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14. April 20209. November 2022

Virtuelle Nähe

Barbara Engel verbindet Menschen, um ein gemeinsames wirkungsvolles Handeln zu ermöglichen. Sie hat eine Leidenschaft dafür, die Pfade von Einzelnen zu verweben sowie starke und nachhaltige Beziehungen in Teams und Communities zu schaffen. Wir haben uns vor mehr als 13 Jahren beim Seminar Positive Power and Influence in Grassau kennengelernt. Das war ihr erstes Kommunikationsseminar in Ihrer Cybersecurity Laufbahn bei Siemens. Vor kurzem bin ich auf ihr Webinar zum Thema virtuelle Nähe aufmerksam geworden.

Die Antwort auf Social Distancing scheint virtuelle Nähe. Die große Frage ist, wie kann ich diese virtuelle Nähe erzeugen?

Für mich hat das ganz viel mit dem Verhalten und der Fragetechnik des Moderators zu tun. Wenn ich als Moderator des Meetings gut in meinem eigenen Körper präsent bin und immer wieder in mich rein spüre, wie stark ich mich gerade mit den anderen Teilnehmer*innen verbunden fühle, kann ich dieses Bewusstsein als Stellschraube benutzen.

Was empfiehlst Du all den Menschen im Home-Office, dass auch sie leicht und schnell virtuelle Nähe erzeugen?

Ganz konkret heißt das beispielsweise, ganz am Anfang mit einer oder sogar einer Reihe von Check-In Fragen zu starten die Nähe erzeugen. Die Frage „Wo befindest du dich gerade örtlich und räumlich?” regt unser räumliches Vorstellungsvermögen an und gibt uns ein Gefühl dafür, wie das Umfeld aussieht an dem sich mein Gegenüber befindet. Dies kann gefolgt sein durch die Einladung, auch etwas Persönlicheres Preis zu geben, wie zum Beispiel durch „Womit umgibst du dich gerade an dem Ort, an dem du bist? Zeig mir einen persönlichen Gegenstand und sag kurz dazu, was du damit verbindest.” Und je nach Gruppe ist es dann auch noch möglich ein Stück weiter zu gehen – auch mit Fragen die richtig ans Eingemachte gehen um auch Ängste und Sorgen preis zu geben. Dadurch entsteht neben Nähe auch noch sehr viel Vertrauen innerhalb der Gruppe.

Welche Tools der virtuellen Zusammenarbeit nutzt Du und warum?

Eine Grundvoraussetzung für mich ist die Möglichkeit während des Gesprächs auch eine visuelle Verbindung zu meinem Gegenüber zu haben. Zumindest am Anfang kurz das Video anzuschalten und mein Gegenüber zu sehen ist aus meiner Sicht essentiell – vor allem bei Erstkontakten. Aktuell nutze ich ganz gerne Zoom, weil es in der Kachelansicht die Möglichkeit gibt eine größere Anzahl von Teilnehmer*innen gleichzeitig zu sehen – und weil ich damit so genannte „Break-Out Rooms” für Kleingruppenarbeit machen kann. Je nach Anwendungsfall kombiniere ich diese Art der Videokonferenz gerne mit anderen Tools die andere Aspekte abdecken, wie beispielsweise digitale Whiteboards zum gemeinsamen Brainstorming oder visuellem Erarbeiten von Dingen. In einem länger andauernden Projekt kann es Sinn machen ein Kanban Board zur Transparenz von Aufgaben oder ein Art Chat-Tool wie beispielsweise Slack mit zu kombinieren. Doch die persönliche Auswahl ist mit Sicherheit von verschiedenen Aspekten abhängig und sollte auch unter Gesichtspunkten der Datensicherheit und des Datenschutzes persönlich betrachtet werden.

Wer jetzt neugierig geworden ist, wie kann er oder sie noch mehr zur virtuellen Nähe lernen?

Für mich hängt virtuelle Nähe sehr stark auch mit Vertrauen zusammen. Als ich meinen Lern- und Erfahrungsraum zu Nähe und Vertrauen im virtuellen Umfeld vorbereitet habe, habe ich ein Buch wiederentdeckt, das schon seit ein paar Jahren in meinem Bücherregal stand. Es heißt „Vertrauen führt” von Reinhard K. Sprenger. Eigentlich für die Anwendung für Führungsprinzipien in Unternehmen gemacht, finde ich, dass es viele Analogien zum virtuellen Arbeiten gibt. Am 17. April von 8:05 bis 9:25 Uhr und am 26. April von 9:35 bis 10:55 Uhr werde ich nochmal meinen Lern- und Erfahrungsraum im Webinar Nähe und Vertrauen im virtuellen Umfeld schaffen öffnen. Da könnt ihr dann auch einige der Konzepte selbst ausprobieren und euch beispielsweise in verschiedenen Ebenen des Zuhörens üben.

