EUR 1.590,-, Digital Team Pass EUR 390,-.
Schwerpunkte: Lernräume offline und online, selbstorganisiertes Lernen
Zielgruppe: Corporate Learning Professionals, HR-Experten, Learning-Profis nicht nur aus der Schweiz (sollte ursprünglich als Präsenzveranstaltung in Zürich stattfinden)
Besonderheit: Hybrid-Version – kleine Gruppen treffen sich selbstorganisiert physisch, online mit allen Teilgebenden verbunden
Schwerpunkte: Learning & Development, Trends der Weiterbildungsbranche
Zielgruppe: Learning & Development Professionals
Teilnehmerzahl (geschätzt): 800 Teilnehmer
Besonderheiten: Die Veranstalter bieten ein Event mit Festival-Merkmalen („Expofestival“). Nur für Aus- und Weiterbildungsverantwortliche – Anbieter von Weiterbildungen und L&D-Lösungen sind nicht zugelassen.
Schwerpunkte: Lernkulturen, Weiterbildungslösungen und Skillsets für die digitale Transformation, Chancen für Unternehmen, Chancen für Verlage und Bildungsanbieter
Alle Angaben ohne Gewähr! Die angegebenen Preise sind Standardpreise. Prüfe, ob die MWSt. enthalten ist und ob du günstigere Preise bekommen kannst (z.B. Frühbucherpreis, Mitgliederpreis). Für manche Veranstaltungen kannst du zusätzliche kostenpflichtige Angebote buchen.
Ich habe in einem LEGO® Serious Play® (LSP) Schnupperworkshop mit Antonia Jennewein erlebt, dass das moderierte Bauen mit LEGO sehr schnell sehr tief gehen kann. Wir haben uns im Workshop unter anderem mit unserer größten Herausforderung, Führung, und unserer Zukunftsvision spielerisch und zugleich ernsthaft auseinandergesetzt. Das Bauen mit LEGO ist dabei ein Katalysator, der die Auseinandersetzung mit einem Thema anregt, vertieft, und neue Erkenntnisse ermöglicht. Was bei mir einen besonders starken Eindruck hinterlassen hat, ist die Erfahrung, dass die Hände zunächst „klüger“ sein können als der Kopf. Wenn man noch gar keine Ahnung hat, wie eine Lösung aussieht, dann fängt man erst einmal an zu bauen. Und dann ergibt sich ein Sinn. Fast wie Magie! Ich habe gleich im Anschluss an den Workshop vorgeschlagen, ein Interview zu machen.
Antonia Jennewein
Ich spreche mit Antonia Jennewein, Wirtschaftsmediatorin, Coach und certified LEGO® Serious Play® Facilitator.
Wie bist auf das das Thema LSP gekommen?
Ein Bekannter von mir, der in den Bereichen Innovation und Design Thinking unterwegs ist, hatte LEGO® Serious Play® schon einige Jahre angewendet. Ich habe lange damit geliebäugelt und wollte es selbst lernen. Ich habe mit Robert Rasmussen gesprochen und und mit ihm besprochen, inwieweit sich die Methode für Konfliktlösungen eignet. Er bestätigte mich darin, dass LSP da hilfreich sein kann. Der Fokus meiner Tätigkeit liegt auf innerbetrieblichen Konflikten.
Wie läuft das mit der Zertifizierung ab?
Robert Rasmussen ist Mitbegründer der “Association of Master Trainers in the LEGO® Serious Play® Method”. Es gibt einen kleinen Kreis von Master Trainern, die über die ganze Welt verteilt sind, und ich empfehle, für die Zertifizierung über die Association zu gehen. Die Ausbildung geht über 4 intensive Tage, in denen man auch einen eigenen Workshop konzipiert. Die Zertifizierung besteht darüber hinaus ganz viel aus Learning by Doing. Man baut ganz viel in dieser Zeit.
Was passiert in einem LSP Workshop?
Das ist sehr unterschiedlich. Es kommt auf die Zielstellung des Auftraggebers an. Am Anfang gibt es immer eine Warm-up-Phase. Das ist das, was wir im Schnupperworkshop gemacht haben. Ich führe die Teilnehmer an das Material heran und an die Art und Weise, wie Storytelling funktioniert. Wir bauen eine Geschichte, wir bauen eine Metapher. Das kann nicht jeder auf Anhieb und in der Warm-up-Phase zeigen wir, wie das Prinzip Storytelling funktioniert.
Im Schnupperworkshop haben wir erstmal die Grundlagen gelernt.
Richtig. Es gibt einige Regeln, die für alle Fragestellungen anzuwenden sind. Wir bauen etwas. Wir teilen etwas. Wir tauschen uns darüber aus. Im Warm-up geht es darum, wie ich überhaupt etwas visualisieren kann. Ich baue nicht zum Beispiel ein Haus, sondern ich baue eine Metapher. Meistens gibt es da schon einen Bezug zum eigentlichen Thema, das bearbeitet werden soll. Nach der Warm-up-Phase gehen wir in die verschiedenen Applikationen, die für die Fragestellung des Teams oder der Organisation hilfreich sind.
Was ist eine Applikation?
Eine Applikation ist eine Herangehensweise an das Bauen. Ich kann individuell bauen lassen, ich kann ein gemeinsames Modell bauen lassen, ich kann eine Landschaft bauen, ich kann ein System bauen. Es gibt je nach Problemstellung oder Themen unterschiedliche Abstufungen. Für manche reicht eine individuelle Sicht, für andere brauche ich größere Systeme. Die Applikationen sind standardisiert. Welche Applikationen zum Einsatz kommen, wähle ich aus. Im Briefing mit dem Kunden frage ich sehr genau, was die Problemstellung ist und was der Kunde erreichen will. Dann wähle ich die passenden Applikationen aus und wie der Ablauf gestaltet wird.
Ich kann mit LSP das volle Potenzial am Tisch nutzen, um aus den vielen Möglichkeiten eine gemeinsame Antwort herauszufinden.
Welche Aufgabenstellungen eignen sich zur Bearbeitung mit LSP?
Zur Bearbeitung eignet sich alles, was nicht digital, also schwarz/weiß beantwortet werden kann, z.B. komplexe Situationen oder Herausforderungen. Denn dann kann ich mit LSP das volle Potenzial am Tisch nutzen, um aus den vielen Möglichkeiten eine gemeinsame Antwort herauszufinden. LSP eignet sich auch in Konstellationen, in denen Menschen sonst gehemmt sind, sich auszudrücken, beispielsweise weil sie sich in einer Hierarchie nicht berechtigt fühlen, ihre Sichtweise zu äußern. Ich kann LSP also nutzen, um Hierarchien auszuschalten, weil alle das gleiche machen: Alle haben die gleiche Aufgabe, alle haben den gleichen Redeanteil. Ich kann also alle verschiedenen Perspektiven am Tisch nutzen, vom Azubi bis zum Vorstandsmitglied.
Die Methode hilft, Dinge zu thematisieren, die wir gar nicht präsent haben. Dadurch gewinnen Teilnehmer erstaunliche und neue Erkenntnisse.
Die Führungskräfte können auf diesem Weg sehr viel von und über ihre Mitarbeiter lernen. Wie beschreibst du, wie LSP wirkt? Woher kommt die Veränderungskraft, die Power?
LSP wurzelt in wissenschaftlichen Erkenntnissen des Konstruktionismus und Konstruktivismus. LSP ist also nicht einfach eine gute Idee, sondern wissenschaftlich fundiert. Wie funktioniert Lernen? Wie funktioniert unser Gehirn? Wie funktioniert die Hand-Gehirn-Verbindung? Daher kommt ein großer Teil der Wirkung.
Ein anderer Teil der Wirkung kommt daher, dass das Bauen mit LEGO eine sehr geringe Hemmschwelle hat. Ich könnte ja auch sagen, wir malen jetzt etwas auf Papier. Da wäre die Hemmschwelle deutlich höher. Wir haben also einen sehr leichten Zugang. Und die Realisierung in 3D trägt dazu bei, die Kreationen zu verstehen. Die Methode hilft, Dinge zu thematisieren, die wir gar nicht präsent haben. Dadurch gewinnen Teilnehmer erstaunliche und neue Erkenntnisse.
Du sagtest, die Hemmschwelle ist niedrig, und das kann ich aus meiner Sicht bestätigen: Sobald da irgendwelche LEGO-Steinchen rumliegen, will ich schon etwas damit machen. Was sind Voraussetzungen für einen gelungenen LSP Workshop?
