Hybride Zusammenarbeit – eine Standortbestimmung


Ich spreche heute mit Gesine Engelage-Meyer, zusammen mit Sonja Hanau Autorin des Buches „Mit hybriden Teams mehr erreichen“, das ich bereits hier vorgestellt habe. Im Anschluss an ein Arbeitsmeeting reden wir locker über den Stand der Dinge in  der hybriden Zusammenarbeit.

Gesine Engelage-Meyer (Foto: Inga Sommer)

Gesine, was ist dein Hintergrund, was war dein Weg zum Thema hybride Zusammenarbeit?

Ich habe einen Hintergrund in Prozessoptimierung. Zehn Jahre lang habe ich in der Zentrale der Marke Montblanc Projekte geleitet und Prozesse optimiert. Dabei war mir aufgefallen, dass der Erfolg von Veränderung im Unternehmen vor allem am Miteinander hängt. Vor acht Jahren habe ich mich selbstständig gemacht als kommunikative Begleiterin für Change Projekte. Mit der Pandemie-Situation habe ich lernen dürfen, auch Online gute Voraussetzungen für fruchtbaren Austausch und Dialog zu schaffen. Im Herbst 2020 habe ich Sonja Hanau kennengelernt und wir haben den Thinktank „Hybrid und gut zusammenarbeiten“ gegründet. Aus der erfolgreichen Arbeit mit diversen Teams an diesem Thema ist das Buch „Mit hybriden Teams mehr erreichen“ hervor gegangen, das vor kurzem veröffentlicht wurde.

Was hat sich für dich geändert durch das Buch?

Ich habe mehr Wirkungsgrad, um Ideen und Gedanken zu vermitteln, ohne dass ich direkt mit Menschen in Kontakt bin. Das hatte ich schon vorher über den Blog und die Website, aber durch das Buch hat sich das sehr gesteigert. Ich bekomme viel wertvolles Feedback und das ist sehr spannend. Wir bekommen auch Fotos zugeschickt von Lesern samt Buch. Sonja ist zum Beispiel gerade von der Süddeutschen Zeitung interviewt worden. Das zeigt, dass wir eine hohe Reichweite haben durch das Buch.

Zum Thema virtuelle oder hybride Zusammenarbeit. Es gab in letzter Zeit Vorschläge zu einer festen Zeitaufteilung zwischen Bürozeit und Homeoffice. Zum Beispiel: 3 Tage Büro, 2 Tage Homeoffice. Wie sinnvoll findest du das?

Wenn das eine allgemeine Regelung von oben ist, finde ich das nicht sinnvoll. Die Organisation sollte einen Rahmen vorgeben, ansonsten sollte aber das Team überlegen, welche Aufgaben besser im Büro und welche Aufgaben besser aus dem Homeoffice heraus geleistet werden können. Und dementsprechend entscheiden und Absprachen treffen. Für welche Aufgaben ist welches Format besser geeignet? Wenn Präsenz im Büro hilfreich ist, sollte es einen Tag geben, an dem viele Teams vor Ort sind, damit die Zeit für Begegnungen genutzt werden kann.

Und wenn wir wieder mehr in die Präsenz gehen: Wie sollten moderne Büros gestaltet sein?

Ich finde es wichtig, dass Menschen mit Menschen zusammenkommen, einfach zum Kaffeetrinken oder um als Team kreativ zu sein. Das Büro ist jetzt vor allem ein Ort der Begegnung. Es muss also Flächen geben, die das unterstützen. Es sollte eine große Cafeteria geben, Workshop-Räume, flexible Kreativ-Räume, und Räume, in denen konzentriert gearbeitet werden kann und in denen in Ruhe Videokonferenzen stattfinden können.

Das klassische Großraum-Büro hat ausgedient. Was ist mit Konflikten? Die Konflikte sind ja nicht weg, sie werden aber in der virtuellen Welt weniger ausgetragen. Wie können wir besser mit Konflikten umgehen?

