Autor: Gerald Petersen

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Transaktionsanalyse in Organisationen: Wirrwarr besprechbar machen

Interview

Die Transaktionsanalyse (TA) hilft, kommunikative Muster zu verstehen. Sie bietet ein psychologisches Erklärungsmodell, lässt eine neue Haltung finden und vermittelt handlungsleitende Hinweise zur Gestaltung der Kommunikation. In meinen Trainings haben wir Elemente der Transaktionsanalyse hergenommen, um zum Beispiel Führungsverhalten zu verbessern oder kompetenter mit Konflikten umzugehen. Heute freue ich mich, über die Transaktionsanalyse in Organisationen mit jemand zu sprechen, der sich in seiner Arbeit als Trainer ganz auf die Transaktionsanalyse fokussiert: Steffen Raebricht.

Steffen Raebricht
Steffen Raebricht

Steffen, welche Bedeutung kann die TA für die Kommunikation in Organisationen haben?

Transaktionsanalyse (TA) ist ein System, mit dem die Persönlichkeit von Menschen, deren Kommunikation und zwischenmenschliche Beziehungen analysiert, vorhergesagt und verändert (entwickelt) werden können.

Durch das Analysieren von Gesprächen kann man Muster erkennen, die zum Beispiel zu immer wiederkehrenden Konflikten führen. Solche Muster können Ausdruck von Verhaltensweisen sein, die uns langfristig schaden. Die Tendenz zu neuen Arbeitsaufgaben nicht nein sagen zu können, kann beispielsweise langfristig zu einem Burnout beitragen. Die Art und Weise, wie wir mit anderen Menschen kommunizieren, kann große Auswirkungen haben. 

Die Transaktionsanalyse hilft, diese Muster zu verändern, indem sie uns neue Verhaltensweisen bietet: Zum Beispiel kann man Kollegen, die sich hilflos geben, durch Rückfragen dazu anregen, ins Handeln zu kommen. Man kann raumgreifenden Mitarbeitern Grenzen setzen. Man kann Missverständnisse reduzieren. Man kann Führung auf Augenhöhe gestalten. Man kann auch an seinen eigenen Verhaltensweisen arbeiten und zum Beispiel das Nein sagen lernen.

Insofern kann TA helfen, die Kommunikation in Organisationen zu verbessern und die Produktivität zu steigern.

Bei einer Umfrage gaben 99 der 100 befragten Führungskräfte an, dass ihre kommunikative Kompetenz durch Transaktionsanalyse gestärkt wurde.

In welchen Situationen hilft die TA? Was sind häufige problematische Transaktionsmuster in Organisationen?

Transaktionsanalyse kann in ziemlich allen Situationen hilfreich sein, die wir als problematisch empfinden oder die wir entwickeln wollen. Mit ihren mentalen Landkarten (Konzepte) macht sie die Prozesse sichtbar und gibt Ideen, was man konkret tun könnte.

Das reicht vom Auflösen von Blockaden bei einem Mitarbeiter, über die die Lösung von Konflikten zwischen Kollegen bis hin zum Vorgesetzten, der klarer Kommunizieren möchte.

Die häufigsten problematischen Transaktionsmuster in Organisationen sind:

  • Ungeklärte Verantwortlichkeiten bei Aufgaben, die Missverständnisse, Fehler und Irrtümer zur Folge haben können.
  • Überverantworliche Mitarbeitende, die sich aufreiben und schlimmstenfalls im Burnout enden.
  • Unterverantwortliche Mitarbeitende, die sich hilflos machen oder “dumm” stellen und eine zusätzliche Belastung für Kollegen bedeuten können.
  • Vorgesetzte, die ihre Funktionen nicht wahrnehmen und damit die Produktivität hemmen.
  • Das Zusammenkommen dieser drei Typen und daraus entstehende Beziehungsprobleme mit negativen Folgen für die Produktivität der Organisation und das Betriebsklima.

Ein sehr wichtiges Element sehe ich in der transaktionsanalytischen Haltung, Mitmenschen auf Augenhöhe zu begegnen. Diese Haltung ermöglicht, Situation in neuem Licht zu betrachten. Statt einen sich hilflos stellenden Kollegen als Nichtsnutz abzuwerten, könnte man überlegen: “Welchen Beitrag kann ich dazu leisten, dass der Kollege seine Arbeit erledigt?”

Das heißt nicht, dass man jetzt der Therapeut des Kollegen wird oder seine Arbeit für ihn erledigt. Es könnte eher bedeuten, dass man auf die Verantwortlichkeit des Kollegen setzt, ggf. Unterstützung anbietet oder ihn unter vorheriger Ankündigung nicht mehr aus einem Schlamassel zieht.

Ein anderes wichtiges Element sehe ich in den Konzepten der Transaktionsanalyse.

Eines zum Beispiel wird “Vertragsarbeit” genannt. Das klingt etwas trocken und nach seitenlangen Dokumenten mit kleiner Schrift, die keiner liest.

Tatsächlich geht es bei Vertragsarbeit aber um gelungene und tragfähige Absprachen: In welcher Situation sollte ich Absprachen treffen? Wenn alle im Mittagstief sind oder doch eher, wenn die Energie hoch ist? Jeder weiß inzwischen: Die Kommunikation entsteht beim Empfangenden. “Wie kann ich sicherstellen, dass ich richtig verstanden wurde?” Was tue ich, wenn trotz klarer Absprache das Ergebnis nicht geliefert wird? Das Vertragskonzept der Transaktionsanalyse hält tolle Methoden bereit, Transparenz in die gemeinsame Arbeit zu bringen.

Transaktionsanalyse beruht auf Augenhöhe.

Du warst Offizier bei der Bundeswehr. Wurde die TA bei der Bundeswehr an Offiziere vermittelt?

Transaktionsanalyse war kein Bestandteil der Offiziersausbildung bei der Bundeswehr. Ich bin jedoch davon überzeugt, dass es ihr gut getan hätte.

Transaktionsanalyse beruht auf Augenhöhe. Davon ist eine Organisation wie die Bundeswehr weit entfernt. Ihre Strukturen mit Dienstgraden, dem soldatischen Gruß und militärischen Abzeichen zielt bewusst auf die Herstellung von “oben und unten” ab.

Das hat Vorteile: Zum Beispiel gibt die Hierarchie den Dienenden viel Orientierung über ihre Stellung, Verpflichtungen und Freiheiten.

Aus diesem Fakt ergeben sich auch die Probleme dieser Organisation. Einige wenige übernehmen das Denken für viele. Der uns angeborene Gestaltungswille wird durch Vorschriften, Vorgesetzte und starre Strukturen ausgebremst.

Menschen, die etwas bewegen wollen, gehen nicht zur Bundeswehr. Denn dort machst du eben nicht, was zählt. 90% deiner Zeit bist du mit Dingen beschäftigt, wie warten, Machtspielchen spielen oder Anträge schreiben.

Transaktionsanalyse hat mir jedoch als Einzelperson in diesem System geholfen. Ich konnte mich erfolgreich gegen Willkür ausübende Vorgesetzte wehren. Ich habe meine Soldaten zum selbst denken angeregt. Ich habe verstanden, dass man in diesem System weiterkommt, wenn man sich anpasst. TA hat mir dabei geholfen mich selbst zu klären. Deswegen habe ich mich entschlossen, die Bundeswehr zu verlassen und den Mut aufzubringen, mich selbstständig zu machen.

Wie gelingt Kommunikation auf Augenhöhe?

Kommunikation auf Augenhöhe fängt mit Selbstreflexion an.

Zunächst kann ich mir die Frage stellen, in welchen Situationen ich nicht auf Augenhöhe kommuniziere. Das hat oftmals etwas mit dem Selbst- und Menschenbild zu tun. Die TA hat dafür das Konzept der “Lebensgrundpositionen”. Es zeigt auf, wie ich mich in einer Situation betrachte. Bin ich okay und finde mein gegenüber vielleicht nicht okay? Oder umgekehrt? Oder sehe ich mich und die andere Person als okay? Dann hätten wir zumindest von meiner Seite bereits Augenhöhe erreicht.

Lebensgrundpositionen
Lebensgrundpositionen

Wenn ich feststelle, dass keine Augenhöhe besteht, weil ich mich selbst oder die andere Person als nicht okay oder sogar uns beide als nicht okay betrachte, kann ich nach Ursachen suchen.

Das können einfache Umstände sein, beispielsweise weil du hungrig bist oder weil du kurz vorher eine schlechte Nachricht erhalten hast. Das können jedoch auch tiefer liegende Ursachen sein, wie beispielsweise Glaubenssätze: “Wer Gefühle zeigt, ist ein Schwächling.” oder “Mein Kollege ist zehn Jahre älter. Dem bin ich doch total unterlegen.”

An solchen Stellen kann ein Hinterfragen zweckmäßig werden. Durch eine Erweiterung der Perspektiven mit Hilfe von TA-Modellen kann Augenhöhe hergestellt werden.

Jedoch ist man im Kommunikationsprozess nicht allein dafür verantwortlich. Gerade hatte ich ein Interessentengespräch mit einer jungen Frau für ein Praktikum bei mir im Unternehmen. Sie war sehr verunsichert. Ich achtete darauf, keine Zeichen von Dominanz zu senden. Wir setzten uns über Eck, ich saß auf einem Hocker, ich stellte interessierte Fragen, alberte ein wenig. Alles Einladungen, um auf Augenhöhe zu kommen.

Sie blieb jedoch kindlich, verunsichert in ihrer ganzen Erscheinung. Da kann ich dann auch nichts machen. Genauso kann es sein, wenn ein Querdenker einem Reporter die Kamera wegschlägt. In solchen Situationen kommt man nicht auf Augenhöhe, weil die andere Seite es nicht möchte.

Wir können also nicht steuern, was unser Gegenüber tut. Wir können lediglich schauen, dass wir wenig bewerten, viele Fragen stellen und die Beziehungsebene verstärken.

Aber: Sollte die junge Frau ihr Praktikum bei mir beginnen, kann es sein, dass sie schneller ihr kreatives Potenzial entfaltet, weil ich konstant weiter Angebote auf Augenhöhe mache. Ich frage nach ihrer Meinung, gebe Gestaltungsspielräume, reagiere gelassen auf Fehler usw.

Meine Mitarbeitenden zeigen ein hohes Maß an Selbstständigkeit. Sie bringen eigene Vorschläge, recherchieren und bilden sich selbstständig weiter, teilen mir mit – was sie für eine gute Arbeit benötigen und arbeiten gern mit mir. Mitunter führen sie mich, wenn sie auf einem Gebiet besser sind als ich. Das nenne ich Augenhöhe.

Wie kann man TA in einem virtuellen Live Training lernen? Was machst du da konkret, bzw. was macht ihr da konkret?

Wenn ich Weiterbildungen durchführe, bekommen die Teilnehmenden Zugriff zu Vorab-Sessions. In diesen finden sie Lernvideos, die die theoretischen Grundlagen legen.

Wenn wir uns dann live treffen, klären wir zunächst Fragen zur Theorie. Anschließend erhalten die Teilnehmenden eine Übung, die in Kleingruppen virtuell und live bearbeitet wird. Häufig sind das Übungen zum Erkennen und zum Umgang mit bestimmten Interaktionsmustern. Zum Beispiel, wie man mit zweideutigen Aussagen von Kollegen umgehen kann. Nach der Übung wird reflektiert, wie die gesammelten Erfahrungen der Übung auf die Praxis übertragen werden können.

In diesen Diskussionen werden dann meistens noch einmal die Möglichkeiten und die Grenzen des jeweiligen Konzepts deutlich gemacht. Viele Teilnehmende haben dann bereits eine Idee, in welchen Situationen sie das verwenden können.

TA- Konzepte machen relevante Dinge im Wirrwarr der Kommunikation sichtbar und besprechbar, die wir sonst nicht adressieren und damit nicht verändern könnten.

TA- Konzepte machen relevante Dinge im Wirrwarr der Kommunikation sichtbar und besprechbar, die wir sonst nicht adressieren und damit nicht verändern könnten. Das sehe ich als eine große Stärke der TA. Diese Stärke können Menschen nutzen, die die Kommunikationsgepflogenheiten ihrer Organisation weiterentwickeln möchten.

Das waren viele interessante Einblicke zur Transaktionsanalyse in Organisationen. Vielen Dank, Steffen!