Es gibt eine klare Workshop-Etikette, die da anzuwenden ist. LSP funktioniert nicht, wenn Leute ständig rein- und rausgehen, weil die Methode ja gerade darauf aufbaut, dass alle bauen und alle teilen. Also müssen auch alle zuhören. Auch die Technik lenkt ab und stört die Hand-Gehirn-Verbindung. Daher erlaube ich keine Technik auf dem Tisch, am besten noch nicht mal in der Pause. Das sind nur einige Beispiele.
Was war ein skurrilles LSP Erlebnis?
In meinem allerersten Workshop gab es einen Teilnehmer, der mit dem Material nichts anfangen konnte. Es gibt Skeptiker, und manche sind auch überrascht, weil sie vorher nicht wissen, was im Workshop gemacht wird. Dieser eine Teilnehmer hat aber das Mitbauen komplett verweigert. Normalerweise hätte ich den rausschicken müssen, das habe ich aber zu dem Zeitpunkt durchgehen lassen – zu meinem Glück. In der Feedbackrunde hat er sich mitgeteilt: Er hat noch nie mit LEGO gebaut, schon als Kind konnte er damit nichts anfangen. Deshalb hat er nicht mitgebaut. Er war jedoch begeistert darüber, was diese Methode hervorbringt. Was da bebaut und geteilt wurde, fand er sensationell. Er konnte aus seiner Beobachterperspektive ein sehr positives Feedback zur Methode geben, obwohl er selbst nicht viel damit anfangen konnte.
Und was war ein besonders schönes LSP Erlebnis?
Schön ist es, wenn ein Team ein gemeinsames Modell von ihrer Zukunft gebaut haben, sei es, was die Zusammenarbeit betrifft, oder wo sie als Team in 2 Jahren sein wollen. Diese Geschichte müssen die Teilnehmer im Workshop mehrfach erzählen, bis sie wirklich rund ist. Und wenn dann der Punkt kommt, wo die Geschichte so ist, dass jeder sie erzählen kann, und das auf Video gebannt ist, das ist faszinierend! Dann wird applaudiert, und alle sind begeistert. Die Workshops kommen durchgehend gut an, deshalb arbeite ich mit dieser Methode so gerne.
Das finde ich hochinteressant. Damit schafft man eine echte gemeinsame Basis. Nicht aufgrund abstrakter Visionen oder Strategien von oben, sondern aufgrund gemeinsam erarbeiteter Ergebnisse. Dann werden auch alle mitziehen und mitwirken wollen.
Genau, und das gibt dieser Methode diese Power. Das Zukunftsbild kann nur gemeinsam entwickelt werden, und damit entsteht Commitment. Weil die eigenen Vorstellungen in dem gebauten Modell vorkommen, von jedem einzelnen.
Ganz besonders ist es, wenn ich LSP in der Mediation, also in der Lösung von Konflikten, benutze. Da hatte ich auch mal ein schönes Erlebnis, als ich zwischen zwei Kontrahenten über das Bauen eines Turms einen Perspektivwechsel ermöglicht habe. Am Ende fiel der Satz: „Ich wusste gar nicht, dass du das so siehst“. Dieser Satz in Verbindung mit dem Thema hat unheimlich viel bewirken können, und hat dazu beigetragen, dass die Beteiligten für sich eine Lösung gefunden haben. Und heute arbeiten sie immer noch zusammen. Das macht mich stolz.
Es ist faszinierend, was möglich ist, wenn wir präsent sind und zusammen eine Fragestellung angehen. LSP schafft einen Raum von Möglichkeiten. Und ist übrigens absolut undigitalisierbar. Herzlichen Dank für das Interview, Antonia!
Im Beitrag „Persönlichkeitstests – ein Bewertungsrahmen für Entscheider und Anwender“ habe ich dargelegt, dass es den gängigen Persönlichkeitstests oft an der wissenschaftlichen Grundlage mangelt. Da kommt die Frage auf, welche Instrumente denn eine fundiertere wissenschaftliche Grundlage haben. In dieser Hinsicht ist mir ein Instrument sehr positiv aufgefallen: Der LINC Personality Profiler (LPP). Ich habe Kontakt aufgenommen, einen Testzugang erhalten, das Instrument selbst ausgefüllt, und wenig später einen Report und ein Datenblatt mit den Ergebnissen bekommen. Da ich von der Qualität des Instrumentes sehr angetan war, habe ich auch ein Interview mit einem der Macher durchgeführt.
Ich spreche mit Dr. Ronald Franke, Gründer und Geschäftsführer der LINC GmbH, über den LINC Personality Profiler.
Dr. Ronald Franke, LINC GmbH
Es gibt bereits gut eingeführte Persönlichkeitsinventare auf dem Markt. Was unterscheidet den Personality Profiler von anderen Instrumenten?
Wir sollten die vorhandenen Instrumente zunächst systematisieren. Es gibt einen sehr großen Block von Instrumenten, die typenbasiert sind. Das bedeutet, man teilt die Menschen in 4, 8, oder auch mehr Typen ein. Diese Ansätze sind aus unserer Sicht sehr fragwürdig, da sich die Typen wissenschaftlich nicht nachweisen lassen. Die allermeisten Modelle basieren auf der Persönlichkeitstheorie von C.G. Jung, der sei Modell nicht empirisch, sondern intuitiv entwickelt hat. Davon abgegrenzt gibt es dimensionale Instrumente. Man verwendet hier verschiedenen Dimensionen, die im Ergebnis ein Profil ausweisen, nicht einen Typ.
Der LPP basiert auf dem besten zur Verfügung stehenden Modell der Persönlichkeit, dem Big Five Modell. Und von den anderen Big Five Instrumenten unterscheiden wir uns dadurch, dass wir neben den Big Five Charaktereigenschaften auch noch Motive und Kompetenzen erfassen, um die Persönlichkeit ganzheitlich abzubilden. Es gibt auch Instrumente, die nur Motive messen, oder nur Kompetenzen messen. Damit wird man der Persönlichkeit letztlich nicht gerecht. Wenn ich die Persönlichkeit erfassen will, muss ich der ganzen Persönlichkeit gerecht werden.
Von den wissenschaftlichen Instrumenten grenzen wir uns dadurch ab, dass es eine anwendungsorientierte Darstellung gibt, dass das Ganze modern gestaltet ist, und einfach schick aussieht, so dass man gerne damit arbeitet.
Was war der Anlass, ein eigenes Instrument zu entwickeln?
Ich fand als Psychologe den Bereich der Persönlichkeit faszinierend. Ich bin auch mit Persönlichkeitstests in Berührung gekommen und war völlig unzufrieden mit den Instrumenten, die es gibt. Natürlich gibt es so etwas wie einen NEO-FFI (Kurzversion des NEO-PI-R, Anmerkung der Redaktion), der allerdings völlig ungebräuchlich ist in der Praxis. Dann gibt es diese Instrumente, die das Thema Persönlichkeit auf einige Typen reduzieren, wobei ich es erschreckend fand, dass diese Instrumente den Markt dominieren. Auch neuere Ansätze sind entweder meiner Meinung nach qualitativ extrem fragwürdig und oder sehr teuer. Ich war also etwas frustriert mit dem, was es auf dem Markt gab.
Inwiefern ist der Personality Profiler wissenschaftlicher als andere?
Hier geht es um die Validität, also die inhaltliche Richtigkeit der Messung, und die Reliabilität, also die Genauigkeit der Messung. Die Validität hängt auch stark von dem Modell ab, das sind die Big Five. Wenn ich ein Tool verwende, das auf einem nicht-wissenschaftlichen Modell beruht, dann kann das Tool nicht valide sein. Wir haben zur Überprüfung der Validität u.a. einen Quervergleich gemacht mit den etablierten wissenschaftlichen Tools, wie dem erwähnten NEO-FFI. Wir haben eine große Studie gemacht, in der wir Menschen den NEO-FFI und den LPP gegeben haben, und da muss für die einzelnen das gleiche Ergebnis herauskommen.
Das Instrument soll zudem reliabel sein, d.h. dass es das, was es misst, genau misst. Auch zur Reliabilität haben wir entsprechende Studien gemacht mit sehr guten Ergebnissen, die sich absolut mit den etablierten akademischen „Flaggschiffen“ wie den NEO-Verfahren messen können.