In der Pandemie-Situation ist vieles untergegangen, was konfliktbeladen war – man hatte erstmal damit zu tun, sich an die neue Situation anzupassen. Es gab weniger informellen Kontakt, weniger spontanen Zugang, weniger Begegnung. Da hat sich manchmal etwas angestaut, weil man noch nicht den Weg gefunden hat, den Konflikt zu handeln. Man hat sich um Dringendes gekümmert und wenig reflektiert und metakommuniziert. Wie können wir mit Konflikten umgehen? Wir können ganz viel vorbeugend tun. Im Team muss es die regelmäßige Gelegenheit geben, zu Themen offen sprechen zu können. Im Jour Fixe kann es dafür ein festes Zeitfenster geben: Was läuft gut, was läuft nicht gut? Dafür ist Vertrautheit ganz wichtig.

Eine psychologische Sicherheit im Team. Man muss Dinge offen sagen können, ohne befürchten zu müssen, dafür eins auf den Deckel zu bekommen.

Richtig. Im Buch „Schluss mit dem Hintenrum-Gerede!“ von Maja Storch und Johannes Storch wird gezeigt, wie wir das Hintenrum-Gerede sein lassen können. Stattdessen können wir alle „grmpfl“ rauslassen. „Grmpfl“, das sind unsere impulsiven Reaktionen auf Störsignale. Auch unsere Bingos sollten wir teilen, also unsere Reaktion auf Dinge, die wir toll finden. Zusätzlich zu den regelmäßigen Meetings benötigen wir ein bis zwei mal im Jahr auch bewusste Zeit zusammen, außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung, und von externer Seite moderiert. Das ist einerseits eine vorbeugende Maßnahme, andererseits können sich viele gefühlte Konflikte damit auch besser klären lassen. Viel anstrengender, als über Schwieriges im Team offen zu sprechen, ist das „Nicht-darüber-sprechen“.

Was sind die drei wichtigsten Hebel, damit ein Meeting effektiv wird?

An erster Stelle steht aus meiner Sicht das gemeinsame Verständnis, was das Ziel ist: Wir brauchen Klarheit im Team darüber, was am Ende des Meetings anders sein soll. Ein zweiter wichtiger Punkt ist die Konzentration auf den Austausch. Eine Ein-Weg-Kommunikation in Form der Präsentation endloser Powerpoint Charts kann ich auch anders hinbekommen, dafür brauche ich kein Meeting. Im Meeting sollte der Fokus auf Dialog und Erkenntnisgewinn liegen. Und ein dritter Erfolgsfaktor ist es, ein Meeting auch wirklich zu moderieren.

Ja, das sind wirklich ganz wichtige Punkte. Zum Thema Moderation möchte ich noch eine Beobachtung teilen, die ich ganz häufig gemacht habe: Viele Meetings werden nicht moderiert. Und wenn jemand moderiert, dann ist es oft die Führungskraft. Warum? Die Führungskraft selbst zieht sich diesen Schuh an, und das wirkt oft ungünstig zusammen mit impliziten Erwartungen der Teammitglieder. Ich empfehle, dass die Führungskraft nicht automatisch moderiert, sondern dass die Moderation als Rolle verstanden wird, die im Team rotierend übernommen wird.

Vielen Dank, Gesine, für das Gespräch!

Schluss mit dem endlosen Meeting-Marathon!

Gastbeitrag


Die wenigsten Meetings sind produktiv. Und doch verbringen wir einen Großteil unserer Arbeitszeit mit ihnen. Mal eben einzustellende Online-Meetings haben das Phänomen „Meeting-Marathon“ noch verschärft. Wie bekommen wir bessere Meetings? Sonja Hanau, Expertin für gute Meetingkultur, erläutert den sich selbst erhaltenden Meetingkreislauf und schlägt einfache Wege vor, um ihn endlich zu durchbrechen.

„Ich komme vor lauter Meetings gar nicht mehr zum Arbeiten“

Viele Meetings zu haben führt in der Regel dazu, dass die Beteiligten – wie es so schön heißt – den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen. Oder anders ausgedrückt: vor lauter Terminen nicht mehr im Blick haben, was wirklich wichtig ist.

Der sich selbst erhaltende Meetingkreislauf


Ein paradoxer Mechanismus scheint hier zu greifen. Da die vielen Meetings so viel Zeit kosten, bleibt keine Zeit, um sie produktiv zu gestalten.