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Virtuelle Nähe – der entscheidende Faktor für die virtuelle Zusammenarbeit

Interview
Stefan Meister
Stefan Meister (intercultures)

Die virtuelle Zusammenarbeit ist mittlerweile der etablierte „Normalzustand“ für Teams und Projektarbeit. Anders als früher nicht nur vorwiegend in der internationalen Zusammenarbeit, sondern heute auch zum Beispiel in der Zusammenarbeit von Mitarbeitern eines Standortes in Deutschland. Der entscheidende Faktor für die Performance in der virtuellen Zusammenarbeit ist die virtuelle Nähe – das sagt Stefan Meister, Kopf von intercultures. Ich spreche heute mit Stefan über dieses Konzept der virtuellen Nähe. Was ist das und was kann das?

Stefan, wir können uns ja viel vorstellen unter „virtueller Nähe“, aber was ist das genau? Was ist „virtuelle Nähe“?

Der Ausgangspunkt war die Frage: Was sind Erfolgskriterien virtueller Zusammenarbeit? Wir, also Marcus Hildebrandt und ich, haben uns vor 15 Jahren diese Frage gestellt. Es gab virtuelle Zusammenarbeit, aber wenig Erkenntnisse über die grundlegenden Mechanismen erfolgreicher virtueller Zusammenarbeit. Zu den Pionieren der Erforschung virtueller Zusammenarbeit gehören Jessica Lipnack und Jeffrey Stamps. Wir sind den Weg weiter gegangen und haben in vielen Workshops, auch international, die Menschen nach ihren Erfolgskriterien gefragt. Die häufigste Antwort war: Vertrauen.

Vertrauen ist die Basis, um erfolgreich virtuell zusammen zu arbeiten. Das können wir uns ja auch leicht vorstellen. Es gab damals eine Internationale Vertrauensforschung. Hier werden mindestens 12 Dimensionen von Vertrauen genannt. Da haben wir gezweifelt, ob man Vertrauen verlässlich international so operationalisieren kann, dass Leitlinien für die Praxis abgeleitet werden können.

Da haben wir gesagt: Lass uns doch mal gucken, ob es etwas gibt, was einfacher zu erfassen ist und eine Grundvoraussetzung für Vertrauen sein könnte. Da sind wir auf das Konzept „virtuelle Nähe“ gekommen.

Virtuelle Nähe ist der Grad, in dem Menschen über eine virtuelle Distanz hinweg sich anderen Menschen, einem Team, einem Zweck oder einem Thema verbunden fühlen.

Virtuelle Nähe ist der Grad, in dem Menschen über eine virtuelle Distanz hinweg sich anderen Menschen, einem Team, einem Zweck oder einem Thema verbunden fühlen. Und Menschen haben ein schnelles Verständnis davon, um was es geht. Virtuelle Nähe ist wahrgenommen, ist gefühlt.

Ihr habt dazu ein Buch veröffentlicht, nämlich „Closeness at a Distance: Leading Virtual Groups to High Performance“.

Kein Affiliate-Link

Ich sehe den Unterschied von virtueller Nähe zu psychologischer Sicherheit darin, dass sich außer den zwischenmenschlichen Dimensionen auch andere Dimensionen in der virtuellen Nähe wiederfinden, z.B. die gefühlte Nähe zu einem Thema – ich kann mich einem Thema nahe fühlen, weil es mich interessiert oder ich sogar dafür brenne.

Ja, und wenn es virtuelle Nähe gibt und die virtuelle Nähe unterschiedlich erlebt wird, dann ist die nächste Frage: In welchen Bereichen kann ich virtuelle Nähe aufbauen? Wir haben in unserer Forschung 20 Dimensionen ermitteln können, die wir in 5 Kategorien organisiert haben.

Die erste Dimension betrifft die räumliche und zeitliche Trennung. Es geht darum, inwieweit die geografische Trennung als Vorteil oder als Nachteil gesehen wird. Finde ich es vorteilhaft, dass wir geografisch verteilt zusammenarbeiten oder hin ich eher davon genervt?

Die zweite Dimension umfasst das klassische Projektmanagement. Haben wir die richtigen Menschen und Erfahrungen im Team? Haben wir gemeinsam unseren Purpose so definiert, dass unser Purpose attraktiv ist? Wenn die richtigen Menschen beisammen sind und wir unseren Purpose als attraktiv wahrnehmen, dann erleben wir mehr virtuelle Nähe.

Der dritte Bereich ist all das, was die organisatorische Seite betrifft. Haben wir Visibility, haben wir Rückhalt vom Management, haben wir alle benötigten Ressourcen? Wenn die organisatorischen Rahmenbedingungen schlecht sind, können andere positiv ausgeprägte Dimensionen der virtuellen Nähe ausgehebelt werden.

Der vierte Bereich ist die „E-Culture“. Inder müssen nicht Deutsche werden und umgekehrt. Wir begeben uns in einen neuen, künstlichen Raum. Und da dieser Raum neu ist, können wir den aushandeln. Den Raum Indien oder den Raum Deutschland können wir nicht aushandeln. Den neuen virtuellen Raum können wir aushandeln und die Inder müssen nicht mehr Inder bleiben und die Deutschen nicht mehr Deutsche. In diesen Bereich gehört die Fragen: Welche Medien wollen wir für welchen Zweck nutzen? Welche Netiquette soll für uns gelten?

Die „E-Culture“ öffnet Freiräume und kann auch helfen, sich von eigenen kulturellen Hintergründen zu lösen. Was wir da sehen, ist eine Globalisierung der Kultur virtueller Zusammenarbeit.

Und der fünfte Bereich ist die Inklusion. Wir meinen damit nicht nur organisatorische oder nationale kulturelle Unterschiede, sondern auch Arbeitsstile, Kommunikationsstile und Feedbackstile. In der Online-Kommunikation passiert es leicht, dass wir Menschen verlieren. Und wir merken das oft zu spät. Die Frage ist also, wie kann ich einem virtuellen Raum mit Menschen, die völlig unterschiedliche Arbeits- und Kommunikationsstile haben, die vorhandene Vielfalt zum Vorteil nutzen?

Also eine Wertschätzung von Diversität in jeglicher Hinsicht. Ich fasse zusammen:

  • Räumliche und zeitliche Trennung
  • Projektmanagement
  • organisatorische Rahmenbedingungen
  • E-Culture
  • Inklusion

Wie können wir denn den Grad der virtuellen Nähe bestimmen?

Wir haben ein psychometrisches Tool aufgesetzt, das heißt im Moment noch „Virtual Performance Assessment“ (VPA®). Das VPA bildet die gefühlte Nähe – das ist wichtig: die gefühlte Nähe – zu den einzelnen Aspekten ab.

Ausgeprägte virtuelle Nähe bedeutet nicht automatisch hohe Leistung.

Es kann durchaus sein, dass die Ergebnisse nicht den Erwartungen der Befragten entsprechen. Zum Beispiel sind die Teammitglieder der Meinung, wir verbringen viel Zeit in synchroner Kommunikation und finden das toll. Es kann aber sein, dass das kontraproduktiv ist, weil wir dafür extrem viel Zeit investieren müssen. Ausgeprägte virtuelle Nähe bedeutet nicht automatisch hohe Leistung. Wir müssen das immer im Zusammenhang sehen. Das ist wie ein System kommunizierender Röhren. Wir haben ja auch nur eine bestimmte Menge an Energie und wenn wir alle sehr viel synchron miteinander kommunizieren, dann kippt wahrscheinlich etwas an der anderen Seite.

Das ist wohl auch typisch für die Phase, in der wir uns befinden. Ich habe den Eindruck, dass wir zu oft versuchen, die gewohnten synchronen Vorgehensweisen der Zusammenarbeit in die virtuelle Welt zu übertragen, wobei die Möglichkeiten der asynchronen Kommunikation nicht ausgeschöpft werden.

Genau. Und wenn wir in der VPA Auswertung sehen oder in Gesprächen hören, es sei doch klar, welche Medien für welchen Zweck eingesetzt werden, dann sagen wir „lasst uns da lieber gemeinsam draufgucken“. Denn wenn den Menschen die Wahl gelassen wird, sagen die meisten „das machen wir alles synchron“. Und das geht eben nicht, die Menschen und Teams werden überlastet. Wir müssen da strategisch rangehen und die Vorteile der synchronen und der asynchronen Kommunikation bewusst nutzen.

Man sollte sich klarmachen, dass bestimmte Handlungen nur synchron durchgeführt werden können, und andere Handlungen besser asynchron durchgeführt werden. Sogenannte divergente Handlungen, zum Beispiel Brainstorming, Fragen stellen oder Kennenlernen können wir auch asynchron durchführen. Da gibt es häufig erstmal Unverständnis nach dem Motto „was, Kennenlernen asynchron?“, aber das sind Dinge, die man auch asynchron machen kann.

Auf der anderen Seite haben wir konvergente Handlungen, zum Beispiel Entscheidungen treffen oder Konflikte lösen, und diese müssen zwingend synchron durchgeführt werden. Es gibt ja nichts schlimmeres, als Konflikte per E-Mail lösen zu wollen.

Ja, das ist aus meiner Sicht eine typische Situation in vielen Unternehmen: Die Tools sind mittlerweile vorhanden und bereitgestellt. Aber die virtuelle Zusammenarbeit ist anders als die gewohnte Zusammenarbeit, es gelten andere Regeln für Effizienz. Und die neuen Vorgehensweisen müssen ausgehandelt werden.

Damit sprichst du weitere Aspekte der virtuellen Nähe an. Das eine ist das „geteilte Führen“, ein großer Erfolgsfaktor für die virtuelle Zusammenarbeit. Und das geteilte Führen ist auch kulturgebunden. Man kann sich vorstellen, dass das Skandinaviern leichter fällt als Indern. Der zweite Faktor ist ebenfalls ganz wichtig, nämlich die Rahmensetzung. Führen heißt Rahmen setzen. Die meisten Führungskräfte haben noch nicht realisiert, dass sie auch und gerade in der virtuellen Welt ständig Rahmen setzen müssen, zum Beispiel was die Einhaltung von Spielregeln betrifft.

Stefan, ganz lieben Dank für die Einblicke, die du mit uns teilst und deine Zeit!

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Social Media Week – ein Event-Format für die Stärkung der Vernetzungskompetenz

Social Media Week

Im Sinne von „Narrate your work“ berichte ich hier kurz über die Social Media Week, die letzte Woche für Mitarbeiter des Siemens Bereiches Factory Automation stattgefunden hat. Es war die erste virtuelle Social Media Week bei Siemens, mitorganisiert von Global Learning Campus.

Worum es geht

Jeder weiß, dass Social Media irgendwie wichtig sind, und jeder hat Profile auf internen und externen Plattformen. Für die „Normalnutzer“ (also nicht diejenigen, die bereits intensiv Social Media nutzen oder als Influencer unterwegs sind) besteht aber oft auch Unklarheit über den möglichen Nutzen von Social Media und viel Unsicherheit im Umgang mit den Social Media.

  • Was soll das alles?
  • Wie gehe ich um mit meiner privaten Person und meiner professionellen Person?
  • Wofür stehe ich?
  • Wie beeinflusse ich meine Personal Brand positiv?
  • Darf ich das teilen?
  • Welche Inhalte eignen sich zum Teilen?
  • Wie schreibe ich einen guten Post?
  • Warum vernetzen und mit wem?
  • Wie nutze ich Social Media, um mein Netzwerk auszubauen?
  • Zählt Masse oder Klasse?
  • Welche Kanäle sollte ich nutzen?
  • Lohnt es sich, auch auf externen Kanälen präsent zu sein?
  • Machen kann man viel – aber was passt zu mir?
  • Ich möchte wohl gerne, aber ich trau mich nicht – was kann mir helfen, Schritte in die Sichtbarkeit zu gehen?
  • Ich möchte endlich sichtbar werden – wie geht das?
  • Ich möchte gar nicht meine Person verkaufen, ich möchte ein Thema voranbringen – wie geht das?
  • Von welchen Fallbeispielen in meinem Unternehmen kann ich lernen?
  • Wie kann ich andere einbeziehen?
  • Wie schlimm ist es, wenn ich einen Fehler mache?
  • Wie gehe ich um mit Kritik?

Solche und mehr Fragen bewegen sehr viele Menschen in Unternehmen. Man hat früher vielleicht geglaubt, man braucht einfach nur Tools bereitstellen und alles andere passiert von selbst. Aber der Faktor Mensch ist der wichtigste Faktor in diesem Spiel. Bei Social Media geht es in erster Linie um die Menschen, micht um die Technik. Menschen möchten oft erstmal verstehen, was das alles soll, und welche Möglichkeiten sie weiter bringen, bevor sie aktiv(er) werden (vgl. Simon Sinek: „Start With Why„). Daher ist es ein sinnvolles Vorhaben, den Menschen Tipps und Anregungen zu geben, Erfahrungen zu teilen, Möglichkeiten aufzuzeigen, zu inspirieren, und sie einzuladen, präsenter zu werden in den Social Media.