Es gibt drei große Bereiche für die Auswertung: Charakter, Motive und Kompetenzen. Wie kommen die Ergebnisse im Bereich „Charakter“ zustande?
Die Basis für die Ergebniskalkulation sind die Facetten, die unter den Big Five Dimensionen liegen. Die Big Five sind ja sehr breite Dimensionen. Darunter liegen die feineren Facetten, und wir messen auf der Ebene der Facetten. Wenn wir das nicht machen, würde für jede extravertierte Person herauskommen, dass sie auch dominant ist. Es gibt aber extravertierte Menschen, die nicht dominant sind, sondern zum Beispiel sehr gesellig. Und deshalb ist es so wichtig, auf der Ebene der Facetten zu messen und die Ergebnisse auszuweisen. Gerade die Texte in der Auswertung nehmen Bezug auf die Facetten.
Was bekommen die Anwender als Ergebnis?
Es gibt zwei Arten von Ergebnissen. Da ist einmal der Report, der ist für den Menschen gedacht, der das Instrument ausgefüllt hat. Insgesamt hat der Report 30 Seiten. Es gibt Grafiken, die schnell zeigen, wo die Präferenzen liegen, in den Charaktereigenschaften und in Motiven, und zusätzlich, wie stark die Kompetenzen ausgeprägt sind. Und es gibt Texte, die die wichtigsten Facetten darstellen. Die Texte liefern Beschreibungen, Hinweise, wie ich wahrscheinlich von anderen wahrgenommen werde, was ich von anderen mit anderen Persönlichkeiten. lernen kann, und ganz konkrete Handlungsempfehlungen. Wir beziehen die Ergebnisse immer auf konkrete Handlungsfelder, wie Kommunikation, Führung, Konflikt.
Diese Art der Texte hat mir gut gefallen in meinem Report. Es gibt gute Hinweise, worauf man achten kann und was man tun kann.
Der zweite Report ist das sogenannte Datenblatt. Es ist so gedacht, dass das der Coach oder Trainer bekommt. Da sind keine Texte drin, dafür aber noch detailliertere Daten. Im Datenblatt sind alle Kompetenzen dargestellt, und man bekommt zwei Informationen zu den Kompetenzen. Einmal die Info, wie sieht sich der Anwender selbst, und einmal die Info, wie ausgeprägt ist die Kompetenz wahrscheinlich aufgrund des Big Five Profils. Wir können ja nicht sicher feststellen, ob jemand wirklich empathisch ist, aber zu dem Big Five Modell gibt es sehr viel Forschung, und deshalb auch sehr viel Forschung darüber, wie die Big Five mit den Kompetenzen zusammenhängen. Man kann also sagen, jemand mit deinem Big Five Profil ist statistisch in dem Ausmaß empathisch, und dann kann man das mit der Selbsteinschätzung vergleichen.
Weiterhin sind alle Facetten dargestellt. Das machen wir im Report nicht, weil wir die Sorge haben, dass das die Anwender überfordert. Der Trainer bekommt detailliertere Darstellungen und kann entscheiden, was davon er mit seinen Klienten oder Teilnehmern bespricht.
Einsatzbereiche: Überall da, wo es sinnvoll ist, dass ich meine Persönlichkeit besser kennenlerne, und besser verstehe, wie die Persönlichkeit von anderen ist und wie deren Verhalten zustande kommt.
Was sind die Einsatzbereiche des Personality Profiler?
Überall da, wo es sinnvoll ist, dass ich meine Persönlichkeit besser kennenlerne, und besser verstehe, wie die Persönlichkeit von anderen ist und wie deren Verhalten zustande kommt. Am häufigsten wird das Instrument im Coaching eingesetzt, für unterschiedliche Personengruppen. Häufig hat das zu tun mit Persönlichkeitsentwicklung, Berufsorientierung, Führung. Auch Stress oder Resilienz können Themen sein. Oft wird das Instrument auch eingesetzt in der Nachwuchs-Führungskräfte-Entwicklung oder in der Team-Entwicklung.
Wie kommt dieses Instrument an auf dem Markt?
Wir erst seit eineinhalb Jahren am Markt und dafür haben wir schon viele, die damit arbeiten. Wir haben das Gefühl, einen Nerv getroffen zu haben. Wir haben ca. 150 zertifizierte Coaches und es werden immer mehr. Wir machen jeden Monat eine Zertifizierung mit ca. 20 Leuten, die Kurse finden in Lüneburg und in München statt. Wenn die Unternehmen schon mit solchen Tools arbeiten, müssen wir mehr Überzeugungsarbeit leisten und es ist schwieriger. Wenn wir mit jungen Unternehmen sprechen, oder wenn wir in einem Wettbewerb stehen mit anderen Tools, dann haben wir sehr gute Chancen. Sobald die Ansprechpartner sehen, dass wir ein wissenschaftliches Tool haben, das attraktiv gestaltet ist, und zudem kostengünstig, dann haben wir wirklich gute Chancen.
Sind Sie ein roter Typ, ein blauer Typ, oder ein grüner Typ? Hier geht es nicht um Parteien, sondern um Persönlichkeit. Viele Menschen haben bereits einen Persönlichkeitstest gemacht, und kennen ihren „Typ“. Persönlichkeitstests sind weit verbreitet, die meisten Unternehmen setzen sie ein, zum Beispiel zur Personalauswahl.
Zeit für einen Check. Schauen wir doch mal zusammen, was Persönlichkeitstests können wollen, welche Persönlichkeitstests es so gibt, und werfen einen Blick auf die wissenschaftliche Fundiertheit. Anschließend gebe ich Hinweise, was bei Entscheidungen im Zusammenhang mit dem Einsatz von Persönlichkeitstests in Unternehmen zu beachten ist.
Ein Persönlichkeitstest – was ist das?
„Ein Persönlichkeitstest ist ein psychologisches Testverfahren zur Erfassung von dispositionellen Persönlichkeitseigenschaften“ (Wikipedia). Ok, und was bedeutet „dispositionell“? Eine Disposition ist eine Eigenschaft oder eine zeitlich überdauernde, charakteristische Verhaltensbereitschaft. Früher sagte man auch „Temperament“ oder „Charakter“. In der Persönlichkeitspsychologie geht es darum, wie ein Mensch sich immer wieder ähnlich verhält in vergleichbaren Situationen. Ein typisches und bekanntes Beispiel für eine Persönlichkeitseigenschaft ist die Dimension Extraversion vs. Introversion. Extravertierte Menschen verhalten sich in vielerlei Hinsicht anders als introvertierte Menschen. Und das ändert sich nicht von heute auf morgen, sondern bleibt ein zeitlich stabiles Muster. In welcher Hinsicht sich Menschen unterscheiden, ist Gegenstand der differentiellen Psychologie.
Ich finde den Begriff „Persönlichkeitstest“ nicht so passend. Für die meisten Menschen signalisiert der Begriff „Test“, dass es um Leistung geht, oder um „richtig/falsch“. Es gibt in der Persönlichkeit aber keine Leistung oder ein richtig/falsch. Es gibt Unterschiede in der Persönlichkeit, und die sind zunächst wertfrei zu betrachten. Ich spreche daher lieber von „Persönlichkeitsinventar„, aber der Begriff „Persönlichkeitstest“ ist gebräuchlich.
Der Markt der Persönlichkeitstests
Wir sprechen hier über einen attraktiven Markt für Anbieter. Die Kosten der Instrumente bewegen sich in der Regel in dem Bereich 80 bis 150 Euro pro Person bzw. pro Anwendung. Wenn es einmal gelungen ist, ein Instrument erfolgreich am Markt zu platzieren, hat man quasi eine Lizenz zum Gelddrucken. Weil der Markt attraktiv ist, ist er aber auch umkämpft. Viele der angebotenen Instrumente sind sich sehr ähnlich bzw. Varianten eines Grundmodells.
Zu den gebräuchlichsten Persönlichkeitstests gehören:
Einen noch umfassenderen Überblick mit jeweils mehr als 20 Persönlichkeitstests liefern die Seite „Große Liste der Persönlichkeitstests“ und der Beitrag „Persönlichkeitstest: Insights, MBTI, Big Five & Co. – der große Vergleich„.
Bei diesem Angebot stehen die Entscheider über die Anwendung von Persönlichkeitstests vor einer großen Herausforderung: Welches Tool soll ich einsetzen?