Super, vielen Dank Barbara für Deine spannenden Antworten und viel Spaß beim Webinar.

6. April 202027. Juni 2020

Internationaler Rollout von Projektmanagement-Training

Tina Huber hat BWL studiert, Schwerpunkt Personalwesen und Organisationspsychologie. Sie ist seit 27 Jahren bei Siemens und arbeitet seit 18 Jahren im Weiterbildungsbereich. Sie ist hauptsächlich als Soft-Skills-Trainerin tätig für die Themen Kommunikation, Führung und Projektmanagement. Ich spreche heute mit ihr, weil Tina etwas gemacht hat, was nur wenige Trainer geschafft haben: Sie hat ein Training für Projektmanagement entwickelt und weltweit ausgerollt.

Meine erste Frage, Tina: Woher kam der Anstoß, das Projektmanagement-Training weltweit auszurollen, und was war die übergeordnete Zielsetzung?

Es gab die PM@Siemens Initiative, also Projektmanagement bei Siemens. Diese Initiative hatte das Ziel, die Art und Weise, wie man Projekte durchführt, weiterzugeben und zu verbessern, im Sinne von Best Practice Sharing. Man hat dann festgestellt, dass da nur wenig vorhanden war, und dass man zunächst eine Projektmanager-Ausbildung benötigt. Daher wurde Learning Campus beauftragt, eine entsprechende Weiterbildung zu entwickeln. Für drei Levels wurden Programme entwickelt: PM3 für die Mehrzahl der Projektleiter, PM2 für Senior Projektleiter und PM1 für Projektmanagement-Direktoren z.B. Projekte in der Größenordnung Turn Key Projects.

Welche Inhalte und Kompetenzen werden dabei vermittelt?

Es gibt zwei große Bereiche. Zunächst die Projektmanagement-Methoden, Risiko-Management, Claim- und Contract-Managementsowie die kaufmännischen Belange. Und auf der anderen Seite die Soft Skills: Wie führe ich als Projektleiter, wie kommuniziere ich, wie gehe ich mit Konflikten um, wie verhandle ich mit dem Kunden? Ich habe das Training für die Soft Skills entwickelt und weltweit ausgerollt.

Wie seid ihr bei der Entwicklung des Trainingsprogramms vorgegangen?

Wir waren eine Gruppe von zwei bis drei internen und externen Trainern, die die beiden Themen Projektmanagement-Methoden und Soft Skills entwickelt haben. Wir haben zusammen mit dem Content-Owner die Themen zusammengestellt und einen ersten Entwurf gemacht. Im Laufe der Jahre wurde das Programm mehrfach überarbeitet, weil sich ja Anforderungen und interne Prozesse ständig ändern.

Was ist ein Beispiel für eine solche große Veränderung im Laufe der Zeit?

Ein Beispiel: Extrem stark wurde der kommerzielle Baustein des Programms überarbeitet. Wir haben ein Planspiel entwickelt, dass den PM@Siemens Prozess abbildet. Das Planspiel führt durch die kaufmännisch relevanten Aspekte des Projektmanagements, von der Angebotserstellung über Meilensteine bis zum Abschluss. So ist eine komplette Simulation eines Projektes entstanden, jedenfalls von der kaufmännischen Dimension her. Das war inhaltlich und methodisch schon eine große Veränderung.

Wie kann man sich den Umfang dieses Rollouts vorstellen? Wie viele Länder und wie viele Menschen waren involviert?

Am Anfang sind wir in Deutschland gestartet. Als das Programm in der ersten Version stand, kam China und wollte es haben, und über die Jahre hinweg kamen immer mehr Länder dazu, zum Beispiel Schweden, Spanien, Mexiko, Kolumbien, Dänemark, Griechenland, Indien, Korea, Saudi-Arabien, Australien, USA und andere. In einigen Ländern lief das Programm so oft, dass es Sinn machte, Trainer vor Ort auszubilden, und die Länder führen bis heute das Training in eigener Regie durch.