Die Module

Die Social Media Week war voll von Wissen, Erfahrungen, Ideen, Anregungen, Diskussionen, Reflektionen und Lernen. Angeboten wurden fünf Module von unterschiedlichen Experten, gerahmt von einer Key Note Speech und einer Abschluss-Session. Der Module wurde jeweils zwei mal angeboten, so dass immer eine überschaubare Gruppe teilnehmen konnte (10-15 Teilnehmende) und genug Raum für Interaktivität gegeben war. Die Modul-Sessions dauerten je 1,5 Stunden.

Siemens-Influencer Mirko Ross begeisterte in der Key Note dazu, die eigene Social Media Präsenz zu stärken. Menschen folgen Menschen! Was ist deine Superkraft?

Jens Kummermehr zeigte in der Session „Best Practice aus dem Enterprise Social Network bei Siemens“ ausgesuchte Best Practices. Einige Best Practices wurden genauer auf die Erfolgsfaktoren hin analysiert und Ideen generiert, wie diese Faktoren im eigenen Umfeld der Teilnehmenden umgesetzt werden können. Es gibt wunderbare Erfolgsgeschichten, lasst uns davon lernen!

Gerald Petersen (der Autor dieser Zeilen) stellte in der Session „Personal Branding“ das Personal Brand Canvas vor. Auf dem Canvas finden sich die wesentlichen Elemente einer Personal Branding Strategie auf einem Blatt. Auf diese Weise behält man die Übersicht und sieht die Verknüpfungen besser. In dieser Session wurden gleich erste Schritte und kleinere Übungen unternommen. Darüber hinaus gab es wertvolle und ganz praktische Hinweise darauf, was Teilnehmende nach der Woche tun können für ihr Personal Branding. Bring deinen Stern zum leuchten!

Anja Gild teilte in der Session „Der optimale Post“ konkrete Tipps, wie man in Social Media schreibt und Inhalte teilt. Ganz wichtig ist es, echten Mehrwert zu schaffen. Schreibe zielgruppengerecht und nutze Hashtags!

Barbara Engel bereicherte die Diskussion mit der Session „Will ich? Soll ich? Darf ich?„. Viele trauen sich nämlich zunächst nicht hinaus in die Sichtbarkeit. Die narrative Struktur der Heldenreise kann dabei helfen, sich den eigenen Befürchtungen zu stellen und diese auch zu überwinden. Sei mutig!

Jutta Pfister zeigte in der Session „Externe Social Media“ sehr klar, dass auch die externe Social Media Landschaft sehr relevant ist für Mitarbeiter. Da sind nämlich unsere Kunden! Und selbst wenn man selbst nicht so viel teilt: Zuhören ist ganz wichtig!

Abschluss und Eindrücke

In der Abschluss-Session konnten alle Sessions in 5 Minuten von den Sessiongebern zusammengefasst werden. Das ist eine gute Möglichkeit, Lerneffekte zu vertiefen und wichtige Botschaften noch einmal in den Vordergrund zu holen. Nach diesen Recaps folgten Questions & Answers und Rückmeldungen.

Meine Eindrücke: Die Haltung zur Nutzung von Social Media ist noch positiver geworden. Die Teilnehmenden trauen sich mehr zu. Die Vernetzungskompetenz ist stärker geworden. Das Interesse am Thema und an der Veranstaltung war groß (es gab sogar die Frage nach einer Fortsetzung). In der Abschluss-Session wurden nur wenige Fragen gestellt – vielleicht kann man im Nachgang noch erfahren, woran das lag. Es kann natürlich sein, dass die Fragen in den Modul-Sessions bereits gut beantwortet wurden.

Von der Teilnehmerseite gab es positive Rückmeldungen und auch Hinweise zur Verbesserung: Die Sessions sollten zeitlich so aufeinander folgen, dass es zwischen den Sessions eine kurze Pause gibt – für diejenigen, die direkt von einer Session in die nächste wechseln möchten. Und es gab den Wunsch, ruhig etwas längere Sessions anzubieten.

Zur Technik

Das Event war komplett virtuell, alle Beteiligten waren räumlich verteilt. Realisiert wurden die Sessions mit MS Teams und Conceptboard – eine Kombination, die Collaboration ermöglicht und sich wieder mal sehr gut bewährt hat.

Der Ablauf für die Sessions vom Jens und von mir war so gestaltet, dass sich die Gruppe in MS Teams trifft und einen Check-in macht. Dann wechselt die Gruppe in Conceptboard, was über einen geteilten Link sehr einfach und schnell möglich ist. Im Conceptboard führt der Moderator (Sessiongeber) durch die Inhalte und interaktiven Teile der Session. Es gab immer wieder Gelegenheit für die Teilnehmenden, eigene Ideen, Reflektionen und Impulse festzuhalten oder zu teilen.

Wer hat die Woche auf die Beine gestellt?

Die Social Media Week war im Wesentlichen die Co-Creation vom Orga-Team Lea Mengert und Kristina Loncar von Global Learning Campus sowie Julia Herpich und Emely Krimm von DI FA. Vielen Dank nochmal, auch im Namen der Teilnehmenden! So eine Angebot ist nicht selbstverständlich und eine großartige Gelegenheit, sich die Social Media noch mehr zur Freundin zu machen.

Fazit

Eine Veranstaltung wie die Social Media Week ist ein wertvolles Angebot für Mitarbeiter, die in den Social Media bewusster und selbstbewusster agieren möchten und die eigene Vernetzungskompetenz stärken möchten. Das sind zentrale Skills für die heutige agile und vernetzte Arbeitswelt. Daher ist Organisationen und Unternehmen zu empfehlen, die Mitarbeiter nicht mit einer technischen Bereitstellung von Tools allein zu lassen, sondern Angebote wie die Social Media Week zu schaffen, wo es nicht um die Bedienung geht, sondern um die Nutzung.

Social Media ist kein Sprint, sondern ein kontinuierlicher Prozess.

Wie bei allen echten Lernvorgängen geht es jetzt um die weitere Umsetzung. Social Media ist kein Sprint, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Ich wünsche dabei viel Erfolg und viel Spaß!

Was könnte ein nächster Schritt für Teilnehmende sein? Teilnehmende, die mehr wollen, oder am Ball bleiben wollen, können sich einmal ansehen, was es mit Working Out Loud auf sich hat und inwieweit die Teilnahme an einem WOL Circle sie weiterbringt.

Welche Erfahrungen hast du in deiner Organsiation gemacht? Welche Ideen hast du, um die Social-Media-Kompetenz von Mitarbeitern weiter zu entwickeln? Schreibe einen Kommentar!

Beitragsbild: Gerald Petersen

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Das Lernen lernen – Wie können wir Lernkompetenz lernen?

Lernen lernen

Lernkompetenz ist die Schlüsselkompetenz für die Zukunft. Wir brauchen Lernkompetenz, weil wir in der VUCA-Welt leben (VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Die Welt ändert sich stetig und immer schneller, es passieren unvorhergesehene Dinge usw. Daher brauchen wir lebenslanges Lernen und Lernkompetenz, um mit Änderungen Schritt zu halten und uns auf künftige, möglicherweise unbekannte Herausforderungen vorzubereiten.

Sehr anschaulich ist das geworden durch die Corona-Krise. Eine positive Erfahrung dieser Krise ist es, dass Menschen sich anpassen können und neue Kompetenzen aufbauen können, um virtuell zusammenzuarbeiten. Zum Beispiel, Videokonferenzen durchzuführen und die entsprechende Technik zu beherrschen. Also: Lernen geht! Einschränkend muss man aber auch feststellen: Lernen passiert oft nur dann, wenn der äußere Druck da ist. Es muss erst eine Krise geben, eine unausweichliche Notwendigkeit und Alternativlosigkeit.

Was ist Lernkompetenz?

Was ist das eigentlich, Lernkompetenz? Eine Definition (von REFA-Consulting) lautet:

Lernkompetenz ist die Fähigkeit, das eigene Wissen aktiv aufzubauen, zu erhalten und zu erweitern.

In der Wikipedia wird festgestellt: „Zur Lernkompetenz gehört insbesondere auch die Fähigkeit und Bereitschaft, im Beruf und über den Berufsbereich hinaus Lerntechniken und Lernstrategien zu entwickeln und diese zur Weiterbildung zu nutzen.“

„Lernen lernen“, „Lernkompetenz“, „lebenslanges Lernen“ – das sind Konzepte, die in der VUCA-Welt eine noch höhere Bedeutung bekommen haben, soweit ist das richtig. Allerdings werden diese Worte oft so kommuniziert, als seien das neue Entdeckungen. Weit gefehlt (Wikipedia):

„Lernen lernen ist ein Schlüsselbegriff der Bildungsreformdebatte. Dieser Begriff wurde durch die Empfehlungen des Deutschen Bildungsrats um 1970 bundesweit rezipiert.
Mit Lernen lernen wurde die ‚Fähigkeit, immer wieder neu zu lernen‘, in den Mittelpunkt der Überlegungen gestellt. Zeitgleich wurde ‚Lebenslanges Lernen‘ (Life-long-learning) als ständiges Dazulernen als quasi kumulatives Verständnis von Lernen als Variante entwickelt.“

Diese Konzepte sind also alles andere als neu (50 Jahre „jung“), nur wurden sie scheinbar kürzlich wiederentdeckt.

Was kann man als Lerner tun, um Lernen zu lernen?

In meinem Studium der Wirtschaftspsychologie musste ich schnell lernen, zu lernen. In der Schule war mir das nicht beigebracht worden. Ich habe – wie alle anderen auch – vorwiegend gelernt, um die geforderten Scheine zu machen und die Prüfungen zu bestehen. Ich habe zusätzliche Lehrveranstaltungen auf freiwilliger Basis gemacht. Projekte im Team waren positive Lernerfahrungen. Und sowieso war alles Lernen selbstgesteuert. Aber einen richtigen Lern-Kick habe ich erst erlebt, als ich völlig auf mich allein gestellt meine Diplomarbeit geschrieben habe. Ich musste Lösungen für Herausforderungen finden, die ich zu Beginn der Arbeit noch gar nicht kannte. Am Ende des Studiums wusste ich, wie man studiert. Ich hätte aber gerne schon zu Beginn des Studiums mehr darüber gewusst, wie man noch effektiver lernt.

Heute findet man viele Hinweise zu diesem Thema im Internet. In diesem Beitrag werden zum Beispiel „13 Tipps aus der Gehirnforschung“ geteilt (ich sehe mal darüber hinweg, dass die meisten Tipps auch vor deren Bestätigung durch die Gehirnforschung bereits in Pädagogik und Psychologie bekannt waren).

Lernen lernen: 13 Tipps aus der Gehirnforschung

Und hier sind die Tipps als Liste:

  • Lerne kurz, aber oft. Lerne regelmäßig, und entspanne zwischendurch.
  • Finde deinen eigenen Stil: Lernst du lieber allein, lieber mit anderen?
  • Schlafe ausreichend und gut. Das hilft, neue Informationen zu verknüpfen.
  • Lerne fokussiert: Vermeide Ablenkungen, suche einen ruhigen Ort, lass das Handy aus.
  • Lerne mit der Pomodoro-Technik: Konzentrier dich für 25 Minuten, mach dann 5 Minuten Pause.
  • Mache die schwierigen Dinge zuerst (danach lernt es sich leichter).
  • Lerne nicht nur. Bewege dich, meditiere, und tausche dich aus.
  • Geh an andere Orte, suche andere visuelle Anhaltspunkte.
  • Nimm Vergnügen ernst! Spaß darf sein.
  • Mache regelmäßige Wiederholungen des Stoffes (nach 1-2 Tagen, nach 1 Woche, nach 1 Monat).
  • Wenn du auswendig lernen oder eine Rede halten willst: Verwende 30% der Zeit für das Lesen und 70 % für das Rezitieren.
  • Teste dich selbst: Eigenleistung ist schwieriger als Konsum, daher verankern sich Eigenleistungen viel besser.
  • Zwinge dich nicht!

Die Tipps sind, unschwer zu erkennen, eher an Wissensaneignung ausgerichtet, nicht an Kompetenzerwerb. Etwas weitergehend und etwas fundierter spricht Barbara Oakley in diesem TED Talk über das Lernen lernen („Learning how to learn“).

Learning How To Learn

Übrigens ist ihr Online-Kurs „Learning How To Learn“ laut Wikipedia „the world’s most popular online course“. Wow!