Beispiel für einen Persönlichkeitstest
Vom Myers-Briggs-Typen-Indikator (MBTI) gibt es mehrere Varianten, und daher kennzeichnet das Modell der „16 Persönlichkeiten“ wohl die Instrumenten-Gruppe mit der größten Verbreitung. Varianten des MBTI sind GPOP, 16Personalities, Jung Typology Test, und viele mehr. Teilweise sind Kurzformen dieser Tests auch kostenlos.
Mit dem MBTI werden 4 dichotome (zweigeteilte) Persönlichkeitsdimensionen erfasst, welche auf Carl Gustav Jung zurückgehen:
Motivation, Antrieb: Extraversion (E = Extraversion) – Introversion (I = Introversion)
Aufmerksamkeit: Sensitivität (S = Sensoring) – Intuition (N = INtuition)
Aus diesen Persönlichkeitsdimensionen ergeben sich 16 mögliche Persönlichkeitstypen. Ein Testergebnis könnte z.B. sein „ISTJ“. Mit solch einer Buchstabenkombination wird dargestellt, wohin man in den 4 Dimensionen tendiert und welcher der 16 Persönlichkeitstypen vorliegt.
Warum sind Persönlichkeitstests bei Anwendern so beliebt?
Die „Persönlichkeit“ ist eine typische Erklärung für das eigene Verhalten und für das unterschiedliches Verhalten von Menschen. Persönlichkeitstests sind daher ausgesprochen beliebt, denn sie versprechen eine wissenschaftlich fundierte Aufklärung über die Persönlichkeit. Ich sehe folgende Gründe für die Beliebtheit dieser Instrumente bei Anwendern:
Jeder möchte sich selbst besser verstehen und sucht nach Erklärungen für das eigene Verhalten und die Tendenzen, die man an sich beobachtet. Deshalb ist es interessant für uns, die eigene Persönlichkeitsstruktur zu kennen.
Die von den Tests bereitgestellten Typologien sehen für Laien plausibel aus. Teilweise wird versucht, die Persönlichkeit mit unterschiedlichen Hirnstrukturen zu erklären. Da jeder weiß, dass das Gehirn unterschiedliche Areale hat, klingt die Erklärung plausibel.
Die Anwender bekommen einen Typ zugeordnet, ein Label („Aha, ich bin also der rote Typ“). Sie können mit dem jeweiligen Persönlichkeitsmodells auch andere Menschen einordnen („Sie ist grün, er ist blau“).
Die Anwender lernen mit dem Modell eine Sprache, in der sie sich mit anderen austauschen können. Das kann die Metakommunikation erleichtern („Ich bin ein roter Typ – für mich ist es wichtig, dass…“).
Warum setzen Unternehmen Persönlichkeitstests ein?
Das Wissen um die individuelle Persönlichkeitsstruktur macht uns ein Stück weit berechenbar, und das ist interessant für Unternehmen. Ein typisches Anwendungsfeld für Persönlichkeitstests ist die Personalauswahl, insbesondere von Führungskräften. Man möchte die richtigen Leute auf die richtige Position bringen und „matcht“ ein Anforderungsprofil mit individuellen Persönlichkeitsprofilen. Sicher wird nicht allein der Persönlichkeitstest entscheiden, aber die Ergebnisse können mit den Kandidaten besprochen werden und in die Entscheidung eingehen.
Oft geht es in der Anwendung von Persönlichkeitstests nicht um Personalauswahl, sondern um Personalentwicklung, oder um besseres Verständnis der Unterschiedlichkeit von Menschen, oder die Verbesserung der Zusammenarbeit in Teams. Es gibt viele denkbare Anwendungsfelder, z.B.:
Personalauswahl
Führungskräfteentwicklung
Coaching
Teamentwicklung
Konfliktmanagement-Seminare
Kritik an den Persönlichkeitstests
Es gibt fundierte Kritik an den Persönlichkeitstests, und diese Kritik führt bei Verfechtern und Verkäufern von Persönlichkeitstests oft zu angesäuerten Reaktionen. Jedoch muss sich jeder, der Persönlichkeitstests verantwortungsbewusst einsetzen möchte, mit dieser Kritik beschäftigen.
Sehr viele, auch erfolgreiche, Instrumente berufen sich auf Theorien, die keine taugliche wissenschaftliche Grundlage sind.
1. Die theoretische Grundlage der Persönlichkeitstests
Die am häufigsten eingesetzten Verfahren (Insights Discovery, Insights MDI, MBTI, MPA usw.) beruhen auf der Persönlichkeitstypologie von Carl Gustav Jung. Diese Theorie gilt in der akademischen Psychologie als unwissenschaftlich. Wenn aber die zugrundeliegende Theorie nicht wissenschaftlich ist, dann nützen auch Nachkommastellen, anschauliche Typbeschreibungen („Abenteurer“) oder ein optisch beeindruckender Report nicht viel.
Teilweise wird auch als Kritik geäußert, die Theorien von Jung oder Marston („Emotions of Normal People“, 1928) seien ja bereits über 80 Jahre alt. Das allein ist aus meiner Sicht kein überzeugendes Argument. Wohl aber ist wichtig, wie diese Theorien entwickelt wurden, ob sie einer wissenschaftlichen Überprüfung zugänglich sind (!) und falls ja, ob sie wissenschaftlich bestätigt werden konnten. Und da spielt es indirekt eine Rolle, in welcher Zeit die Theorien entstanden sind, denn die Psychologie ist eine junge Wissenschaft und hat die heute gültigen wissenschaftlichen Standards vor allem in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts entwickelt.
Die Persönlichkeitstypologie von Carl Gustav Jung wurde nicht wissenschaftlich gebildet, sondern ganz einfach aus einigen Beobachtungen Jungs an seinen Patienten. Die psychologische Forschung konnte diese Persönlichkeitstypologie nicht finden oder bestätigen.
Die Persönlichkeitstests, die große deutsche Unternehmen bei der Personalauswahl am häufigsten einsetzen, sind zugleich die aus wissenschaftlicher Sicht fragwürdigsten.
Ungeachtet dessen sprechen die Anbieter solcher Persönlichkeitstests davon, ihre Instrumente seien „wissenschaftlich fundiert“. Sie können aber meistens nur auf eigene Studien verweisen – und die unabhängige und akademische psychologische Forschung kann eine solche Behauptung nicht stützen. Es bleibt dabei: Sehr viele, auch erfolgreiche, Instrumente berufen sich auf Theorien, die keine taugliche wissenschaftliche Grundlage sind.
Die mangelnde Wissenschaftlichkeit ist sicherlich der Hauptkritikpunkt im Diskurs über Persönlichkeitstests. Es gibt jedoch aus meiner Sicht noch weitere Punkte, über die man Bescheid wissen sollte.
2. Der fundamentale Attributionsfehler
Hoppla, noch so ein psychologisches Konzept. Ich möchte aber unbedingt kurz darauf eingehen, denn es ist für das Thema „Persönlichkeit“ von sehr großer Wichtigkeit.
Es gibt zwei wesentliche Determinanten von Verhalten: Die Person und die Situation. D.h. wir erklären ein beobachtetes Verhalten mit „Er/sie ist eben so“ (Person) oder „Sie/er hat das gemacht, weil es in der Situation passte“ (Situation bzw. Kontext). Und jetzt wird es spannend! Es gibt den sogenannten „fundamentalen Attributionsfehler“ (Lee Ross, 1977, „The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process„). Dieser Wahrnehmungsfehler bezeichnet die Tendenz, „den Einfluss dispositionaler Faktoren, wie Persönlichkeitseigenschaften, Einstellungen und Meinungen, auf das Verhalten anderer systematisch zu überschätzen und äußere Faktoren (situative Einflüsse) zu unterschätzen“ (Wikipedia). Kurzum: Person wird überschätzt, Situation wird unterschätzt.
Wenn wir aber unser eigenes Verhalten erklären, dann erklären wir es eher mit der Situation und viel weniger mit unserer Persönlichkeit. Wir messen mit zweierlei Maß. Wenn wir unser Verhalten erklären, bevorzugen wir situative Erklärungen („Ich musste das tun, weil gerade…“). Wenn wir das Verhalten anderer interpretieren, dann erklären wir es eher mit deren Persönlichkeit („Er/sie ist narzisstisch“). Disclaimer: Das ist ein statistischer Zusammenhang. Ich habe natürlich auch Menschen erlebt, die ihr eigenes Verhalten sehr stark mit ihrer Persönlichkeit erklären („Ich bin eben so“).