Ich hatte schon erwartet, dass es große Unterschiede gibt, zum Beispiel beim Thema Feedback.

Da sind ja völlig unterschiedliche Kulturen vertreten. Welche interkulturellen Besonderheiten sind aufgetaucht und wie seid ihr damit umgegangen?

Ich hatte schon erwartet, dass es große Unterschiede gibt, zum Beispiel beim Thema Feedback. Ich habe vor dem Rollout in einem neuen Land jeweils nachgefragt, was wir ändern sollten, damit es besser passt. Und dann kam überraschenderweise immer die Aussage: „Das machen wir genau so. Auch die Feedbackregeln sollen genauso umgesetzt werden“. Ich hab‘ trotzdem gezweifelt, ob das wirklich so funktioniert.

Wir haben das dann mit den Teilnehmern diskutiert. Die Chinesen etwa haben gesagt, grundsätzlich solle man schon diplomatisch sein, aber wenn man sich gut kenne, könne man Feedback so geben. Auf dieser Basis konnte die Herangehensweise weltweit gleich bleiben. Ich führe das auch darauf zurück, dass es EINE Siemens-Kultur gibt, und innerhalb dieser Kultur ist es eben weltweit möglich, immer gleich zu agieren. Ich habe es sehr oft erlebt: Wir gehen aufeinander zu und finden schnell eine gemeinsame Basis, auf der man arbeiten kann.

Wie lange hat dieser Prozess gedauert und wieviel Zeit hast du als Trainerin da investiert?

Es begann mit China 2003, und 2017 hatten wir schließlich den letzten großen Transfer in die USA. Ein Training dauert in der Regel 15 Tage, aufgeteilt in 3 Module, und die neuen Trainer haben erstmal zugeschaut, wie wir als Master-Trainer gearbeitet haben. Dann führten die neuen Trainer das Programm selbstständig durch unter unserer Supervision, bekamen von uns Feedback, danach hielten die so ausgebildeten Trainer das Programm in eigener Regie.

Wir reden da über einen langen Zeitraum, und da hat sich ja auch die Sicht auf Projektmanagement geändert. Heute steht Agilität hoch im Kurs. Inwiefern finden sich neue, agile Projektmanagement-Methoden in dem Programm wieder?

Das agile Projektmanagement ist heute in das Programm integriert, aber eher theoretisch. Als nächsten Schritt in der inhaltlichen Entwicklung werden wir Übungen für agile Methoden einbauen.

Du kennst sowohl die Präsenztrainings vor Ort als auch E-Learning. Wie würdest du die PM-Ausbildung einordnen – was sollte als E-Learning und was als Präsenzveranstaltung durchgeführt werden?

Das Vertraut-Werden der zentralen Inhalte lässt sich eben nur in Präsenzveranstaltungen nachhaltig vermitteln. E-Learning kommt in Frage für kleinere Einheiten der Wissensvermittlung, und da gab es auch Elemente, die wir in den letzten Jahren hinzugefügt haben. Vor jeder Präsenzphase haben wir heute standardmäßig vorbereitende E-Learning-Elemente. Das Präsenztraining können wir dadurch noch mehr nutzen, um das erlernte Wissen anzuwenden und zu üben. Manche sagen, man könne so ziemlich alles in Form von E-Learning umsetzen, aber das sehe ich nicht ganz so. Gesprächstechniken üben ohne den Gesprächspartner persönlich gegenüber zu haben – wie soll das gehen?

Was würdest du anderen mitgeben, die ebenfalls vorhaben, ein Thema international in einer Organisation zu implementieren?

Ich meine, so ein Prozess muss gut geplant sein, und zwar für jedes Land separat. Alle Schritte müssen auch gut dokumentiert werden, um den Überblick zu behalten, wann man wo was gemacht hat. Im Grunde muss man die Projektplanungsmethoden, die man lehrt, auch selbst bei der Implementierung anwenden!

Einmal haben wir es tatsächlich geschafft, ein persönliches Treffen der weltweiten Trainer-Community zu organisieren. Das war für alle sehr beeindruckend!

Gibt es noch Austausch zwischen den Projektmanagern?