Was können wir mitnehmen aus Barbara Oakley’s TED Talk? Sie spricht zunächst darüber, auf welchen Umwegen sie Engineering Professor wurde und schließlich bei Neuro Science gelandet ist. Um effektiv zu lernen, sagt sie, benötigen wir zwei völlig unterschiedliche Modi. Den einem Modus nennt sie „Focus Mode„. Das ist die Konzentration auf bestimmte Wahrnehmungen oder Gedanken. Den andere Modus nennt sie „Diffuse Mode„. Dieser Modus ist nicht fokussiert, sondern frei fließend. In diesem Modus kommen wir auf neue Gedanken. Sie zeigt anhand des Bildes vom Flipper, wie man sich das ungefähr vorstellen kann. Der Trick ist, sich in den „Diffuse Mode“ zu bringen, und so in Kontakt zu kommen mit neuen Gedanken. Beim Lernen wechseln wir zwischen den Zuständen.

Wenn du merkst, dass du in einem Lernprozess oder einer Lösungsfindung nicht weiter kommst, beschäftige dich nicht weiter in der fokussierten Art mit dem Thema, sondern wechsle in den entspannten Diffuse Mode. Oakley zeigt anhand von Salvador Dali und Thomas Edison, wie das in der Praxis funktioniert: Man entspannt sich, holt sich aus dem Entspannungszustand, und nutzt die zugeflogenen, heraufkommenden, oder hängengebliebenen Ideen für die fokussierte Arbeit.

Eine weitere Technik, die sie vorschlägt, ist die Pomodoro-Technik (hatten wir oben auch bereits erwähnt, da scheint also was dran zu sein). Man lernt 25 Minuten, und macht dann 5 Minuten etwas, das Spaß macht. So können wir Prokrastination vermeiden. Mit der Pomodoro Technik übst du, fokussiert zu lernen (oder zu arbeiten). Und ebenso lernst du, dich zu entspannen, was ebenfalls Teil des Lernprozesses ist.

Wichtig dabei ist, sich nicht vorzunehmen, ein konkretes Ziel innerhalb von 25 Minuten zu erreichen („In 25 Minuten habe ich einen neuen Blogartikel geschrieben“), sondern 25 Minuten fokussiert zu lernen (oder zu arbeiten).

Dazu gehört auch eine Portion Selbsterkenntnis und Selbstwertschätzung. Wenn ich nicht so konzentriert arbeiten kann wie andere, dann bin ich wahrscheinlich oft kreativer als andere, weil neue Ideen es leichter haben, in das Bewusstsein zu kommen. Wenn ich das Gefühl habe, ich bin langsamer als andere, dann kann ich das auch so sehen, dass ich eben eine andere Art der Fortbewegung habe. Einige fahren einen Sportwagen, andere fahren per Anhalter. Das Erlebnis ist sehr unterschiedlich, aber nicht schlechter.

Als weitere Wege, effektiv zu lernen, nennt Oakley:

  • Übung: Es ist neurophysiologisch gut nachvollziehbar, dass sich auf diesem Wege Nervenverbindungen stärken lassen.
  • Testen: Sich selbst immer wieder prüfen (auch das wurde oben bereits erwähnt).
  • Hausaufgaben erledigen.
  • Für die Aufnahme von Informationen durch Lesen: Lesen, dann wegsehen, und versuchen zu erinnern.

Gemeinsam ist diesen Ansätzen, dass der Konsumanteil geringer wird, und der Eigenleistungsanteil höher wird. Das Lernen geht leichter.

Auch bei Oakley geht es vorwiegend um Wissenserwerb, und sie sagt auch ganz deutlich (Minute 16:45): Verstehen ist wichtig, aber nur dann effektiv, wenn es in die Praxis umgesetzt werden kann.

Oakley hat noch eine besondere Empfehlung für uns: „Don’t just follow your passions! Broaden your passions! And your life will be enriched beyond measure.“

Und was ist mit der Motivation?

Das bringt mich zur nächsten wichtigen Frage: Was ist mit der Motivationsstruktur? Warum soll ich mich als Lerner überhaupt auf den Weg machen, etwas zu lernen? Warum sollte ich meine Neugier erweitern (in Oakleys Worten: „Broaden your passions“)?

Hier verweise ich nur auf das Thema Fixed Mindset vs. Growth Mindset. Dazu komme ich ein anderes mal.

An erster Stelle steht für mich: Bewahre deine Neugier, bewahre deinen Willen zu lernen!

Was können Learning Enabler tun?

Die bisherigen Tipps richten sich an die Lerner. Was können Learning Enabler tun, also wir als Trainer, Weiterbildner, L&D-Experten, damit Lernen effektiv sein kann?

Zunächst können wir die Techniken und Tipps weiter bekannt machen (dieser Blogbeitrag dient ebenfalls diesem Zweck).

Die oben aufgeführten Techniken und Tipps sind hilfreich, wir können aber mehr tun. Es ist so, wie Oakley sagt: Verstehen ist wichtig, aber nur dann effektiv, wenn es in die Praxis umgesetzt werden kann.

Übertragen auf das Corporate Learning bedeutet das, dass E-Learning niemals genug sein kann. Lernen darf nicht nur Lernkonsum sein. Die Menschen brauchen echte Trainingsangebote, um nicht nur zu verstehen, sondern auch Kompetenzen weiter zu entwickeln. Dafür braucht es Freiräume zum Ausprobieren, Feedback, unterschiedliche Herausforderungen, Anwendungs-Übungen. Wenn es nicht nur um Wissensakkumulation geht, sondern auch um Kompetenzerweiterung und Verhaltensänderung, dann brauchen wir Trainings. Für effektives Lernen sollte der Eigenleistungsanteil der Lerner hoch sein!

Auch das Setting ist wichtig. Für ein gutes Lernen brauchen wir eine angenehme Lernumgebung. Seminarhotels und Trainingscenter können da sehr unterschiedlich sein, manche sind funktional kalt und andere sind funktional kreativ oder besonders gastlich. Die Raumgestaltung und Mediengestaltung gehört dazu, ebenso wie die Organisation und der zeitliche Ablauf. Für Live-Online-Trainings ist das Setting vor allem die Toolumgebung. Manche Trainer nutzen nur ein Tool, andere kombinieren geschickt unterschiedliche Tools.

Lernen braucht Zeit. Die Erwartung, dass Lernen stattfindet, indem sich die Lernen auf der Fahrt zum Büro mal eben ein Learning Nugget reinziehen, ist in Wirklichkeit gegen das Lernen gerichtet. Lernen, insbesondere das Lernen von Kompetenzen, braucht Zeit. Die Lerner benötigen Freiraum zum Ausprobieren, Erfahrungen machen, üben und Feedback einholen. Vorgaben wie „bei uns darf ein Seminar nur X Stunden dauern“ sind unsinnig. Das Zeitbudget sollte sich nicht an willkürlichen Limits orientieren, sondern am Lernbedarf der Lerner und den Lernzielen.

Lerner brauchen psychologische Sicherheit (siehe dazu die Beiträge „Psychologische Sicherheit – Voraussetzung für effektive Teams“ und „Psychologische Sicherheit fördern – Maßnahmen, Methoden, konkrete Tipps„). Es muss sehr darauf geachtet werden, dass Lernen von Assessment getrennt wird und nicht mit Eignungsdiagnostik und Leitungsbewertungen vermischt wird. Lerner müssen Fehler machen dürfen, das gehört zum Ausprobieren dazu.

Daher ist auch die Erwartung unsinnig, dass Lernen nur in der Arbeit stattfinden solle. Ich kann nicht Mitarbeiter unvorbereitet losschicken, damit die erst beim Kunden lernen, was sie eigentlich mitbringen sollen. Es ist sehr teuer, Verhandler unvorbereitet in eine Verhandlung zu schicken, damit die durch ihre kostspieligen Fehler in den Verhandlungen lernen. Sehr viel wird während und in der Arbeit gelernt – aber längst nicht alles.

Lernen ohne Anwendung und ohne Rückmeldung ist Konsumlernen und wirkungslos. Zum Lernen gehört die Möglichkeit, Dinge auszuprobieren und Feedback zu erhalten. Feedback ist wichtig, um eigene blinde Flecke zu erkunden und wertvolle Hinweise zum eigenen Verhalten zu bekommen. Feedback ist ein Lernbooster!

Zum Feedback gehört auch, Fortschritte wertzuschätzen. Möglicherweise ist das Lerntempo der Lerner unterschiedlich (siehe oben: Oakleys Analogie von Auto und Anhalter), und Lernbegleiter sollten unterschiedliche Arten von Fortschritten erkennen und wertschätzen können.

Lernen funktioniert nicht wie eine Druckbetankung. Unser Job als Learning Enabler ist es, attraktive Lernangebote und günstige Lernumgebungen zu schaffen und die Lerner zum Lernen anzuregen und zu ermutigen. Dazu gehört auch, dass wir Verständnis dafür aufbringen, dass Verhaltensänderung schwierig sein kann.

Ganz wichtig ist die Metakommunikation, das heißt hier: Mache das Lernen selbst zum Gegenstand der Reflektion. Stelle anregende Fragen zu den Lernerfahrungen der Teilnehmer. Talk about Learning!

Beitragsbild: tomertu (Adobe Stock)

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Die Udemy Workplace Learning Studie 2020

Studie

Udemy ist eine große amerikanische E-Learning-Plattform. Die Studie „2020 Workplace Learning Trends Report: The Skills of the Future“ basiert auf Daten von über 40 Millionen Udemy Nutzern. Die Studie zeigt auf, welche aktuellen Lerntrends es gibt, welche Skills besonders gefragt sind, und was in Zukunft für das Workplace Learning zu erwarten ist. Ich stelle hier einige der Ergebnisse zusammen.

Die Top 5 Workplace Learning Trends

  • Künstliche Intelligenz wird in 2020 zum Mainstream
  • In 2020 geht es darum, das volle Potenzial von Menschen und Maschinen zu realisieren
  • Learning & Development beginnt mit dem Reskilling der Mitarbeiter
  • Organisationen erschaffen eine datenbasierte Kultur
  • Auf der ganzen Welt geht es darum, gefragte Tech Skills zu verbessern

Trend 1: KI wird Mainstream

Überall wird KI/AI genutzt: Im Marketing werden Kundendaten analysiert, HR setzt AI im Recruiting ein, Finance benutzt AI, um Reisekosten zu senken (und ich dachte, das wäre Corona zuzuschreiben). Die Anzahl an AI-Anwendungen explodiert.

Das klingt zunächst alles sehr techy-nerdy und IT-lastig. In der Tat stehen Tech Skills bei Udemy im Mittelpunkt. In diesem Bereich ist die Dynamik hoch – anders als bei Soft Skills ändert sich dauernd etwas. Daher kann man immer wieder neue Trends berichten und neue Top-10-Listen aufstellen. Aber die Plattform und der Report haben mehr zu bieten.

Trend 2: Das volle Potenzial von Menschen und Maschinen realisieren

Der zweite genannte Trend stellt den Menschen immerhin neben die Maschinen. Beides, sowohl die Digitalisierung als auch die menschliche Seite, gehören in dieser Sichtweise zusammen: Weil die fortschreitende Automatisierung und Digitalisierung viele Arbeiten übernimmt, erlangen typisch menschliche Fähigkeiten mehr Bedeutung: Kreativität, emotionale Intelligenz, Kommunikationsfähigkeiten.

Folgende Soft Skills haben bei L&D Priorität:

  • Innovation
  • Change Management
  • Communication and Storytelling
  • Emotional Intelligence
  • Growth Mindset
  • Time Management

Das scheint im Großen und Ganzen zu passen. Ein wenig eigenartig wirkt auf mich, dass Storytelling, eine Nischenfähigkeit im Gesamtverbund der Kommunikations-Skills, so prominent gefeatured wird – das ist wohl typisch amerikanisch.

Ich habe mich gefragt, ob diese Liste den „Corona-Test“ besteht: Würde es, wenn die Studie heute gemacht würde, ähnliche Ergebnisse geben, oder würden die Ergebnisse ganz anders aussehen? Ich persönlich denke, die Liste ist kompatibel auch mit den neuen Anforderungen durch die Corona-Krise. Was mal wieder belegt, dass Soft Skills immer gebraucht werden und zunehmend gebraucht werden, und nicht veralten (wie die Tech Skills). Was meinst du? Hinterlasse gerne einen Kommentar!