Es bleibt festzuhalten: Der Faktor „Person“ wird überschätzt, der Faktor „Situation“ wird unterschätzt. Wir müssen davon ausgehen, dass diese Tendenz auch bei der Interpretation der Ergebnisse von Persönlichkeitstests besteht, oder sogar noch verstärkt wird. Das ist kein Grund, Persönlichkeitstests nicht einzusetzen, aber wenn man Persönlichkeitstests einsetzt, sollte man sich der Existenz des fundamentalen Attributionsfehlers bewusst sein.
3. Der Anwendungskontext
Ein weiterer Punkt, der sehr oft vernachlässigt wird, ist die Angemessenheit und Nützlichkeit des Einsatzes von Persönlichkeitstests in bestimmten Anwendungskontexten. Ein Problem besteht meiner Ansicht nach darin, dass die Anbieter ihre Instrumente zu Allheilmitteln verklären. Man soll damit praktisch alles machen können: Stellen richtig besetzen, den Erfolg von Führungskräften vorhersagen, den Verkaufserfolg von Vertrieblern steigern, Karriereberatung, Coaching, Nachfolgeplanung, Teamentwicklung, Konfliktklärung, Gesundheitsmanagement, Talentförderung, und was-weiß-ich-noch-alles. Aufgrund der Positionierung als eierlegende Wollmilchsau besteht die Gefahr, dass über die Anwendungsziele, die Stärken und Schwächen der Instrumente, die Grenzen der Aussagefähigkeit der Instrumente, die beabsichtigten und die nicht beabsichtigten Wirkungen beim Anwender nicht mehr weiter nachgedacht wird. Das sollte man jedoch tun.
Ein pointiertes Beispiel: Persönlichkeit ist ein zeitlich stabiles Muster. Für die Personalauswahl (hier möchte man Stabilität, damit die Vorhersagen etwas taugen) kann man Persönlichkeitstests hinzuziehen. Für die Personalentwicklung (hier möchte man Entwicklung, also Veränderung) sollte man nicht den Anschein erwecken, als könne man die Persönlichkeit ohne weiteres ändern, um z.B. sozialen Erwartungen besser zu entsprechen. Das spricht nicht gegen die Verwendung von Persönlichkeitstests in der Personalentwicklung, nur sollte man die Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen kennen und gegenüber den Anwendern offenlegen.
Checkliste: Was sollte man beim Einsatz von Persönlichkeitstests beachten?
Zunächst sollte man Kriterien zur Beurteilung von Persönlichkeitstests heranziehen. Ich schlage folgende Kriterien vor, die du unterschiedlich gewichten kannst:
Validität (Gültigkeit): Misst der Test das, was er zu messen vorgibt? Es gibt unterschiedliche Arten von Validität. Erkundige dich bei Angaben zur Validität, welche Validität gemeint ist bzw. wie die Validität ermittelt wurde.
Reliabilität (Zuverlässigkeit): Misst der Test zuverlässig? Wenn ein Proband denselben Test eine Woche später nochmal ausfüllt, kommt dann das gleiche Ergebnis dabei heraus?
Ökonomie: Was kostet das? Lizenzkosten? Zeitinvest für Trainer und Anwender? Preis-Leistungsverhältnis?
Akzeptanz: Wird das Instrument von Experten und von den Anwendern akzeptiert?
Tauglichkeit: Kannst du mit dem Instrument das erreichen, was du erreichen möchtest?
Verwende Tests, die eine gute Anbindung haben an den wissenschaftlichen Korpus der Psychologie.
Verwende Tests, die eine gute Anbindung haben an den wissenschaftlichen Korpus der Psychologie. Das Testergebnis sollte ein mehrdimensionales Profil sein, nicht ein Typ. Das Persönlichkeitsmodell der Big Five gilt heute international als das „universelle Standardmodell in der Persönlichkeitsforschung“ (Wikipedia). Es gibt ein enormes Ausmaß an Forschung zu diesem Modell. Daher erfüllen Tests, die auf den Big Five beruhen, eine wichtige Anforderung.
Darüber hinaus empfehle ich für den Einsatz von Persönlichkeitstests:
Der Trainer oder Coach muss hinsichtlich der hier aufgestellten Kriterien und hinsichtlich des Anwendungskontextes kompetent beraten können.
Der Trainer oder Coach sollte sich im Modell sehr gut auskennen und ggf. zertifiziert sein. Sie/er muss individuelle Profile interpretieren können und sollte Anwender auf die Existenz und Bedeutung des fundamentalen Attributionsfehlers (s.o.) hinweisen.
Sei dir bewusst, dass Persönlichkeitstests das Schubladendenken fördern können. Menschen können sich durch ihre Ergebnisse richtig beschrieben, aber auch eingeengt fühlen.
Sensibilisiere die Anwender dafür, dass die Versuchung groß sein kann, mit Kenntnis des jeweiligen Persönlichkeitsmodells die Menschen zu kategorisieren, dass aber die Schubladisierung von Menschen offenes und flexibles Handeln einschränken kann.
Prüfe die Diskriminierungsfreiheit des Instrumentes (das Instrument sollte weder bestimmte Gruppen von Menschen noch Persönlichkeitsstrukturen benachteiligen).
Prüfe die Anbieter-Informationen auf eigenartige werbende Aussagen (eine Formulierung wie „Werden Sie ein Gewinner-Typ“ ist kein Signal für Qualität).
Achte auf den Datenschutz und ggf. auf die Erfüllung der DIN 33430 Anforderungen.
Wie sieht der Report aus, mit dem der Anwender seine Ergebnisse bekommt? – Welchen Umfang hat der Report? – Wie gut sind die Ergebnisse grafisch aufbereitet? – Wie differenziert ist die Darstellung der Ergebnisse? – Wie treffend und verständlich sind die Texte formuliert? – Werden Handlungsempfehlungen gegeben?
Wie durchschaubar (und damit manipulierbar) ist der Test? Wenn möglich, setze nicht nur eine Selbstbeschreibung ein, sondern ergänze die Selbsteinschätzung mit Fremdeinschätzungen (Feedback von anderen).
Beachte den Anwendungskontext: Wofür wird der Persönlichkeitstest eingesetzt? Wie gut ist das Instrument dafür geeignet?
Als Fazit lässt sich festhalten:
Um die intensive Beschäftigung mit den Anforderungen und möglichen Tests für den jeweiligen Einsatz kommen Anwender nicht herum.
Welche Erfahrungen hast du mit Persönlichkeitstests gemacht? Welche Hinweise würdest du zusätzlich geben, wenn über den Einsatz eines Persönlichkeitstests entschieden wird?
Eine verbreitete naive Annahme lautet: Agiles Lernen ergibt sich von selbst. Wenn dem so wäre, wäre das natürlich bequem. Man braucht nur ein Learning Management System (LMS) haben, und die Menschen werden schon selbst wissen, ob und wann sie was lernen möchten. Die Aufgaben von Learning & Development wären minimiert (für was brauchen wir L&D eigentlich noch?), und zudem wäre dieser naive Ansatz budgetschonend. Allerdings tut man den Menschen und dem Unternehmen damit keinen Gefallen.
Susanne Heinz schreibt in der aktuellen Ausgabe des Weiterbildungsmagazins managerSeminare einen Artikel, den ich allen sehr ans Herz legen möchte, die den Wandel im Corporate Learning gestalten. Hier bekommst du eine Zusammenfassung, garniert mit eigenen Gedanken. Bitte lies den ganzen Artikel im Original (managerSeminare August 2019, S. 70-76, als eDoc für Abonnenten umsonst).
Es geht um agile Lernformen. Susanne Heinz untersucht die Situation des agilen Lernens in Unternehmen und unterzieht verbreitete Annahmen einem Faktencheck. Sie identifiziert 6 Mythen, die effektives Lernen massiv behindern können.
Mythos 1: Agiles Lernen erfolgt am besten direkt am Arbeitsplatz
Learning by Doing ist wichtig, aber für die Verankerung von Lerneffekten muss bewusst gelernt werden (sonst werden einfach nur Aufgaben abgearbeitet).
Konsequenz: Das Unternehmen und die Führungskräfte müssen Möglichkeiten schaffen und Zeit zur Verfügung stellen für Austausch und bewusstes Lernen.