„Ich habe wegen der vielen Meetings nicht auch noch Zeit, die Meetings vorzubereiten. Machen wir also einfach noch ein Meeting.“

Ein Meeting nur zu haben und es nicht vorzubereiten, spart nur auf den ersten Blick Zeit. Im Meeting selbst führt es unweigerlich zu Ziellosigkeit, einseitigen Monologen, unnötigen Detaildiskussionen und überflüssiger Teilnahme…. Also zu all den Punkten, die Meetings zu ihrem schlechten Ruf verhelfen.

Die Bearbeitung kann nicht abgeschlossen werden. Nicht, weil zu wenig Zeit war, sondern weil die Zeit nicht effektiv genutzt wurde. Und was passiert, wenn ein Thema noch nicht abgeschlossen wird? Dann muss ein Folgemeeting her.

Der erste Schritt zur Lösung besteht darin, sich bewusst des Themas anzunehmen und mit den eigenen Meetings zu beginnen. Im zweiten Schritt sind dann die Meetings an der Reihe, in denen ich nur Teilnehmende:r bin.

Zwei Voraussetzungen, um weniger und gleichzeitig bessere Meetings zu haben

Weniger und dafür bessere Meetings kann ich erreichen, indem ich zwei Dinge tue:

  • Mir klar machen, WAS ich erreichen möchte.
  • Mir überlegen, WIE ich es erreichen kann.

Zu wissen, was ich erreichen will, ist die Grundvorrausetzung, um zum Ziel zu gelangen. Schon Seneca hat gesagt „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige.“ Und trotzdem haben die wenigstens Meetings ein klares Ziel. Ein Ziel, das seinen Namen verdient.

Das Ziel eines Meetings nicht nur klar zu benennen, sondern vorweg auch zu überlegen, wie es konkret erreicht werden kann, ist für viele ungewohnt. An welchen konkreten Fragen sollen gemeinsam gearbeitet werden? Wie kommt möglichst jede:r zu Wort und wie lassen sich die verschiedenen Ideen in einem überschaubaren Zeitrahmen zu einer Lösung zusammen führen?

Die meisten Meetings laufen eher unstrukturiert und zufällig ab. Der eine Kollege redet über dieses Thema, die anderen Kollegin greift eine der vielen Facetten auf und bevor es zum eigentlichen Thema geht, ist die angesetzte Stunde schon wieder um.

Im Meeting-Alltag noch viel zu selten anzutreffen sind moderierte Meetings, in denen sich jemand im Vorfeld Gedanken gemacht hat, wie das Meeting ablaufen kann, um das gesteckte Ziel zu erreichen. Jemand, der im Meeting die Verantwortung übernimmt, immer wieder auf dieses Ziel zu fokussieren. Auch auf die Gefahr hin, dass sich diese Rolle unbeliebt macht.

Wie soll diese zusätzliche Verantwortung auch übernommen werden, wenn der Kalender eh schon voll ist?

Ein Meeting mit mir selbst schafft Raum für bessere Meeting mit anderen

Eine kleine, aber wirkungsvolle Möglichkeit besteht darin, sich ein Meeting mit sich selbst einzustellen. Um das nächste eigene Meeting zu planen. Und um das Ziel klar zu definieren sowie den Weg dahin zu gestalten.

Meetings der anderen mutig hinterfragen

Jetzt sind bekanntlich nicht alle Meetings selbsteingestellt. Es flattern auch regelmäßig Einladungen zu Meetings von anderen in die Mailbox. Das sind oftmals Meetings, deren Titel unverständlich ist und bei denen unklar ist, warum ich überhaupt eingeladen wurde. Den Mut zu haben, von anderen Klarheit darüber einzufordern, worum es im Meeting geht und warum ich dabei sein soll, führt in der Regel dazu, dass die Qualität der Meetings zunimmt. Denn der Einladende ist durch diese Rückfragen gezwungen, sich selbst klarer zu werden, was er erreichen möchte. Und erledigt dadurch schon mal eine minimale Vorbereitung, die dem nächsten Meeting mehr Fokus beschert.

Steigern lässt sich der positive Effekt noch durch strikte Absage von Terminen, aus deren Einladung das Ziel nicht ersichtlich ist.