Werfen wir einen Blick auf die in Bezug auf die hinsichtlich der eingeschätzten Bedeutung am schnellsten wachsenden Skills:

  • Growth Mindset
  • Creativity
  • Focus Mastery
  • Innovation
  • Communication Skills
  • Storytelling
  • Culture Awareness
  • Critical Thinking
  • Leadership
  • Emotional Intelligence

L&D sieht Growth Mindset, hier verstanden als aktives lebenslanges Lernen und Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen, auf der Liste ganz oben, aber: Wie können wir das Growth Mindset der Menschen positiv beeinflussen? Auch noch so gut gemeinte Corporate Learning Angebote werden da nicht reichen. Die Autoren der Studie sehen das ebenso, und betonen, dass Skills-Training essentiell ist, aber auch die Organisationskultur und Führungskultur eine ganz wesentliche Rolle spielen.

Trend 3: L&D beginnt mit dem Reskilling der Mitarbeiter

Was ist damit gemeint? Die Studie unterstellt hier, dass es bisher im Falle eines Mismatch von Anforderungen und Kompetenzen üblich war, die Mitarbeiter zu feuern und durch neue Mitarbeiter zu ersetzen, die die erforderlichen Skills mitbringen. Hire and Fire statt Weiterentwicklung („Reskilling“). Ich denke, das ist auch wieder sehr aus der amerikanischen Perspektive gesehen. In Deutschland und anderen europäischen Ländern hatte Weiterbildung auch in der Vergangenheit schon einen höheren Stellenwert, und das „Hire and Fire“ amerikanischer Prägung gibt es hier nicht. Aber auch hierzulande gibt es einen hohen Weiterbildungsbedarf. Das lebenslange Lernen ist noch keine auf breiter Basis gelebte Realität (vgl. Schwerpunkt “lebenslanges Lernen”: Der Hays HR Report 2020, Lebenslanges Lernen – ja bitte! Oder doch nicht?).

Ein wichtiger Gedanke an dieser Stelle: Selbstverständlich müssen wir uns heute darüber Gedanken machen, welche Skills morgen gebraucht werden! Ich sage das denen, die nur in die Vergangenheit schauen und vorausschauendes Lernen als „Lernen auf Vorrat“ versuchen zu verunglimpfen.

Trend 4: Organisationen erschaffen eine datenbasierte Kultur

Die Nutzung von AI und Big Data steigt rapide. Dadurch verändern sich viele Jobs und viele Rollen. heute müssen zum Beispiel Marketing und Sales Mitarbeiter sich sehr viel besser mit Daten und Datenanalysen auskennen als noch vor wenigen Jahren.

Um einige Skills zu nennen, hier geht es um: Digitales Marketing, Python, SQL, Web Development, Google Ads, Java, Agile, Führung, Verhandlung, Management. Ja, das ist ein ziemliches Durcheinander von Tech Skills und Soft Skills. Ein Erkenntniswert ergibt sich in diesem Abschnitt des Reports durch die Aufstellung der Skills für unterschiedliche Jobs bzw. Job Families.

Trend 5: Auf der ganzen Welt geht es darum, gefragte Tech Skills zu verbessern

Udemy hat untersucht, wie sich Länder hinsichtlich des Lernverhaltens auf der Plattform unterscheiden. Dabei kam heraus, dass Lerner aus Bulgarien am meisten Zeit mit Lernen von Tech Skills auf der Plattform verbringen, während die USA und Deutschland noch nicht mal unter den ersten 20 sind. Ok… Ich denke, diese Liste bringt nur einen geringen Erkenntniswert.

Vorhersagen zum Workplace Learning

Udemy wagt einen Blick in die Zukunft. Da wird es richtig spannend. Die fünf Vorhersagen zum Corporate Learning sind:

  • Skills Mapping wird eingesetzt, um Anforderungen und Kompetenzen darzustellen und sich mit Weiterbildungen auf die Zukunft vorzubereiten.
  • Man geht weg vom „Quick Fix“ Ansatz, erst dann jemanden einzustellen oder bestehende Mitarbeiter erst dann eine Weiterbildung machen zu lassen, wenn die Kompetenzen aktuell gebraucht werden und verfolgt einen zukunftsgerichteten planerischen Ansatz mit themenfokussierten Akademien, z.B. einer „AI-Akademie“.
  • Neben den Akademien für die Vermittlung von Kompetenzen gibt es auch Communities of practice – für das schnelle Lernen zwischendurch on the job.
  • L&D wird sich im nächsten Jahrzehnt radikal transformieren, um ein modernes Lernökosystem aufzubauen und die Lernerfahrungen der Lerner zu optimieren.
  • Organisationen haben einen internen Talent-Marktplatz. Festgeschriebene Rollen gibt es nicht mehr in der alten Form, stattdessen arbeiten die Menschen vorwiegend in flexiblen, agilen und wechselnden Projektteams. Die Projektmitarbeiter werden nicht aufgrund ihrer Rolle, sondern aufgrund ihrer Fähigkeiten ausgesucht. Um die Menschen mit den richtigen Skills zusammen zu bringen, gibt es den Talent-Marktplatz.

Zur vierten Vorhersage (betreffend L&D) möchte ich anmerken, dass die Brisanz dieses Punktes noch steigt, wenn ich Verknüpfungen herstelle: Einerseits wird gesagt, die Aufgaben von L&D wandeln sich von Content Creation zu Content Curation, andereseits wird gesagt, überall zieht die AI ein. Es darf die Befürchtung geäußert werden, dass einige kurzsichtige Unternehmen sich der L&D Funktion entledigen, einen Teil des Jobs an Algorithmen übergeben und die Lerner allein lassen (Mythos: Agiles Lernen ergibt sich von selbst). Ich hoffe, diese Studie trägt dazu bei, die Bedeutung von L&D für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen besser zu verstehen.

Die Studie kann kostenlos und bei Angabe von Name, E-Mail-Adresse, Firma und Position hier angefordert werden.

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WeiterbildungsSzene Deutschland 2020

Studie

Die Methodenstudie „WeiterbildungsSzene 2020“ vom managerSeminare Verlag untersucht, welche psychologischen Denkschulen und lerntheoretischen Konzepte die Arbeitsweise von Trainern, Beratern und Coaches prägen, und welche Kompetenzen Weiterbildungsprofis erfolgreich einsetzen. Die Ergebnisse beruhen auf einer Online-Umfrage unter fast 1000 Weiterbildnern. Ich berichte hier einige der Befunde.

Die wichtigsten Methodenkompetenzen

Welche methodischen Kompetenzen sind für Trainer, Coaches und Berater am wichtigsten? Die Top 5 von insgesamt 20 Methodenkompetenzen sind:

  • Einsatz von Feedback-Techniken
  • Beherrschen von Moderations- und Visualisierungstechniken
  • Lebendige und prägnante Präsentation der Theorie-Inputs
  • Arbeit an konkreten Fallbeispielen und Simulationen

Als wichtiger im Vergleich zu früher werden eingeschätzt:

  • Arbeit mit Modellen und Methoden zur Selbstreflexion/Selbsterkenntnis
  • Vermittlung von Motivationstheorien und Führungsmodellen
  • Prozessverständnis vermitteln, für Komplexität sensibilisieren

Es sind typische Themen für das Leben in der heutigen, dauertransformierten Arbeitswelt, die gekennzeichnet ist durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA bzw. VUKA). Diese Trends spiegeln den Bedarf an Orientierung hinsichtlich der eigenen Rolle, des neuen Führungsverständnisses und vernetzter multikausaler Wirkzusammenhänge.

Unterschiedliche Arbeitsschwerpunkte

Die Befragten konnten angeben, wo ihr Arbeitsschwerpunkt liegt: Training, Coaching oder Beratung. Je nach Arbeitsschwerpunkt zeigen sich unterschiedliche Einschätzungen der methodischen Kompetenzen:

  • Für Training sind im Vergleich vor allem die lebendige und prägnante Präsentation der Theorie-Inputs, die Arbeit an konkreten Fallbeispielen und Simulationen und die Unterstützung des Lerntransfers wichtig.
  • Für Coaching ist im Vergleich vor allem die Mobilisierung von Klientenressourcen wichtig.
  • Für Beratung ist im Vergleich vor allem die Vermittlung von Prozessverständnis und Sensibilisierung für Komplexität wichtig.

Die Beherrschung systemisch-konstruktivistischer Fragetechniken wird sowohl für Coaching als auch für Beratung sehr hoch eingeschätzt. Keine Überraschung, soweit das Coaching betrifft, doch für die Bratung könnte sich hier ein sich veränderndes Anforderungsmuster wiederspiegeln. Berater sind noch weniger als früher diejenigen, die wissen, wo es langgeht, sondern mehr diejenigen, die gemeinsam mit dem Kunden Lösungen finden.

Qualifikation der Weiterbildner

Die allermeisten Weiterbildner sind Akademiker (81,3%). Wie unterscheidet sich die Bewertung der Methodenkompetenzen je nach Qualifikation? Hier zeigen sich interessante Differenzen, zum Beispiel:

  • Lerntypologien werden deutlich weniger von Weiterbildnern mit Psychologiestudium verwendet. Nichtakademiker, wie übrigens auch Branchenneulinge, setzen stärker auf Lerntypologien.
  • Die Arbeit an konkreten Fallbeispielen und Simulationen wird deutlich höher bewertet von Weiterbildnern mit Psychologiestudium im Vergleich zu Nichtakademikern.

Verbesserungsvorschläge

Wenn ich zur Studie „WeiterbildungsSzene“ einige Verbesserungsvorschläge machen darf:

  • Die Methodenkompetenz „Beherrschen von Moderations- und Visualisierungstechniken“ sollte getrennt werden in Moderationskompetenz und Visualisierungskompetenz. Ich meine, diese Fähigkeiten können in der Praxis individuell recht unterschiedlich ausfallen.
  • In der Studie werden Einschätzung der Wichtigkeit und Einschätzung der eigenen Kompetenz gleichgesetzt – das ist meiner Meinung nach methodisch nicht sauber. Es sollte klarer gemacht werden, ob nach der eingeschätzten Wichtigkeit gefragt wird oder nach der Einschätzung der eigenen Kompetenz. Alternativ könnten Wichtigkeit und Kompetenz getrennt erhoben werden.
  • Es ist eine Überlegung Wert, auch die „Digitale Kompetenz“ von Weiterbildnern mit in das Set der abgefragten Methodenkompetenzen aufzunehmen. Bei Trainern würden Webinare, Blended Learning und Virtual Classroom dazu gehören.

Ein Fazit

Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie! (frei nach Kurt Lewin). Die Studie zeigt, dass Weiterbildner, die sich um eine theoretische Fundierung der eigenen Arbeit bemühen, eine größere Umsetzungskompetenz erreichen. Diese Weiterbildner wissen genau, was sie tun, und können Methoden, Werkzeuge und Modelle wirksam einsetzen. So eine professionelle Handlungssouveränität ist mit oberflächlichem Know-How und Vertrauen auf die Intuition allein nicht zu erreichen.

Die komplette Studie legt mir vor, ich beschränke mich jedoch hier auf einige ausgewählte Punkte, die auch im Artikel „So kompetent sind Deutschlands Trainer„, Training aktuell Nr. 3/2020, veröffentlicht sind.

Die 74-seitige Studie „WeiterbildungsSzene Deutschland 2020 – Erfolgreiche Methoden und Modelle in Training, Beratung, Coaching“ kostet 99,50 Euro und ist hier als E-Book erhältlich. Abonnenten der Fachzeitschrift Training aktuell erhalten die Studie kostenfrei.

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Internationaler Rollout von Projektmanagement-Training

Interview

Tina Huber hat BWL studiert, Schwerpunkt Personalwesen und Organisationspsychologie. Sie ist seit 27 Jahren bei Siemens und arbeitet seit 18 Jahren im Weiterbildungsbereich. Sie ist hauptsächlich als Soft-Skills-Trainerin tätig für die Themen Kommunikation, Führung und Projektmanagement. Ich spreche heute mit ihr, weil Tina etwas gemacht hat, was nur wenige Trainer geschafft haben: Sie hat ein Training für Projektmanagement entwickelt und weltweit ausgerollt.

Tina Huber in Aktion
Tina Huber in Aktion

Meine erste Frage, Tina: Woher kam der Anstoß, das Projektmanagement-Training weltweit auszurollen, und was war die übergeordnete Zielsetzung?

Es gab die PM@Siemens Initiative, also Projektmanagement bei Siemens. Diese Initiative hatte das Ziel, die Art und Weise, wie man Projekte durchführt, weiterzugeben und zu verbessern, im Sinne von Best Practice Sharing. Man hat dann festgestellt, dass da nur wenig vorhanden war, und dass man zunächst eine Projektmanager-Ausbildung benötigt. Daher wurde Learning Campus beauftragt, eine entsprechende Weiterbildung zu entwickeln. Für drei Levels wurden Programme entwickelt: PM3 für die Mehrzahl der Projektleiter, PM2 für Senior Projektleiter und PM1 für Projektmanagement-Direktoren z.B. Projekte in der Größenordnung Turn Key Projects.