Mythos 2: Mitarbeiter organisieren sich beim agilen Lernen komplett selbst
Selbstorganisiertes Lernen ist keine Selbstverständlichkeit und erschöpft sich oft in Lernkonsum. Selbstorganisiertes Lernen bedeutet auch nicht, die Menschen in der Unüberschaubarkeit der Lernmöglichkeiten allein zu lassen.
Konsequenz: Mitarbeiter benötigen eine professionelle Lernbegleitung. Diese Aufgabe können Lerncoaches oder Personalentwickler übernehmen. Der Transfer kann zusätzlich durch digitale Werkzeuge unerstützt werden (s. Interview „everskill – Transfer mit digitalem Coach„).
Mythos 3: Agile Weiterbildung findet immer spontan statt
Hier spricht Susanne Heinz einen extrem wichtigen Punkt an, der in der Digitalisierungs-Euphorie unterzugehen droht. Dass nämlich ein zeit-und ortsunabhängiger Zugriff auf Lernressourcen möglich ist, heißt noch lange nicht, dass spontanes Lernen zukünftig das einzige Lernen ist. Natürlich kann es auch mal ausreichend sein, sich mit einem schnellen „Lern-Nugget“ auf die nächste kleine Aufgabe vorzubereiten. Aber in der Weiterbildung muss man auch strategisch denken, und den Lernern ermöglichen, sich mit echten Kompetenzen auf die Zukunft vorzubereiten.
Konsequenz: Weiterbildung muss (auch) geplant und strategisch erfolgen. Strategisch ausgerichtete Formate und Programme werden gebraucht. Für L&D ergibt sich die Anforderung, eine „Ambidextrie“ (Beidhändigkeit) umzusetzen: Sowohl spontanes Lernen als auch vorausschauendes Lernen.
Mythos 4: Menschen sind grundsätzlich lernbegeistert
Menschen sind im Grunde neugierig und lernwillig. Diese Bereitschaft wurde oft abtrainiert oder die bisherigen Lernerfahrungen waren wenig erbaulich. Vielleicht hat man es sich auch gemütlich eingerichtet oder man meint, vor lauter operativem Geschäft keine Zeit zu haben. Lernen erfordert aber Offenheit, Energie und Zeitinvest. Wenn wir nun davon ausgehen, dass alle Mitarbeiter total lernbegeistert sind, werden wir sicherlich oft darin bestätigt, viele Menschen werden allerdings abgehängt.
Konsequenzen: Lernformen sollten gemischt werden (alt und neu), auch innerhalb von Curricula oder Formaten, um allen Lernern Angebote zu machen. Die Führungskräfte sollten das selbstgesteuerte Lernen sichtbar vorleben.
Mythos 5: Agiles Lernen ist grundsätzlich digital
Allzuoft werden Präsenzlernen und digitales Lernen gegeneinander ausgespielt, anstatt unterschiedliche Lernformen sinnvoll nebeneinander einzusetzen oder sich ergänzen zu lassen.
Konsequenz: L&D sollte genau prüfen, welche Lernformen für welches Lernen besser passen. Kann ein Thema allein vorm PC gut gelernt werden? Ist das wirklich so? Oder lernt es sich besser im Miteinander? Können Lerner von Feedback profitieren? Können Lerner von professioneller Begleitung profitieren? Geht es um Wissensvermittlung oder geht es um Kompetenzentwicklung? WordPress (das CMS, auf dem dieser Blog läuft) kann ich mir weitgehend selbst beibringen, Soft Skills dagegen kaum.
Mythos 6: Jedes Unternehmen ist bereit für agiles Lernen
Neues Lernen – agiles Lernen – kann in unterschiedlichen Unternehmen sehr unterschiedlich ankommen. Es ist eine Frage der Kultur und der Historie.
Konsequenz: Die Unternehmen sollten das Thema angehen, aber den eigenen Reifegrad einschätzen und damit rechnen, dass Veränderung Zeit benötigt – wir reden hier über einen Kulturwandel. Es sollte klar kommuniziert werden, dass Lernen erwünscht und notwendig ist. Neue zentrale Angebote sollten aufgestellt werden, und auch Bottom-up Initiativen sollten unterstützt werden.
Beim diesjährigen Trainertreffen der Corporate Learning Einheit unseres Kunden wurden Ausschnitte des Films „Die stille Revolution“ gezeigt. Der Film thematisiert den Kulturwandel der Arbeitswelt und die Frage, wie ein Führungsstil auszusehen hat, um die epochalen Veränderungen, die da gerade mit Karacho um die Ecke kommen, zu meistern.
Wir sehen und hören die unterschiedlichen Protagonisten der Achtsamkeit und des New Work im Wechsel mit Bildern von Bäumen im Gegenlicht, Metropolen, Stränden und Wäldern untermalt von Klaviermusik. Zu Wort kommen unter anderem der gute Anselm Grün, bei dem die freundliche Ausgeglichenheit aus jeder Pore spricht, der dm Gründer Götz Werner mit sympathischem kurpfälzischem Dialekt oder der lernbegeisterte Neurobiologe Gerald Hüther. Sie alle haben natürlich auch etwas zu sagen. Sätze und Fragen, die für sich inspirieren oder denen man leicht zustimmen kann:
Was ist die Motivation hinter der Motivation?
Wir sollen aufhören zu glänzen und beginnen zu leuchten. (Sein anstatt Schein)
Das Bewusstsein fragt immer wozu und warum. Der Verstand fragt wie geht’s.
Wir haben uns zu lange mit dem Know-how und zu wenig mit dem Know-why beschäftigt.
Führungskräfte sind häufig begeistert von sich selbst. Sie müssten eigentlich die Inspiration haben, wie ein Funkensprüher ihre Begeisterung auf andere zu übertragen.
Führungskräfte sollen heute keine Dompteure mehr sein, sondern Animateure und Menschen helfen, sich zu entwickeln und zu entfalten.
Die Handlungsanweisung vom Chief Mindfulness Officer at SAP Peter Bostelmann, um Bewusstsein zu erweitern, die ureigene Motivation kennenzulernen und echt und bei sich zu sein, ist die Meditation: Das Ein- und Ausatmen, im Hier und Jetzt zu sein. Die Stille, so eine weitere Stimme des Films in einer andere Sequenz, konfrontiert den Meditierenden mit dem eigenen ungelebten Leben und bringt ihn zu wesentlicheren Fragen. Die Stille erzeuge Klarheit.
Tatsächlich sind es eher die angenehm selbstbewussten Menschen mit einer guten Portion Empathie in meinem Bekanntenkreis, die meditieren oder wie Walt Hopkins seit Jahrzehnten fast jeden Morgen sieben Minuten Journaling betreiben. Doch auf eins sollte man bei aller Achtsamkeit achten. Bitte kein weiterer unterschwelligen Imperativ, wie der postmoderne Menschen und Mitarbeiter zu sein hat. Zu schnell würde dann der Wert des Bewusstseins überführt werden in ein weiteres Business Label und das angebliche Sein wird zum Schein. Ein neues Rattenrennen wäre eröffnet: Ich bin bewusster als Du!
Das wirtschaftsjournalistische Mastermind Wolf Lotter erinnert in dem Film „Die stille Revolution“, an die Inschrift „Erkenne Dich selbst“ des Apollotempels. Zu dieser Erkenntnis zählt auch, die kleinen und größeren Dämonen und Fehlbarkeiten in uns zu sehen:
Bei Missverständnissen, die Schuld bei anderen zu suchen.
Das überzufällig häufige Sich-Unfair-Behandelt-Fühlen.
Häufiger als angemessen zu glauben, es besser zu wissen als andere.
Bestätigungen des eigenen Weltbildes zu suchen und die Realität danach ausrichten.
Bewusstsein hilft. Aber auch hier zunächst mal ans eigene Näschen fassen und nicht glauben, da ich meditiere bin ich besser. Aber in einer achtsamen stronger loving world sollte es natürlich den kleinen – ob erlernt oder genetisch schon vorhandenen – Dämon Vergleiche nach außen nicht geben. Viel Spaß beim Prozess der Potentialentwicklung oder wie Anselm Grün sagt, der Lebenserweckung.
