Das Richtige lernen und das Gelernte leben. Personalentwicklung als Führungsaufgabe

Fußballtrainer sprechen davon, ihre Spieler jeden Tag ein wenig besser zu machen. Die Logik leuchtet total ein. Der Trainer möchte mit einer guten Mannschaft Erfolg. Dafür trainieren sie hoffentlich das Richtige und setzen es dann am Wochenende richtig um. Das Fußballspiel wurde über die Jahre athletischer, komplexer und schneller. Die Spieler mussten neue Fertigkeiten auf dem Spielfeld entwickeln bis sie polyvalent wurden. Ein Stürmer brauchte in den 70ern das defensive Zweikampfverhalten nicht. Seine Aufgabe war es, vorne zu warten und dann Bumm zu machen. Heute benötigen die Stürmer defensives Zweikampfverhalten und brauchen extreme Ausdauer, da sie permanent die Innenverteidiger anlaufen und auch im Umschaltspiel zum Sprint bereit sein müssen.

Das übertragen auf die Arbeitswelt bedeutet, dass Führungskräfte ihre Teams ebenfalls besser machen müssen entsprechend der neuen Anforderungen des Marktes oder des Kunden. Da die Arbeitswelt allerdings nicht in ein 164-seitiges Regelwerk passt, ja sich sogar die Regeln und das Spielfeld rasant ändern können, ist die Aufgabe ungleich schwerer.

Diese ungleich schwerere Aufgabe für die Führungskraft ist komplex:

  • Welche Aufgabenfelder müssen mein Team und ich in Zukunft meistern?
  • Welche Fähigkeiten werden dafür benötigt?
  • Wer von meinen Leuten bringt das Potential mit?
  • Was ist der Lernbedarf?Wen entwickle ich, wie weiter?
  • Was ist die richtige Lernmaßnahme?
  • Wie wird das in der Maßnahme Gelernte tatsächlich in der Arbeit möglichst ohne Reibungsverlust umgesetzt?
  • Wie kann mein gesamtes Team aus der Maßnahme lernen?
  • In wieweit hat sich die Maßnahme gelohnt?

Die Führungskraft kann diese Fragen glaubhaft beantworten, wenn sie den Willen und die Haltung mitbringt, das Team zu entwickeln und die Personalentwicklung als eine ihrer wesentlichen Aufgaben sieht. Die Führungskraft benötigt Mitarbeiterentwicklungs-Kompetenz.

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Dekonstruiert man diese Kompetenz, lassen sich folgende operative Bestandteile und Verhaltensanker festhalten: 

  • Die Führungskraft kann eine zukunftsgerichtete Aufgabenanalyse für ihr Team entwerfen.
  • Die Führungskraft kann den Weiterentwicklungs-Bedarf für das Team benennen und für die L&D Experten beschreiben.
  • Die Führungskraft kann das Potential seiner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einschätzen und auf Augenhöhe kommunizieren.
  • Die Führungskraft kann für das oder zusammen mit dem Team einen Entwicklungsplan erstellen und findet zusammen mit den L&D Experten die richtigen Maßnahmen.
  • Die Führungskraft motiviert den entsprechenden Mitarbeiter für die richtige Maßnahme und vereinbart diese verbindlich.
  • Die Führungskraft hat genuines Interesse an der Entwicklungsmaßnahme und unterstützt beim Transfer für den Mitarbeiter und dem Teilen des Wissens im Team.
  • Die Führungskraft hat Tools zum Nachhalten und kann diese einsetzen.
  • Die Führungskraft evaluiert die Personalentwicklungs-Maßnahmen im Arbeitsumfeld.

Wir haben zusammen mit einem Kunden aus diesen Überlegungen das Seminar PEFA „Personalentwicklung als Führungsaufgabe“ entwickelt und durchgeführt. Ein Interview hierzu erscheint nächsten Montag bei Talk about Learning.

Beitragsbild: Foto von Canva Studio

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