Zeit schaffen zum Optimieren von Meetings

Eine wichtige Voraussetzung für weniger und dafür bessere Meetings: Der Kalender braucht Platz zum Atmen. Zum Vorbereiten. Um produktive Gedanken reifen zu lassen. Eigene Denkzeit zu priorisieren ist sehr wirksam und gleichzeitig anspruchsvoll. Unternehmen können ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen, in dem sie einen kollektiven meetingfreien Tag einführen.

Einen Tag die Woche gibt es meetingfrei

Durch einen unternehmensweiten meetingfreien Tag muss sich nicht mehr jede:r auf eigene Faust mühsam kleine Freiräume in seinem Kalender schaffen. Sie sind einfach da.

Ein meetingfreier Tag ist die Chance, den Kreislauf viel zu vieler Meetings zu durchbrechen. Und zwar nicht nur für den einzelnen, sondern für alle.

Die neue Regel wird etwas bewirken

Egal, ob allen Mitarbeitenden die Regel gefällt oder nicht – sie wird etwas bewirken. Menschen werden anfangen, über Meetings zu sprechen. Nachzudenken. Routinen zu hinterfragen. Und das führt fast zwangsläufig zu Veränderung.

Und zwar zu einer Veränderung, mit der sich viele schnell anfreunden werden.

Dies ist ein Gastbeitrag von Gesine Engelage-Meyer und Sonja Hanau, Autorinnen des Buches Mit hybriden Teams mehr erreichen. Die gegenderte Schreibweise ist von den Autorinnen übernommen. Die Formatierungen (fett usw.) sind von mir (Gerald Petersen).

Mit hybriden Teams mehr erreichen

Es geht um die hybride Zusammenarbeit

Die hybride Zusammenarbeit ist die Zukunft. Es ist noch nicht ausgehandelt, zu welchen Anteilen die Arbeit virtuell, in Präsenz oder eben hybrid erbracht wird. Aber dass die Zukunft der Arbeit irgendwie hybrid ist, da sind sich wohl alle einig. Neu erschienen ist ein Buch zum Thema, das ich heute gerne vorstelle:

Mit hybriden Teams mehr erreichen – Werkzeuge, Methoden und Praktiken für gelungene Zusammenarbeit auf Distanz

von Gesine Engelage-Meyer und Sonja Hanau

Das Buch ist erhältlich z.B. bei Amazon (kein Affiliate-Link) oder beim Verlag BusinessVilllage.

Neben sechs Modulen für die Team-Zentrale hybrider Teams (Warum, Werkzeuge, Strukturen, Methoden, Rituale und Kultur) schlagen die Autorinnen sechs Praktiken für das tägliche Gestalten vor (Fokussieren, Partizipieren, Visualisieren, Digitalisieren, Zentralisieren und Reflektieren), um dann auf die Besonderheit hybrider Meetings einzugehen und Gedanken zum Change zu teilen.

Was ist ein hybrides Team?

Was ist ein hybrides Team? Die Autorinnen formulieren es so:

Ein hybrides Team ist technisch, organisatorisch und kulturell so aufgestellt, dass es zeit- und ortsunabhängig zusammenarbeiten kann.

Aus den Dimensionen Raum und Zeit ergeben sich drei mögliche hybride Arbeitsräume: Vor Ort, Online und Asynchron.

Die drei hybriden Zusammenarbeitsräume (Im Buch Seite 21)

Einige knackige Aussagen zur hybriden Zusammenarbeit

Ich bringen im Folgenden einige zentrale Punkte (als Zitate) aus dem Buch und teile meine Gedanken dazu. Auf gehts!

Es gib kein Richtig und kein Falsch.

Das sehe ich auch so. Es gibt keine Lösung, die für alle passt. Es gibt Lösungen, die für ein bestimmtes Team zu einer bestimmten Zeit passen. Allerdings ist auch ein Teil der Wahrheit, dass die Dinge damit komplexer werden. Teams können nicht einfach fragen „Was ist die Best Practice?“, um dann diese vermeintliche Best Practice zu kopieren. Ich selbst mache durchaus auch Vorschläge für Teams zur Gestaltung der Zusammenarbeit, aber eben nur als Orientierung. Ich spreche dann von „Good Practice“, also einer guten, brauchbaren Praxis, die aber im Detail noch ausgehandelt werden muss. Wir müssen uns im Team über die Vorgehensweisen unterhalten, um ein gemeinsames Verständnis und tragfähige Lösungen zu entwickeln. Metakomunikation!