Welche Inhalte und Kompetenzen werden dabei vermittelt?

Es gibt zwei große Bereiche. Zunächst die Projektmanagement-Methoden, Risiko-Management, Claim- und Contract-Managementsowie die kaufmännischen Belange. Und auf der anderen Seite die Soft Skills: Wie führe ich als Projektleiter, wie kommuniziere ich, wie gehe ich mit Konflikten um, wie verhandle ich mit dem Kunden? Ich habe das Training für die Soft Skills entwickelt und weltweit ausgerollt.

Wie seid ihr bei der Entwicklung des Trainingsprogramms vorgegangen?

Wir waren eine Gruppe von zwei bis drei internen und externen Trainern, die die beiden Themen Projektmanagement-Methoden und Soft Skills entwickelt haben. Wir haben zusammen mit dem Content-Owner die Themen zusammengestellt und einen ersten Entwurf gemacht. Im Laufe der Jahre wurde das Programm mehrfach überarbeitet, weil sich ja Anforderungen und interne Prozesse ständig ändern.

Was ist ein Beispiel für eine solche große Veränderung im Laufe der Zeit?

Ein Beispiel: Extrem stark wurde der kommerzielle Baustein des Programms überarbeitet. Wir haben ein Planspiel entwickelt, dass den PM@Siemens Prozess abbildet. Das Planspiel führt durch die kaufmännisch relevanten Aspekte des Projektmanagements, von der Angebotserstellung über Meilensteine bis zum Abschluss. So ist eine komplette Simulation eines Projektes entstanden, jedenfalls von der kaufmännischen Dimension her. Das war inhaltlich und methodisch schon eine große Veränderung.

Wie kann man sich den Umfang dieses Rollouts vorstellen? Wie viele Länder und wie viele Menschen waren involviert?

Am Anfang sind wir in Deutschland gestartet. Als das Programm in der ersten Version stand, kam China und wollte es haben, und über die Jahre hinweg kamen immer mehr Länder dazu, zum Beispiel Schweden, Spanien, Mexiko, Kolumbien, Dänemark, Griechenland, Indien, Korea, Saudi-Arabien, Australien, USA und andere. In einigen Ländern lief das Programm so oft, dass es Sinn machte, Trainer vor Ort auszubilden, und die Länder führen bis heute das Training in eigener Regie durch.

Ich hatte schon erwartet, dass es große Unterschiede gibt, zum Beispiel beim Thema Feedback.

Da sind ja völlig unterschiedliche Kulturen vertreten. Welche interkulturellen Besonderheiten sind aufgetaucht und wie seid ihr damit umgegangen?

Ich hatte schon erwartet, dass es große Unterschiede gibt, zum Beispiel beim Thema Feedback. Ich habe vor dem Rollout in einem neuen Land jeweils nachgefragt, was wir ändern sollten, damit es besser passt. Und dann kam überraschenderweise immer die Aussage: „Das machen wir genau so. Auch die Feedbackregeln sollen genauso umgesetzt werden“. Ich hab‘ trotzdem gezweifelt, ob das wirklich so funktioniert.

Wir haben das dann mit den Teilnehmern diskutiert. Die Chinesen etwa haben gesagt, grundsätzlich solle man schon diplomatisch sein, aber wenn man sich gut kenne, könne man Feedback so geben. Auf dieser Basis konnte die Herangehensweise weltweit gleich bleiben. Ich führe das auch darauf zurück, dass es EINE Siemens-Kultur gibt, und innerhalb dieser Kultur ist es eben weltweit möglich, immer gleich zu agieren. Ich habe es sehr oft erlebt: Wir gehen aufeinander zu und finden schnell eine gemeinsame Basis, auf der man arbeiten kann.

Wie lange hat dieser Prozess gedauert und wieviel Zeit hast du als Trainerin da investiert?

Es begann mit China 2003, und 2017 hatten wir schließlich den letzten großen Transfer in die USA. Ein Training dauert in der Regel 15 Tage, aufgeteilt in 3 Module, und die neuen Trainer haben erstmal zugeschaut, wie wir als Master-Trainer gearbeitet haben. Dann führten die neuen Trainer das Programm selbstständig durch unter unserer Supervision, bekamen von uns Feedback, danach hielten die so ausgebildeten Trainer das Programm in eigener Regie.

Wir reden da über einen langen Zeitraum, und da hat sich ja auch die Sicht auf Projektmanagement geändert. Heute steht Agilität hoch im Kurs. Inwiefern finden sich neue, agile Projektmanagement-Methoden in dem Programm wieder?

Das agile Projektmanagement ist heute in das Programm integriert, aber eher theoretisch. Als nächsten Schritt in der inhaltlichen Entwicklung werden wir Übungen für agile Methoden einbauen.

Du kennst sowohl die Präsenztrainings vor Ort als auch E-Learning. Wie würdest du die PM-Ausbildung einordnen – was sollte als E-Learning und was als Präsenzveranstaltung durchgeführt werden?

Das Vertraut-Werden der zentralen Inhalte lässt sich eben nur in Präsenzveranstaltungen nachhaltig vermitteln. E-Learning kommt in Frage für kleinere Einheiten der Wissensvermittlung, und da gab es auch Elemente, die wir in den letzten Jahren hinzugefügt haben. Vor jeder Präsenzphase haben wir heute standardmäßig vorbereitende E-Learning-Elemente. Das Präsenztraining können wir dadurch noch mehr nutzen, um das erlernte Wissen anzuwenden und zu üben. Manche sagen, man könne so ziemlich alles in Form von E-Learning umsetzen, aber das sehe ich nicht ganz so. Gesprächstechniken üben ohne den Gesprächspartner persönlich gegenüber zu haben – wie soll das gehen?

Was würdest du anderen mitgeben, die ebenfalls vorhaben, ein Thema international in einer Organisation zu implementieren?

Ich meine, so ein Prozess muss gut geplant sein, und zwar für jedes Land separat. Alle Schritte müssen auch gut dokumentiert werden, um den Überblick zu behalten, wann man wo was gemacht hat. Im Grunde muss man die Projektplanungsmethoden, die man lehrt, auch selbst bei der Implementierung anwenden!

Einmal haben wir es tatsächlich geschafft, ein persönliches Treffen der weltweiten Trainer-Community zu organisieren. Das war für alle sehr beeindruckend!

Gibt es noch Austausch zwischen den Projektmanagern?

Ja, das ist heute besonders gut möglich durch digitale Tools wie z.B. Circuit oder Social Media Plattformen. Internationalen Austausch gibt es aber auch zwischen den Trainern: Einmal haben wir es tatsächlich geschafft, ein persönliches Treffen der weltweiten Trainer-Community zu organisieren. Das war für alle sehr beeindruckend! Ich finde es immer sehr bereichernd und überaus spannend, wenn Trainer aus unterschiedlichen Kulturen zusammen arbeiten und das Programm auch gemeinsam weiterentwickeln. Da sind richtige Freundschaften entstanden, die über Jahrzehnte halten. Das ist doch großartig!

Hast Du in Deiner Arbeit auch mal etwas ganz Außergewöhnliches erlebt?

Ja, das war als der isländische Vulkan Eyjafjallajökull 2010 ausgebrochen ist. Ich saß Freitag nachts nach einem Training um 1 Uhr am Flughafen in Singapur und wartete auf das Boarding. Plötzlich kam die Durchsage:“This flight has been cancelled, Lufthansa is not reliable for anything, please make your own way. “

Und was hast Du dann gemacht, Tina?

Tja, meinen Koffer wieder abgeholt und erst mal blöd geschaut. Nach vielem Rumsuchen im Internet habe ich noch ein freies Hotelzimmer gefunden. Allerdings nur für drei Tage. Weil die Hotelpreise dann logischerweise explodierten, habe ich mich kurzerhand entschlossen, nach Batam, Indonesien, auszureisen. Auf dem Schiffstransfer habe ich einen Leidensgenossen getroffen, einen holländischen Geschäftsmann. Der war völlig frustriert und ich habe ihn erst mal aufgebaut. Später saßen wir dann im Hotelpool und überlegten, was wir machen würden, wenn die Situation monatelang andauern würde: Mit dem Frachter heimfahren? Gott sei Dank habe ich nach einer guten Woche einen Rückflug nach Deutschland ergattert. Das ist für eine „Projektmanagerin“, die gerne alle Eventualitäten im Voraus mit einplant, natürlich eine ziemliche Herausforderung gewesen. Trotzdem – diese Erfahrung möchte ich auf keinen Fall missen!

Vielen Dank für diese Einblicke, Tina!

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Corporate Learning Community Barcamp Digital (#CLC20Digital)

BarCamp

Am 19. und 20. März 2020 fand das Corporate Learning Community Barcamp Digital als komplett virtuelle Veranstaltung statt.

Zur Historie des CLC Barcamp Digital

Ursprünglich war geplant, an diesen Tagen das CLC20HH Barcamp durchzuführen, ganz „normal“ als Präsenzveranstaltung. Das CLC20HH musste wegen SARS-CoV-2 („Corona“) abgesagt werden. Das gab einige lange Gesichter, auch bei mir. Wir verstehen aber natürlich alle, dass es sein muss.

Daraufhin formte sich die Initiative, ein Barcamp komplett digital durchzuführen, das bekam den Namen CLC20Digital („Lernraum-Gestaltung durch die Community: Plan B CLC20 HH?„). Das Vorhaben ist hier näher beschrieben: Corporate Learning Camp #CLC20Digital. Es ist das erste komplett digitale Barcamp der CLC (Corporate Learning Community). Ziemlich schnell füllte sich der Session Plan.

Karlheinz Pape und Simon Dückert
Karlheinz Pape und Simon Dückert

Einige Zahlen und Tools

Das CLC20Digital startete am Donnerstag mit ca. 400 Teilgebenden zur Session-Vorstellung mit dem Tool Zoom. Die Qualität der Audio- und Videoübertragung war sehr gut. Kudos an Zoom! Es waren für 2 Tage 95 Sessions im Session-Plan eingetragen, von denen allerdings nicht alle stattfanden. Zunächst ging das Google Doc für den Session Plan in die Knie wegen hohem Traffic – es war nicht mehr möglich, das Doc zu editieren, auch die Links funktionierten am Anfang nicht.

Teilgebende
450

(circa)

Sessions
95

(nicht alle fanden statt)

Es fanden bis zu neun parallele Sessions in zwölf Runden statt, aufgeteilt auf virtuelle „Räume“. Zusätzlich gab es noch Assemblies und eine Art Pausenzone. Der erste Tag endete mit ca. 250 Teilgebenden, der zweite Tag startete mit ca. 160 Teilgebenden und zum Abschluss waren ca. 140 Teilgebende dabei.

Das beliebteste Tool für die Realisierung der Sessions war Zoom. Daneben kamen auch viele andere Tools zum Einsatz. Hier eine Liste der verwendeten Tools:

TriCAT Spaces hat hier eine Sonderstellung, denn das ist kein Videokonferenz-Tool, sondern eine 3D-Lernumgebung (siehe „Unsere Session„).

Einige Learnings

Das virtuelle Barcamp war als Experiment gestartet und insgesamt ein voller Erfolg.

Die Server einiger Toolanbieter waren überlastet, es war in einige Sessions nicht reinzukommen.

Erstaunlicherweise waren viele Sessiongeber zur Session-Vorstellung nicht dabei. Und am zweiten Tag hat die Zeit nicht gereicht. Vielleicht hilft es hier, die Sessiongeber nochmal darauf hinzuweisen, dass sie ihre Session pitchen können und sollten? Und man muss ca. 1 Min. pro Pitch rechnen. Gut war die Moderation, die zügig da durchleitete und zu lange Pitches auch mal unterbrochen hat.

Das Zeitmanagement hat sehr gut funktioniert, sowohl von Seiten der Moderation als auch von den Sessiongebern (soweit ich mitbekommen habe). Unbedingt beibehalten!

Wenn man wirklich den ganzen Tag in Sessions ist, ist die Zeit viel zu lang. Auf einer Präsenzveranstaltung wäre das kein Problem, aber so lange in der gleichen Haltung vor dem Computer zu sitzen, das ist ermüdend und nicht gesund. Die Veranstaltung auf 3 Tage auszudehnen, ist allerdings auch schwer machbar, denn es ist eine nicht kommerzielle Veranstaltung und man braucht Infrastuktur, Moderation usw. Ich empfehle, als Teilgebender Prioritäten in der Auswahl der Sessions zu setzen. Zur Abwechslung könnte man auch das Notebook für eine Session auf einen Stehtisch stellen.