Beitragsbild: Foto von Immanuel Giel (Gnothi sauton auf einem Fenster im Kulturhaus der Stadt Ludwigshafen)
Ulrike Gerhart arbeitet als Organisationsberaterin, Prozessbegleiterin und Management-Coach. Wir kennen und schätzen sie seit der Zeit als Gerald Petersen das Seminar „Leader Moves“ entwickelte. Ulrike Gerhart war die Projektleiterin auf Kundenseite und für die Implementierung verantwortlich. Inzwischen ist sie seit vielen Jahren freiberuflich tätig und für ihre innovativen Konzepte in der Personal-und Führungskräfteentwicklung bekannt. Auch wenn es um die konkrete Umsetzung dieser Konzepte geht, ist sie stets vorne dabei. Letztes Jahr hat sie in virtuellen 3D-Lernwelten Führungsfeedbacks durchgeführt.
Was sind Führungsfeedbacks?
Führungskräfte erhalten in einem 4-stündigen strukturierten und moderierten Workshop von ihrem Team Feedback. Dabei geht es um konkret wahrgenommenes Führungsverhalten. Die Führungskraft und das Team erarbeiten dann gemeinsam bis zu drei sehr konkrete Punkte zur Verhaltensänderung, die nach dem Workshop sofort in die Umsetzung gehen.
Was sind da typische Ergebnisse?
Es geht hier ausschließlich um Führungsverhalten, welches die Führungskraft beeinflussen und folglich auch verändern kann. Insbesondere das Kommunikationsverhalten der Führungskraft ist hier ein großes Thema. Zum Beispiel „Wie transparent und nachvollziehbar sind Entscheidungen der Führungskraft für das Team?“ Oder „Wie klar werden Arbeitsaufträge vermittelt?“ Wohlgemerkt geht es beim Führungsgespräch aber nicht nur um die Identifizierung von Verbesserungspotenzialen, sondern auch um konstruktives Feedback. Schließlich sollen – wie immer beim Feedback – Stärken gestärkt und Schwächen geschwächt werden.
Also haben wir das Führungsfeedback in den virtuellen Raum verlegt.
Vor welchen Herausforderungen hat das von dir beratene Unternehmen gestanden und was war die Lösung?
Charakteristisch für diesen Workshop ist ein wirklich sehr intensiver Austausch zwischen Team und Führungskraft. Erfahrungsgemäß beteiligen sich nahezu alle TeilnehmerInnen sehr aktiv. Bisher fanden diese Führungsfeedbacks also verständlicherweise ‚live‘ vor Ort statt. Man kann sich allerdings vorstellen, dass dies ein globales Unternehmen zunehmend vor Probleme stellt. Multinationale Teams mit 10-15 Personen für 4 Stunden „mal eben“ an einem (analogen) Ort zusammenzubringen, ist weder ökonomisch noch ökologisch vertretbar. Also haben wir das Führungsfeedback in den virtuellen Raum verlegt. In einer virtuellen 3D-Lernwelt gibt es Medienwände und Gruppenräume wie im ‚echten‘ Leben. Jede teilnehmende Person wird in der virtuellen Welt durch einen Avatar repräsentiert. Dieser Avatar wird in Echtzeit von der realen Person gesteuert, spricht via Headset in Echtzeit mit der Stimme der realen Person und interagiert in Echtzeit mit den anderen Avataren, die ja ebenfalls reale Personen repräsentieren. Wir konnten also annehmen, dass sich das Führungsfeedback in der virtuellen 3D Welt sehr gut abbilden und nachbauen lässt.
Was sind deine Erfahrungen?
Ich habe mit ca. 10 Teams Führungsfeedbacks in einer virtuellen 3D Welt durchgeführt. Die jeweilige Gruppengröße lag – wie sonst auch – bei 10-15 Personen. Die Teammitglieder waren physisch in Schweden, Frankreich, England, China, Indien, USA und Deutschland – also multinational, multikulturell und über den Globus verstreut. Was uns sehr überrascht hat, war, dass bei allen Workshops in der virtuellen Welt die Teilnahme und die Interaktion genauso engagiert und intensiv wie bei den Präsenz-Workshops war.
Woran hast du das erkannt?
Wenn ein Avatar – ich sage mal – nicht bewohnt ist, dann steht er leblos in der Gegend herum oder im Weg. Er blockiert eventuell auch Aktionen der anderen Avatare, wenn diese zum Beispiel an einer Pinwand gemeinsam arbeiten. Alle merken es also sehr schnell, wenn die reale Person hinter dem Avatar sich ausklinkt. Und dies ist in der Tat nur sehr selten vorgekommen. Auch die Workshop-Ergebnisse waren mit den Präsenz-Workshops vergleichbar.
Wirklich erstaunlich waren auch die Rückmeldungen der Teilnehmenden: die Zeit – immerhin 4 Stunden – verging für sie ähnlich schnell wie bei einem Präsenz-Workshop und auch die Konzentration blieb bei der Sache. Das ist ein enormer Unterschied zu langen Webkonferenzen. Da wandert die Aufmerksamkeit ja oft sehr schnell zur Bearbeitung von E-Mails.
Was glaubst du, warum im Vergleich zu Webkonferenzen die Aufmerksamkeit in den virtuellen Lernwelten erhöht ist?
Noch ist es etwas Neues und das ist ja oft per se spannend. Dann kommt ein gewisser Gamification-Effekt hinzu, der einfach Spaß macht: Die Avatare können sich coole Outfits zulegen oder ungewöhnliche Frisuren, sie können bewegt werden, manche können sogar fliegen, es gibt viele Features, wie klatschen, zeigen, Medienwände, Abstimmungen. Eigentlich ist immer etwas zu tun.
Ein ganz wichtiger Aspekt ist, dass sich die realen Personen offensichtlich recht schnell mit ihrem jeweiligen Avatar identifizieren. Zu diesem Phänomen wird mittlerweile auch geforscht.
Welche Vorteile siehst du noch beim Einsatz von virtuellen 3D-Lernwelten?
Das hängt natürlich auch vom Funktionsumfang der eingesetzten Software ab. Die von uns genutzte Software hatte einen Plenumssaal, mehrere Gruppenräume, ein Sonnendeck und sogar eine Bar! Wenn die Teilnehmer sich also vorübergehend in Kleingruppen aufteilen, müssen sie – anders als bei den meisten Webkonferenzen – nicht aus dem Tool raus, sondern sie bewegen ihre Avatare in einen anderen Raum innerhalb der virtuellen 3D Welt. Zwischen den Räumen bestehen Soundbarrieren. So können Kleingruppen ungestört voneinander arbeiten. ModeratorIn und Teilnehmende, bzw. deren Avatare, können sich in der virtuellen 3D Welt frei bewegen, also von einem Raum in den anderen gehen. Es ist wie in der realen Welt. Wenn sich ein Avatar einer Gruppe nähert, hört er zunehmend besser, was in der Gruppe gesprochen wird, bzw. weniger, wenn er sich entfernt. Dies ist ein wichtiges Feature, denn so ist gewährleistet, dass niemand unbemerkt die anderen belauschen kann. Das ist fast besser als in der realen Welt!
Für internationale Teams ist das von unschätzbarem Vorteil.
Wo siehst du die größten Anwendungsbereiche für 3D-Lernwelten?
Im Grunde genommen sind wohl fast alle Workshop-Formate in eine virtuelle 3D Welt transferierbar. Für internationale Teams ist das von unschätzbarem Vorteil. Auch große Konferenzen können in diesem Raum stattfinden – hier wird auch schon sehr viel ausprobiert. Viele Seminar- und Trainingsformate eignen sich ebenfalls, z.B. interaktive Sprachtrainings oder bestimmte Weiterbildungen für Führungskräfte. Natürlich gibt es auf der technischen Seite noch einiges zu verbessern. Die verschiedenen Anbieter solcher Tools bzw. Plattformen sind da ständig am Weiterentwickeln.
Welche Skills benötigt man als Moderator von virtuellen 3D Welten?
Wir ModeratorInnen benötigen zunächst die Skills, die wir auch in Präsenz-Workshops und Seminaren brauchen: Aktivieren, strukturieren, zusammenfassen, Gruppenprozesse steuern etc. Ein Manko in der virtuellen Welt besteht allerdings darin, dass für mich als Moderatorin die Körpersprache und Mimik der teilnehmenden realen Personen nicht erkennbar sind. Und oft sind es ja gerade die nonverbalen Signale, die mir als Moderatorin zeigen, was da unter der Oberfläche arbeitet und eventuell im Gruppenprozess berücksichtigt werden muss. Das bedeutet, dass ich sehr genau hinhören muss: wie ist der Tonfall, wo gibt es Zwischentöne, welche Formulierungen werden verwendet, wer hat schon länger nichts mehr gesagt, wer wird von wem unterbrochen etc. Und ich muss viel mehr Fragen stellen als in einem Präsenz-Workshop, natürlich Fragen nach Verständnis oder Einverständnis, aber insbesondere auch Fragen nach Eindrücken und Gefühlen.