Damit hybride Zusammenarbeit gelingt, braucht es neben erweiterten technischen Fähigkeiten vor allem mehr Reflektions- und Moderationskompetenz.

Das ist vielleicht mein Lieblingssatz aus dem Buch. Ich erlebe es häufig, dass die hybride Zusammenarbeit als eine Frage der digitalen Technik gesehen wird. Das ist nicht falsch, betrifft aber nur den kleineren Teil der gesamten Fähigkeiten, die für eine gelingende hybride Zusammenarbeit nötig sind. Der größere Teil betrifft die Methodenkompetenzen. Die neuen Kompetenzen können nicht einfach vorausgesetzt werden, sondern müssen häufig (weiter)entwickelt werden. Lernen!

Fokussieren + Partizipieren + Visualisieren + Digitalisieren + Zentralisieren + Reflektieren = wirksame hybride Teamarbeit.

Wieder volle Zustimmung von meiner Seite. Und wahrscheinlich sind diese Begriffe weitgehend selbsterklärend – vielleicht bis auf den Punkt „Zentralisieren“. Bedeutet „Zentralisieren“, dass wieder mehr aus einem Zentrum heraus gesteuert werden soll? In den letzten Jahrzehnten erlebten wir einen starken Trend in Richtung Dezentralisierung. Soll das Rad jetzt zurückgedreht werden? Nein. Gemeint ist hier, dass die Teammitglieder gemeinsam auf alle Informationen und Werkzeuge zugreifen können. Aha. Sinnvoll!

In der Zusammenarbeit auf Distanz gibt es beiläufige Kommunikation nur, wenn jemand bewusst die Gelegenheit dafür schafft.

Bemerkenswert finde ich, dass die informelle Kommunikation früher gar nicht thematisiert wurde. Es gab keinen Anlass dafür. Die informelle Kommunikation war schlicht und einfach ein selbstverständlicher Teil der Arbeit, und man machte sich keine Gedanken darüber. Nach der Zwangsvirtualisierung, zunächst aufgezwungen durch die Pandemie, fiel es plötzlich auf, dass da etwas fehlt: Die lockeren Gesprächen in der Teeküche, in der Kantine, auf dem Flur, an Schreibtischen. Viele klagten und klagen über eng getaktete Meetings, die keinen Raum lassen für informelle Kommunikation. Wir müssen also überlegen, wie ein digitales Pendant aussehen kann. Und da es sich nicht durch die Situation und die mehr oder weniger zufällige Begegnung ergibt, müssen wir das virtuelle Pendant erst erschaffen und bewusst einsetzen. Es gibt technisch gesehen, viele Möglichkeiten, das zu tun: Chat, Channel, Enterprise Social Network (ESN), 3D Welten (Metaversum), virtuelles Whiteboard. Und damit gleich zu nächsten Zitat:

Das digitale Whiteboard ist in hybriden Teams der zentrale Ort für kreative Interaktion – egal ob synchron oder asynchron.

Gefühlt hat jedes Unternehmen ein digitales Whiteboard. Ich meine damit nicht die physischen Whiteboards, die irgendwo an der Wand hängen, auch wenn sie „digital“ sind. Ich meine Software-Lösungen wie Mural, Miro oder Conceptboard. Viele Mitarbeitende nutzen diese Lösungen bereits, aber ich sehe ein noch viel größeres Potenzial. Schön finde ich auch die Feststellung der Autorinnen: „egal ob synchron oder asynchron“. Wir folgen noch viel zu oft dem Reflex „Da brauchen wir ein Meeting!“. Sehr viele Aufgaben lassen sich aber genauso gut oder sogar besser asynchron erledigen. Ja, auch wenn es um Kreativität geht!

Die meisten Meetings laufen einfach irgendwie… Dominiert werden die Runden oft von einigen wenigen.