3D Kantine in Hubs by Mozilla
3D Kantine in Hubs by Mozilla

In der Abschlussrunde wurde mehrfach gewünscht, doch eine Mittagspause einzuplanen, und auch generell mehr Pausenzeiten einzuplanen. Dass dieser Wunsch mehrfach geäußert wurde, spricht für die Attraktivität der angebotenen Sessions, für das Interesse der Teilgebenden, für das Bedürfnis nach sozialer Interaktion, und schlicht und einfach für das Bedürfnis nach Regeneration. Es gab „Pausenbereiche“ [sogar eine 3D Kantine – das Fingerfood habe ich dort vergeblich gesucht 😉 ], nur fehlte scheinbar die Zeit, diese Bereiche aufzusuchen. Ich plädiere ebenfalls für eine Mittagspause.

Ebenfalls mehrfach geäußert wurde der Wunsch nach mehr Interaktivität. Scheinbar bestand ein großer Teil der Sessions aus Folien und Vorträgen, wenn auch mit anschließenden Q&A. Eigentlich doch eine einfache Sache für Learning Professionals, für mehr Interaktion zu sorgen, oder?

Die Begeisterung für digitale Tools ist sehr groß, trotz Einschränkungen und technischer Probleme. Das liegt wohl vor allem daran, dass sich in der CLC viele Menschen mit sehr hoher Affinität zu digitalen Tools tummeln, und zugleich daran, dass Online-Sessions für viele andere eine neue und überraschend positive Erfahrung sind. Aber unreflektierte Digitalisierungseuphorie ist ein Zeichen für mangelnde digitale Souveränität. Nicht alle Formate lassen sich „einfach“ digitalisieren. Wie lange dauert es, bis wir zu einer treffenden Einschätzung kommen, für welche Lernziele welche Formate passend sind?

Dokumentation des CLC Barcamps Digital

Die Sessiongeber sind aufgerufen, ihre Sessions im Sessionplan zu dokumentieren. Da das Google Doc oft überlastet ist, kann die Dokumentation auf Etherpad erfolgen (Link im Sessionplan) und später in das Google Doc kopiert werden.

Der Sessionplan ist noch eine Zeitlang abrufbar.

Weitere Eindrücke können auf Twitter gefunden werden unter dem Hastag #CLC20Digital.

Unsere Session

Das Jahresmotto der CLC und Motto des CLC20Digital Barcamps ist „Lernräume gestalten„, dachte ich mir, es bietet sich doch an, eine Session in einer 3D Lernwelt anzubieten. Also habe ich eine Session eingetragen und vorbereitet:

 

Wie können wir ein Seminarprogramm für eine 3D Lernwelt designen? (Session ID: DigiCLC20-bl09)

 

Da Jens und ich bereits Erfahrung darin haben, Präsenzveranstaltungen in eine 3D Lernwelt zu überführen, war genau das unser Thema. Die Moderation der Session haben Jens und ich gemacht, die Technik (TriCAT Spaces) wurde von Henning Behrens zur Verfügung gestellt.

In unserer Session haben wir Möglichkeiten erkundet, typische Seminarsituationen in die 3D Lernwelt umzusetzen:

  • Vorstellungsrunde
  • Aufstellung (Soziogramm, Standogram)
  • Media Wall (Pinwand) und Whiteboard (Flipchart) nutzen
  • Kartenabfrage
  • Arbeitsteilige Gruppenarbeit in Breakout-Sessions
  • Präsentation von Arbeitsergebnissen
  • Abfrage mit Audience Response Tool (Mentimeter)
  • Dokumentation

Alle Punkte wurden in der Session ausprobiert, alles war sehr interaktiv! Es gab keine Präsentation und keinen Vortrag.

Barcamp Session in 3D Lernwelt
Barcamp Session in 3D Lernwelt

Die Aufgabe für die Gruppenarbeit bestand darin, Anwendungsfälle (use cases) für unterschiedliche Gruppen-Lernformate zu finden:

  • Präsenzveranstaltung
  • Virtual Meeting / Virtual Classroom
  • 3D Lernwelt
  • Virtual Reality

Auch das passte zum Thema „Lernräume gestalten“.

Unser Fazit: Es ist möglich, einen großen Teil des Abwechslungsreichtums, der Interaktivität und Lebendigkeit von Präsenzveranstaltungen in der virtuellen Welt abzubilden. Man muss gewisse Abstriche machen, aber vieles, was erfahrene und versierte Trainer in Präsenz umsetzen, kann auch in der virtuellen Welt umgesetzt werden. Das erfordert allerdings eine zusätzliche Versiertheit der Trainer im Umgang mit digitalen Tools und den besonderen Herausforderungen des Lernens im digitalen Raum.

Dank und Ausblick

Das hat Spaß gemacht! Danke an Simon Dückert und Karlheinz Pape! Danke an die Technik-Kümmerer (ein besonderer Dank geht an Henning Behrens), an die Session-Gestalter und alle Teilgebenden! Die CLC ist wirklich unglaublich engagiert und brennt für das gemeinsame Thema „Lernen„.

Das Corporate Learning Camp Hamburg CLC20HH wurde auf den 13./14. August 2020 verschoben. Auf dem Laufenden bleiben mit Veranstaltungsterminen für Corporate Learning Pros: Corporate Learning und Personalentwicklung: Konferenzen, Tagungen, Barcamps 2020.

Ich würde mich wirklich sehr freuen, wenn das CLC20HH stattfindet (und ich den Termin auch wahrnehmen kann). Denn so gerne ich auch Teilgeber beim digitalen Barcamp war, ich möchte dennoch sehr gerne das Präsenz-Barcamp mitmachen!

Bilder: Screenshots von Gerald Petersen

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Schwerpunkt „lebenslanges Lernen“: Der Hays HR Report 2020

Studie

Lebenslanges Lernen ist heute ein Muss. Von den Unternehmen und von HR wird das ebenso gesehen. Nur diejenigen, die lebenslang lernen sollen, sind zum großen Teil noch nicht im Boot. Die Mitarbeiter sollen selbstorganisiert lernen, doch es mangelt an der eigenen Einsicht, an Zeit, am Budget und an Unterstützung durch Führungskräfte.

Der Hays HR Report 2020 beruht auf einer Online-Umfrage von fast 1.000 betrieblichen Entscheidern in der D/A/CH Region. Ich informiere hier über die aus meiner Sicht wichtigsten Punkte des HR Reports zum Thema lebenslanges Lernen für Learning & Development. Ich liefere keine Gesamt-Zusammenfassung des Reports. Die Themen Mitarbeiterbindung und Unternehmenskultur, zu denen auch einiges berichtet wird, blende ich aus.

Schwerpunktthema des Reports ist das lebenslange Lernen. Ich stelle hier einige Fragen, untersuche, was der Report dazu zu sagen hat, und kommentiere einige auffällige Befunde.

Was sind die wichtigsten HR-Themen?

Die wichtigsten HR-Themen für Unternehmen sind:

  • Mitarbeiter binden
  • Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern
  • Arbeitsstrukturen flexibilisieren

Ich bin ein wenig erstaunt (auch wenn das bereits in den letzten Jahre so war), dass die in den öffentlichen und sozialen Medien extrem prominenten Trend-Themen wie Agilität und Diversität auf den letzten Plätzen landen.

Dass die Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern im Fokus steht, ist dagegen nicht überraschend. Die heutige dynamische VUCA-Arbeitswelt (VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) lässt sich weder beherrschen noch rückgängig machen. Was hier hilft, ist die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit und das lebenslange Lernen.

Wer ist verantwortlich für lebenslanges Lernen?

Es besteht weitestgehend Konsens darüber, dass das lebenslange Lernen wichtig ist. Je höher die Position der Befragten, umso höher wird die Wichtigkeit eingeschätzt.

Die Bereitschaft der Mitarbeiter zu lebenslangem Lernen wird jedoch sehr viel geringer eingeschätzt, und zwar noch am höchsten von der Unternehmensleitung, und am niedrigsten von den Mitarbeitern selbst (vgl. Lebenslanges Lernen – ja bitte! Oder doch nicht?).

Eine Mehrheit ist der Meinung, dass in erster Linie die Mitarbeiter selbst für ihr Lernen verantwortlich sind. Allerdings bekommen sie nicht die Budgets. Die Budgets werden der Geschäftsleitung und/oder den Führungskräften verwaltet. Nur 17 Prozent der Mitarbeiter sagen, ihre Führungskraft vereinbare Lernzeitbudgets mit ihnen (die Manager sehen das ganz anders). Die Mitarbeiter sollen Ownership zeigen, sollen empowered sein, sollen agil werden. Aber selbstverantwortlich lernen, das dürfen sie nicht. Hier ergibt sich ein Handlungsfeld für HR und L&D.

In Bezug auf das lebenslange Lernen gibt es also krasse Missverhältnisse:

  • Das lebenslange Lernen wird vom Management und HR als sehr wichtig angesehen, aber nicht so von den Mitarbeitern.
  • Die Mitarbeiter sollen selbstverantwortlich lernen, doch sie bekommen nicht die Budgets dafür.

Wer ist nun verantwortlich für das lebenslange Lernen? Die meisten Befragten sehen die Mitarbeiter in der Verantwortung, dann kommt die Führungskraft, dann die Geschäftsleitung und dann die Personalabteilung. Ich hätte hier gerne Prozentzahlen genannt, aber ich finde den Report in diesem Punkt unklar (zum Selberlesen: Seite 11).

Interessant finde ich die unterschiedliche Sichtweise auf das lebenslange Lernen je nach Alter. Mitarbeiter über 50 Jahre schätzen die Wichtigkeit des lebenslangen Lernens deutlich höher ein als jüngere Mitarbeiter. Das mag daran liegen, dass die älteren Mitarbeiter schon so manche Veränderung miterlebt haben.

Wie ändert sich das Angebot betrieblicher Weiterbildung?

Hier geht es zunächst nur um die Frage, ob sich die Angebote erhöht haben oder nicht. Aus meiner Sicht macht das wenig Sinn, solange nicht klar ist, was genau mit „Erhöhung des Angebotes“ gemeint ist. Handelt es sich um ein Geldbudget? Ist es das Zeitbudget? Oder handelt es sich um die Anzahl der Learning Nuggets? Letzteres ist natürlich einfach durch die Integration einer Online-Academy zu bewerkstelligen, da kommt man leicht auf Tausende Angebote. Vielleicht erklärt das die berichteten Ergebnisse:

  • Angebot hat sich erhöht (sagen 37%)
  • Angebot ist gleichgeblieben (sagen 48%)
  • Angebot ist reduziert worden (sagen 8%)

Die restlichen 7% haben die Frage nicht beantwortet, was vielleicht an der Fragestellung liegt (siehe oben).

Selbstverständlich muss das Weiterbildungsangebot ausgebaut werden, um Beschäftigungsfähigkeit zu sichern, lebenslanges Lernen zu ermöglichen, und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens in dynamischen Zeiten zu gewährleiten. Aber die angegebenen Zahlen helfen mir nicht, einzuschätzen, in welche Richtung es geht.

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte?

Die Führungsrolle „Coach“ wird an erster Stelle genannt, und vor allem die älteren Befragten finden diese Rolle zentral. Jedoch, andere Ergebnisse finde ich ernüchternd. An fünfter Stelle findet sich „Kontrollierende Instanz„, und „Change Agent“ findet sich weit unten. Finde nur ich das eigenartig? Wie passt das zur VUCA-Welt, zu Agilität, Eigenverantwortlichkeit, Selbstorganisation – zu all den Themen, die heute vorgeblich so hoch im Kurs stehen?

Kompetenzen Führungskräfte
Angaben in Prozent. Quelle: Hays HR Report 2020. Diagramm: Gerald Petersen

Ebenfalls befremdlich finde ich die Einschätzung, was letztlich den Ausschlag für eine Führungskarriere gibt. Sind es eher fachliche oder eher soziale Kompetenzen? 2019 fielen die Antworten so aus, dass es in etwa ein 50-50-Ergebnis gab. Im aktuellen Report sagen 63% der Befragten, die fachlichen Kompetenzen seien vorrangig. Hauptsache fachliche Kompetenz, die eigentliche Führungsrolle ist weniger wichtig? Dieses Bild ist aus meiner Sicht längst überholt.

Ich teile hier nur eine Quelle, die eine ganz andere, zeitgemäße Sichtweise auf Führung repräsentiert: Google’s Leadership Evaluation (Here’s How Google Knows in Less Than 5 Minutes if Someone Is a Great Leader). Von den elf darin gestellten Fragen (soweit Rating-Antworten gegeben werden – es gibt zusätzlich noch zwei offene Fragen) ist nur eine einzige Frage bezogen auf Hard Skills (Frage 9). Alle anderen Fragen sind bezogen auf Soft Skills. Das würde einem Verhältnis von 91% (sozial) zu 9% (fachlich) entsprechen. Es ergibt sich ein ganz anderes Bild von Führung.