Wie kann man so etwas lernen?
Eine gewisse Coaching-Kompetenz ist da als Grundlage sehr hilfreich. Ansonsten ist es wie bei allem, was man neu lernt: Machen und aus den Erfahrungen anwendbares Wissen ableiten.
Vielen Dank, liebe Ulli. Die Entwicklung ist spanend. Schön dass wir die Gelegenheit hatten, mit dir über dein angewandtes Wissen zu sprechen.
Podcasts sind ein gutes Medium, sich weiterzubilden (und sich unterhalten zu lassen), während man etwas anderes tut. Ich persönlich höre Podcasts gerne auf Bahnreisen. Hier habe ich einige Corporate Learning Podcasts und New Work Podcasts für dich zusammengestellt. Ich habe meine Podcast-Empfehlungen alphabetisch geordnet und mache Angaben zu Macher / Macherin, Erscheinungsweise / Turnus und Schwerpunkten.
Für den schnellen Zugriff habe ich die Podcasts zu einer Plattform verlinkt, wo du sofort mit anhören beginnen kannst. Die meisten hier genannten Podcasts sind bei Apple Podcasts abrufbar, viele auch zusätzlich auf anderen Plattformen (z.B. Soundcloud oder Spotify).
Die New Work und Corporate Learning Podcasts haben Beiträge in deutscher Sprache oder überwiegend in deutscher Sprache. Ich habe unten noch einige Hinweise auf englischsprachige Podcats ergänzt.
Dieses Verzeichnis wird gepflegt (Neudeutsch: kuratiert). Ich wähle Podcasts aus, werfe nicht mehr erscheinende Podcasts raus (finde heraus, bei welchen Podcasts ich eine Ausnahme mache!), und nehme neue Podcasts zu den Themen New Work und Corporate Learning auf. Seit Juni 2019 (Erscheinen dieses Beitrags) sind immer wieder neue Podcasts aufgenommen worden. Gerne nehme ich Hinweise auf neue Podcasts entgegen.
Update: Seit Oktober 2019 werden Podcasts in der Google-Suche prominent positioniert (ähnlich wie Videos) und können direkt angehört werden.
New Work, Zukunft der Arbeit in der Umsetzung, Digitalisierung, Auswirkungen von Arbeit auf das Individuum. Spezialisierte Themenmonate geben den Takt an.
häufige Beiträge (unregelmäßig, mehrmals im Monat)
Schwerpunkte
Interviews mit Machern der digitalen Transformation nach ihren größten Learnings. Es geht um vernetztes Arbeiten, disruptives Denken, kulturellen Wandel und die Frage, wie wir unsere Arbeit mit unserem Leben vereinbaren.
Die Mission von t3n: „Wir helfen digitalen Pionieren, glücklich zu arbeiten und zu leben“. Dementsprechend IT-lastig und breit ist das Themenspektrum. Es lassen sich allerdings viele Trends für die digitale Transformation in der Gesellschaft und in Unternehmen erlauschen, die in die Bereiche New Work und Corporate Learning hineinstrahlen.
Ich habe hier deutschsprachige Podcasts gelistet. In englischer Sprache ist das Angebot noch viel breiter, weil die potenzielle Hörerschaft viel größer ist. Daher hier als Ergänzung nur zwei Empfehlungen für englischsprachige HR Podcasts und ein Hinweis auf eine Sammlung von HR Podcasts:
Veränderung der Arbeit und der Arbeitswelt, also eigentlich „New Work“ – aber das ist ja auch der Name der Konkurrenz, daher wird hier der Begriff „New Work“ vermieden.
Der Diplom Psychologe Bernhard Schulwitz arbeitet seit 25 Jahren als Coach und Personalentwickler und seit fünf Jahren ebenso als Psychotherapeut. Was können die beiden Bereiche voneinander lernen? Das wollen wir wissen und fragen ihn als Menschen, der sich in beiden Welten auskennt.
Was kann die Personalentwicklung von einer psychotherapeutischen Klinik lernen?
Viel. Die Klinik kann aber auch viel von der Personalentwicklung im Business-Umfeld lernen. Ich denke an Zielorientierung, Besprechungs- und Kommunikationskultur und an Effizienz. Wer da von wem lernen kann, ist die Frage und von den jeweils handelnden Personen abhängig. Grundsätzlich finde ich, dass bewusst eingesetzter Perspektivwechsel und die Bereitschaft zum Modelllernen zur notwendigen Weiterentwicklung sehr gut geeignet sind.
Echter Kontakt zu sich selbst kann nie schaden. Das ist für viele Manager ein Riesenlernfeld.
Welche Methodiken aus der Psychotherapie kann man für Personalentwicklung verwenden?
Grundsätzlich alle. Die komplementäre Beziehungsgestaltung zum Beispiel – natürlich wird die im Management-Bereich nicht so genannt – ist eine der zentralen Coaching-Techniken. Das heißt Wertschätzung für alle erbrachten Lebensleistungen geben und Motivation entfachen, in die dunklen Ecken zu blicken. Damit entsteht Raum für Weiterentwicklung, persönlich und übergreifend. So funktioniert Change, so funktioniert Leben. Andere Beispiele sind zirkuläre Fragen, die sogenannte Wunder-Frage und andere Frage-Techniken. Echter Kontakt zu sich selbst kann nie schaden. Das ist für viele Manager ein Riesenlernfeld. Meine Lieblingsmethode, um ein weiteres Beispiel zu nennen, sind paradoxe Interventionen. Entscheidend sind aber nicht die Methoden.
Sondern?
Meiner Erfahrung nach drei Faktoren: Erstens, die Beziehung zwischen Klient und Coach. Zweitens, die innere Haltung. Hier sind Schlüsselworte „Neugier“, „Offenheit“ und „Mut“. Personen und Unternehmen sind bereit, sich in der mentalen und praktischen Auseinandersetzung auf Unbekanntes und Unsicheres Terrain zu begeben. Drittens als wesentliche Voraussetzung hierfür: Vertrauen in sich selbst. Dieses wächst, während diese Entwicklungsprozesse in Gang gesetzt und vollzogen werden.
Wo sind die Unterschiede?
Es gibt fast keine Unterschiede. Das Wording ist natürlich ein anderes. Ich sage bewusst „fast“ weil es meist um andere Themen geht und weil die Ausgangslage eine komplett andere sein kann. Menschen mit bisher unbewältigten traumatischen Erfahrungen arbeiten an anderen Zielen als Menschen, die sich im beruflichen Kontext weiterentwickeln möchten.
Wo sehen Sie sich und Ihre Arbeit?
Ich sehe mich als Mittler, der Menschen darin unterstützt, das zu erreichen, was gewünscht ist.
Welche Wünsche werden denn geäußert?
Mehr Effizienz, mehr Verständnis, klarere Ziele, Antworten auf Fragen. Erfolg. Auch hier gibt es eine enge Verbindung zu den 5 psychologischen Grundbedürfnissen: Wert und Selbstwert. Austausch, Zusammenhalt und Kommunikation. Erfolgserlebnisse und Spaß. Autonomie. Und nicht zuletzt Kontinuität.
Wie sehen Sie die Zukunft der Personalentwicklung?
Es gibt viele Trends wie zum Beispiel Blended Learning, Training on Demand oder virtuelle Welten. Die Grundprinzipien werden gleichbleiben und sich gleichermaßen verändern. Leben bedeutet Adaption und Veränderung.
Richtig. Es gibt einige Regeln, die für alle Fragestellungen anzuwenden sind. Wir bauen etwas. Wir teilen etwas. Wir tauschen uns darüber aus. Im Warm-up geht es darum, wie ich überhaupt etwas visualisieren kann. Ich baue nicht zum Beispiel ein Haus, sondern ich baue eine Metapher. Meistens gibt es da schon einen Bezug zum eigentlichen Thema, das bearbeitet werden soll. Nach der Warm-up-Phase gehen wir in die verschiedenen Applikationen, die für die Fragestellung des Teams oder der Organisation hilfreich sind. 
Der LPP basiert auf dem besten zur Verfügung stehenden Modell der Persönlichkeit, dem 