Das höre ich auch oft, und das tut weh. Meetings sind ein immens wichtiger Teil der hybriden Zusammenarbeit. Viele Menschen verbringen viel Zeit in Meetings – und hassen es! Dabei gibt es ganz viele Möglichkeiten, effektive Meetings zu gestalten. Und häufig sind viele dieser Möglichkeiten bekannt. Wenn ich in Workshops nachfrage, kommen viele gute Ideen, was zu tun ist. Nur werden die Dinge leider oft nicht umgesetzt. Es gibt (wie in vielen Bereichen der Kommunikation) eine große Kluft zwischen theoretischem Wissen und praktischer Anwendung. Eine der vielen Möglichkeiten, wirklich effektive Meetings zu machen, ist: Moderation!

Hinweise für effektivere Meetings findest du auch in diesem Beitrag: Schluss mit dem endlosen Meeting-Marathon!

Sonja Hanau und Gesine Engelage-Meyer (remote)

Das Buch sagt genau das, was ich in meiner Arbeit mit Teams auch immer sage. Es gefällt mir, dass sich viele Wahrheiten finden, und dass es viele praktische Hinweise gibt zur Gestaltung der hybriden Zusammenarbeit. Ich fühle mich bestätigt, und merke, dass die Autorinnen und ich ähnlich denken.

Ein wenig wohlwollende Kritik

Die vorgestellten Methoden (Kapitel 3.4) nehmen im Buch nehmen einen großen Raum ein (ca. ein Fünftel des gesamten Buches). Natürlich sind diese Methoden wichtig. Jedoch, für Moderatoren sind sie nichts Neues. Und für Team-Mitglieder, die gerade erst anfangen, zu moderieren, sind sie teilweise schon etwas anspruchsvoll. Es gibt Methoden, die sind sehr einfach umzusetzen (Check-in, Abstimmung, Starfish). Es gibt jedoch auch Methoden, die man besser einmal selbst erlebt haben sollte, bevor man sie selbst anwendet (1-2-4-All, Delegation Poker, Konsent). Im Buch sieht alles gleichwertig aus; ich hoffe, den LeserInnen wird dennoch klar, dass manche Methoden viel mehr an Vorbereitung, Wissen oder methodischer Umsetzungskompetenz benötigen als andere. Es ist schon vorgekommen, dass an sich sehr gute Methoden durch falsche Anwendung „verbrannt“ wurden. Das muss ja nicht sein.

Den Begriff „asynchrones Meeting“ (Kapitel 5.6) finde ich überflüssig. Ich verstehe, was gemeint ist, aber den Begriff „Meeting“ verwende ich nach wie vor nur für synchrone Zusammenarbeit. Warum nicht „Projekt“?

Das war es auch schon mit Punkten, die für mir persönlich kleine Stolpersteine beim Lesen waren.

Fazit

Insgesamt ist das Buch wirklich gelungen und kann Teams in Organisationen eine große Hilfe sein.

Ich hoffe, ich habe Appetit gemacht auf dieses feine Buch zur rechten Zeit. Das Buch möchte „Reisebegleiter“ sein für Führungskräfte und alle, die die Team-Zusammenarbeit gestalten. Nach Einführung des „hybriden Team-Modells“ in Kapitel 2 geht es um die Ausgestaltung der Modell-Elemente in der konkreten hybriden Zusammenarbeit. Es gibt Schritt-für-Schritt-Leitfäden, um strukturiert vorzugehen. Viele Methoden, die in hybriden Zusammenhägen eingesetzt werden können, werden steckbriefartig dargestellt. Immer wieder gibt es wertvolle Hinweise und Tipps für die Praxis der hybriden Zusammenarbeit.

Unterstützt wird die „Reise“ auch mit einen Downloadangebot, um hilfreiche Arbeitsvorlagen herunterzuladen (Link auf Seite 18 im Buch). Praktisch!

Falls Teams mehr Unterstützung möchten als ein Buch, hier noch ein wenig Eigenwerbung zu unserem Angebot: Virtuell und hybrid zusammenarbeiten.

In jedem Fall wünsche ich den Teams, die sich auf diese Reise begeben, viel Erfolg mit der weiteren Gestaltung der virtuellen und hybriden Zusammenarbeit! Da ist noch sehr viel Potenzial für die Produktivität zu holen.