Eine Führungskraft braucht Führungskompetenz. Aber den Ausschlag für eine Führungskarriere gibt eher die Fachkompetenz, so der HR Report. Das passt nicht.

Wie werden die Bedarfe für lebenslanges Lernen ermittelt?

Unternehmen ermitteln die Bedarfe für lebenslanges Lernen auf unterschiedlichen Wegen. Die am häufigsten genutzten Wege sind:

  • Initiative des Mitarbeiters (39%)
  • Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen (39%)
  • Initiative der Führungskräfte (36%)

Was sagt uns das? Wichtig ist, dass Mitarbeiter und Führungskräfte im Dialog sind zum Thema Lernen und Weiterbildung. Einige Corporate Learning Experten empfehlen, den Mitarbeitern alle Verantwortung und Initiative beim Lernen zuzuschreiben. Ob das tragfähig ist, muss sich noch zeigen. Denn Führungskräfte haben eine Schlüsselposition bei der Vermittlung zwischen Unternehmensinteressen, Lernbedarfen des Teams vor allem in Hinblick auf zukünftige Veränderungen, und individuellen Entwicklungswünschen.

Welche Lernmethoden werden heute und zukünftig genutzt?

Die Welt des Corporate Learning ändert sich. Heute sind die am häufigsten eingesetzten Lernmethoden:

  • Learning on the job
  • Externe Präsenzseminare
  • Interne Präsenzseminare

In der Zukunft werden nach Einschätzung der Befragten folgende Lernmethoden vorn liegen:

  • Webinare
  • Learning on the job
  • Lernvideos

Die Nutzung virtueller Formate (virtuelle Austauschformate wie Foren, Virtual Reality) wird sprunghaft zunehmen.

Worauf in Zukunft zu achten ist

So weit der Hays HR Report 2020. Die Digitalisierung stellt Unternehmen und Menschen vor große Herausforderungen, stellt allerdings auch einige Methoden und Tools bereit für die Bewältigung dieser Herausforderungen.

Die Gefahr in den Veränderungen der Lernmethoden liegt meiner Meinung nach darin, dass nicht mehr gut genug unterschieden wird, welche Lernmethoden für welche Lernanliegen wirklich die besten sind. Das Marketing der Software-Anbieter tut alles, um den Eindruck zu erwecken, mit einer Online Academy könnten alle Lernbedarfe abgedeckt werden. Digitale Inhalte haben tatsächlich den Vorteil, zeitlich flexibel und räumlich unabhängig zur Verfügung zu stehen. Für die schnelle Wissensvermittlung ist das ideal. Aber Kompetenzentwicklung lässt sich so nicht erreichen. Wenn es um Kompetenzen wie Soft Skills geht, sind intelligent designte und lebendige Präsenzveranstaltungen mit vielfältigen Erfahrungs- und Interaktionsmöglichkeiten sehr viel besser geeignet. Blended Learning bietet viele Möglichkeiten, digital und Präsenz sinnvoll zu kombinieren. Learning & Development darf nicht einem einfachen Rezept folgen, sondern sollte sehr genau prüfen, welche Lernmethoden wirklich am besten sind für die Lernziele und für die Lernenden.

Neugierig geworden? Der Hays HR Report 2020 mit dem Schwerpunkt „lebenslanges Lernen“ kann hier kostenlos bestellt werden. Der HR-Report ist eine jährlich durchgeführte Studienreihe des Personaldienstleisters Hays und dem Institut für Beschäftigung und Employability IBE.

Beitragsbild: Gerald Petersen

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Influence Skills – der entscheidende Erfolgsfaktor für jede Art von Kooperation

Influence Skills

Was ist Influence?

Was ist Influence? In der heutigen Zeit denkt man da schnell an die Influencer auf Youtube. Das ist hier nicht gemeint.  „Influence“ verstehen wir hier als Einfluss oder Einflussnahme. Nun gibt es unterschiedliche Mittel, Einfluss auszuüben. Jemandem Gewalt androhen oder gar Gewalt anwenden ist vielleicht auch Einflussnahme? Und was ist mit Schmiergeld? Ich möchte daher den Begriff Einfluss dahingehend spezifizieren, dass wir darunter ausschließlich die Einflussnahme mit Mitteln der Kommunikation verstehen.

Influence = Einflussnahme mit Mitteln der Kommunikation

Es versteht sich, dass die Einflussnahme mit angemessenen und legitimen Mitteln erfolgt, und nicht mit mit illegitimen Mitteln wie Gewaltandrohung, Gewaltausübung, Korruption oder sonstigen nicht Compliance-konformen Praktiken.

Weiterhin wird deutlich, dass Influence etwas ist, was jeder Mensch jederzeit ausüben kann. Und Influence ist etwas, was wir tagtäglichen machen und machen müssen, um erfolgreich zusammen zu arbeiten. Influence ist nicht an Macht bzw. eine hierarchische Position gekoppelt. Häufig wird statt „Influence“ auch von „lateraler Führung“ oder „Führen ohne Macht“ gesprochen.

Was sind Influence Skills?

Influence Skills sind die Fähigkeiten, die gebraucht werden, um zusammenzuarbeiten und Ziele zu erreichen. Influence Skills sind allgegenwärtig. Um die erste These des Cluetrain Manifests umzuwandeln: Organisationen sind Gespräche (Organisations are conversations).

Organisationen sind Gespräche.

Influence Skills sind der entscheidende Erfolgsaktor für jede Art von Kooperation. Alle kommunikativen Fähigkeiten sind Influence Skills. Dazu gehören, ohne Anspruch auf Vollständigkeit:

  • Argumente vorbringen
  • Vorschläge machen
  • andere um etwas bitten
  • „Deals“ machen
  • etwas von sich preisgeben
  • aufmerksam zuhören
  • zusammenfassen
  • Fragen stellen
  • andere inspirieren

Jeder von uns weiß, dass Menschen in diesen Fähigkeiten Stärken und Schwächen haben. Menschen unterscheiden sich in der Anwendung dieser Fähigkeiten in drei Dimensionen:

  • Wie bewusst setze ich diese Fähigkeiten ein? Reagiere ich eher oder treffe ich bewusste Entscheidungen, wie ich meine Kommunikation gestalte?
  • Wie flexibel setze ich diese Fähigkeiten ein? Habe ich eine Lieblingsfähigkeit, auf die ich mich vorwiegend verlasse und auf die ich in schwierigen Situationen zurückfalle, auch wenn es nicht der beste Weg ist? Wie situationsorientiert kommuniziere ich wirklich?
  • Wie gekonnt setze ich diese Fähigkeiten ein? Limitiere ich mich in der Anwendung der Fähigkeiten durch unpassende oder fehlende Elemente? Oder kann ich das Potenzial dieser Fähigkeiten voll ausschöpfen?

Influence und die neue Arbeitswelt

Influence ist die Schlüsselkompetenz für die neue agile Arbeitswelt. Die neue Arbeitswelt ist unter anderem durch folgende Trends und Merkmale gekennzeichnet:

  • Von der Hierarchie zu Netzwerken: Die Hierarchie ist weniger bedeutsam und bestimmend, Netzwerke werden immer wichtiger. Silos werden abgebaut oder durchlässiger, übergreifende Zusammenarbeit wird erfolgsentscheidend. Digitale Tools erleichtern den Austausch und die Bildung von Verbindungen, Gruppen und Communities über Abteilungsgrenzen und Standorte hinweg. Hierarchien funktionieren über Zuständigkeiten und Macht. Netzwerke funktionieren durch Kommunikation.
  • Anstieg von Projektarbeit: Der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtleistung nimmt massiv zu. Ein Projektleiter / eine Projektleiterin hat nicht die Position, Arbeit anzuordnen. Projektleiter müssen überzeugen, inspirieren und Commitment ermöglichen. Projekte funktionieren nur, wenn die Kommunikation gut funktioniert.
  • Agile Arbeitsweisen: Im klassischen Wasserfall-Modell arbeiten Experten für sich und reichen dann ihr Ergebnis an die „nächsten“ Experten weiter. Im agilen Modell arbeiten multifunktionale Teams, um gemeinsam Lösungen umzusetzen. Es muss viel mehr kommuniziert werden, und der Metakommunikation wird eine wichtige Rolle eingeräumt (Retrospektiven).
  • Wertewandel, Kulturwandel: Junge Menschen (Generation Y, Generation Z) wollen anders geführt werden als andere Generationen. Sie wollen einbezogen werden, sie stellen kritische Fragen, sie sind selbstbewusst, sie wollen auf Augenhöhe kommunizieren. Die alten Führungspraktiken, die früher noch funktioniert haben, funktionieren nicht mehr. Die Kommunikation muss sehr viel mehr auf die Menschen eingehen, auch wenn das zunächst Zeit und Aufmerksamkeit erfordert.

Allte diese Trends und Merkmale laufen auf dasselbe hinaus: Es gibt höhere Anforderungen an Soft Skills im allgemeinen, und speziell die Kommunikations-Fähigkeiten bzw. an die Fähigkeit, mit Mitteln der Kommunikation zu beeinflussen: Influence.

Schlussfolgerungen für Organisationen

Organsiationen sind Gespräche! Egal welche Struktur und welche Strategie eine Organisation hat, am Ende wird alles über Kommunikation geregelt. Stefan Willuda beschreibt in einem Beitrag diesen Sachverhalt anhand eines Bildes: Der Weltraum hat viele sichtbarte Objekte, zum Beispiel Sterne. Der Weltraum besteht jedoch größtenteils aus unsichtbarer dunkler Materie. Die dunkle Materie ist das, was alles zusammenhält. In einer Organisation gibt es eine Hierarchie usw., das sind die sichtbaren Teile. Aber eigentlich funktioniert die Organisation über die Kommunikation – und diese ist quasi „unsichtbar“. Es gibt für die alltägliche Kommunikation keine Budgets, keine Kennzahlen, keine Strategie, keine Abteilung oder verantwortliche Funktion. Da die Aufmerksamkeit sich jedoch nur auf die „sichtbaren“ Teile richtet, fehlt es an Bewusstheit für die Allgegenwart und Macht der Kommunikation.

Influence Skills sind die Grundlage für gelingende Zusammenarbeit, agile Projektarbeit, Co-Creation, Führung mit oder ohne Macht, Vernetzung, Konfliktmanagement, Verhandlung und selbstorganisierte Teams.

Influence Skills sind die Grundlage für gelingende Zusammenarbeit, agile Projektarbeit, Co-Creation, Führung mit oder ohne Macht, Vernetzung, Konfliktmanagement, Verhandlung und selbstorganisierte Teams. Eine Investition in die eigenen Influence-Fähigkeiten ist deshalb die lohnendste Investition, die vorstellbar ist.

Hinzu kommt, dass Influence-Fähigkeiten nicht veralten – wie technisches Wissen. Wir brauchen diese Fähigkeiten immer und überall und je besser wir darin sind, desto mehr Nutzen für uns selbst, für die Zusammenarbeit und letztlich für das Unternehmen bzw. die Organisation.

Im Forschungsprojekt NextSkills wird festgestellt:

In allen Interviews der NextSkills Studie haben Expertinnen und Experten von Future Organisationsimmer wieder betont, dass die Veränderung von hierarchischen zu vernetzten und von vorgegebenen zu selbstorganisierten Strukturen nur dann funktioniert, wenn Organisationsmitglieder in der Lage sind, bedürfnisorientiert, klar und empathisch zu kommunizieren.

Ulf-Daniel Ehlers, Future SkillsLernen der Zukunft – Hochschule der Zukunft, S.92 (CC BY 4.0)

Schlussfolgerung: Unternehmen sollten in die Entwicklung der Einflussfähigkeiten (Influence Skills) der Mitarbeiter investieren. Es ist eine Investition in die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen, denn in Zukunft brauchen wir exzellente Kommunikatoren, und zwar nicht nur in einigen wenigen Führungspositionen, sondern auf ganz breiter Basis.

Daher zum Schluss ein weiterführender Hinweis in eigener Sache:

Als Trainingsprogramm für Influence Skills empfiehlt sich Influencing For Results In Organisations oder, falls Sie ein Trainingsprogramm für Influence Skills in sehr vielen Sprachen benötigen, Positive Power and Influence®.

Für diejenigen, die sich zunächst theoretisch dem Thema nähern möchten, habe ich hier einige empfehlenswerte Bücher zusammengestellt.

Beitragsbild: Foto von Flamingo Images (AdobeStock)