Ja, das ist heute besonders gut möglich durch digitale Tools wie z.B. Circuit oder Social Media Plattformen. Internationalen Austausch gibt es aber auch zwischen den Trainern: Einmal haben wir es tatsächlich geschafft, ein persönliches Treffen der weltweiten Trainer-Community zu organisieren. Das war für alle sehr beeindruckend! Ich finde es immer sehr bereichernd und überaus spannend, wenn Trainer aus unterschiedlichen Kulturen zusammen arbeiten und das Programm auch gemeinsam weiterentwickeln. Da sind richtige Freundschaften entstanden, die über Jahrzehnte halten. Das ist doch großartig!

Hast Du in Deiner Arbeit auch mal etwas ganz Außergewöhnliches erlebt?

Ja, das war als der isländische Vulkan Eyjafjallajökull 2010 ausgebrochen ist. Ich saß Freitag nachts nach einem Training um 1 Uhr am Flughafen in Singapur und wartete auf das Boarding. Plötzlich kam die Durchsage:“This flight has been cancelled, Lufthansa is not reliable for anything, please make your own way. “

Und was hast Du dann gemacht, Tina?

Tja, meinen Koffer wieder abgeholt und erst mal blöd geschaut. Nach vielem Rumsuchen im Internet habe ich noch ein freies Hotelzimmer gefunden. Allerdings nur für drei Tage. Weil die Hotelpreise dann logischerweise explodierten, habe ich mich kurzerhand entschlossen, nach Batam, Indonesien, auszureisen. Auf dem Schiffstransfer habe ich einen Leidensgenossen getroffen, einen holländischen Geschäftsmann. Der war völlig frustriert und ich habe ihn erst mal aufgebaut. Später saßen wir dann im Hotelpool und überlegten, was wir machen würden, wenn die Situation monatelang andauern würde: Mit dem Frachter heimfahren? Gott sei Dank habe ich nach einer guten Woche einen Rückflug nach Deutschland ergattert. Das ist für eine „Projektmanagerin“, die gerne alle Eventualitäten im Voraus mit einplant, natürlich eine ziemliche Herausforderung gewesen. Trotzdem – diese Erfahrung möchte ich auf keinen Fall missen!

Vielen Dank für diese Einblicke, Tina!

30. März 20209. November 2022

Welche Tools der virtuellen Zusammenarbeit eignen sich für welche Aufgaben?

Tools zur virtuellen Kommunikation und Zusammenarbeit sind natürlich heute gefragter denn je. Dabei gibt es eine hohe Dynamik in der für die Mitarbeiter zur Verfügung gestellten Toollandschaft in Unternehmen. Nicht selten fühlen sich die Mitarbeiter alleingelassen, wann welches Tool eingesetzt werden soll. Bei Einführungsveranstaltungen zu immer wieder neuen Tools fällt oft der Satz: „Probiert es aus und nutzt es für die Aufgaben, bei denen ihr das Tool als sinnvoll erachtet.“

Wir sind in dem Seminar „Wirkungsvoll kommunizieren im digitalen Zeitalter“ der Fragestellung nachgegangen, für welche Aufgabenstellung welches Tool das sinnvollste ist. Die erarbeiteten Antworten sind die Mittelwerte aus 25 Seminaren mit durchschnittlich 10 Teilnehmern und Teilnehmerinnen aus dem Jahr 2017 bis 2019.

Die Eignung eines Tools für eine bestimmte Aufgabe haben wir drei Kategorien zugeordnet:

+++ : Sehr gut geeignet
++ : Geeignet
+ : Unter Umständen geeignet

Kick-Off eines Projektes: Die Annahme ist, dass sich noch nicht alle Projektmitglieder kennen. Eine häufige Aussage im Seminar ist, wir müssen uns einmal gesehen (Face to Face) haben, damit wir ein Gefühl bekommen, wie der oder die andere tickt. Ein physisches Kennenlernen erleichtert es auch, dass in der digitalen Kommunikation die Beziehungsseite stärker zum Schwingen kommt.

Umfrage: Für schnelle nicht aufwendige Umfragen (Polls) eignen sich mittlerweile die meisten Enterprise Social Networks. Auch Outlook bietet eine Umfragefunktion.

Gemeinsames Erstellen eines Whitepapers: Diese Aufgabenstellung steht synonym für das gemeinsame Erstellen von Dokumenten oder Präsentationen. Conceptboard – ein riesiges digitales Whiteboard – eignet sich laut den Teilnehmern des Seminars besonders gut. Der gemeinsame Zugriff auf und das gemeinsame Arbeiten in PowerPoint oder Word wird mittlerweile von Office365 unterstützt.

Verfahrensanweisungen: Eine große Fragestellung mit dem Einzug vieler Tools der virtuellen Zusammenarbeit ist, wo finde ich welche Information. Die überwiegende Meinung der Teilnehmer ist, dass Verfahrensanweisungen in den Wikis als verlässliche und leicht abrufbare Information abgelegt werden sollten.

Status Meeting Team: Wer hat welches Action Item abgearbeitet? Was sind die Arbeitsergebnisse? Falls das Team an einem Ort ist, so sollte sich physisch getroffen werden, falls nicht kommt die Web-Conference zum Einsatz. Teilnehmer nutzen vermehrt das Enterprise Social Network Yammer in Verbindung mit MS Planner, um den Status der Aufgaben ans Team zu kommunizieren. Die Yammer-Gruppe dient der Diskussion. MS Planner gibt den Status an.

Konfliktgespräch: Konflikte sollen persönlich besprochen werden. Eine ironische Aussage war: „Warum soll ich bei jemanden vorbeigehen, wenn ich den Konflikt auch mit 8 Stunden WhatsApp lösen könnte.“ Wir haben einige traurige und lustige Beispiele gehört, wie Menschen versucht haben, mit digitaler Kommunikation Konflikte zu lösen.

Unterstützung bei einem Problem: Ich arbeite an etwas, komme aber nicht voran. Was kann ich tun? Früher konnte ich die Experten fragen, die ich eben kannte. Heute kann ich dank Social Networks auf eine Vielzahl von Experten zugreifen, die über meinen Bekanntenkreis hinausgehen. Natürlich kann ich auch auf Videoplattformen und Wikis stöbern, um Antworten auf mein Problem zu erhalten. Ein Teilnehmer sagte dennoch: „Ich frage meist meine direkten Kollegen. Die kennen die Umstände und Kunden, arbeiten meist mit den gleichen Produkten. Hier erhalte ich die punktgenauesten Antworten.„

Ein Tool zur virtuellen Zusammenarbeit, das wir in die weiteren Befragungen aufnehmen, ist MS Teams. Da ein Großteil der Applikationen, die für die Arbeit nötig sind, hier eingebunden werden können, wird MS Teams als Übertool genutzt.

23. März 202010. September 2022

Corporate Learning Community Barcamp Digital (#CLC20Digital)

Am 19. und 20. März 2020 fand das Corporate Learning Community Barcamp Digital als komplett virtuelle Veranstaltung statt.

Zur Historie des CLC Barcamp Digital

Ursprünglich war geplant, an diesen Tagen das CLC20HH Barcamp durchzuführen, ganz „normal“ als Präsenzveranstaltung. Das CLC20HH musste wegen SARS-CoV-2 („Corona“) abgesagt werden. Das gab einige lange Gesichter, auch bei mir. Wir verstehen aber natürlich alle, dass es sein muss.

Daraufhin formte sich die Initiative, ein Barcamp komplett digital durchzuführen, das bekam den Namen CLC20Digital („Lernraum-Gestaltung durch die Community: Plan B CLC20 HH?„). Das Vorhaben ist hier näher beschrieben: Corporate Learning Camp #CLC20Digital. Es ist das erste komplett digitale Barcamp der CLC (Corporate Learning Community). Ziemlich schnell füllte sich der Session Plan.

Einige Zahlen und Tools

Das CLC20Digital startete am Donnerstag mit ca. 400 Teilgebenden zur Session-Vorstellung mit dem Tool Zoom. Die Qualität der Audio- und Videoübertragung war sehr gut. Kudos an Zoom! Es waren für 2 Tage 95 Sessions im Session-Plan eingetragen, von denen allerdings nicht alle stattfanden. Zunächst ging das Google Doc für den Session Plan in die Knie wegen hohem Traffic – es war nicht mehr möglich, das Doc zu editieren, auch die Links funktionierten am Anfang nicht.

Teilgebende

450

(circa)

Sessions

(nicht alle fanden statt)

Es fanden bis zu neun parallele Sessions in zwölf Runden statt, aufgeteilt auf virtuelle „Räume“. Zusätzlich gab es noch Assemblies und eine Art Pausenzone. Der erste Tag endete mit ca. 250 Teilgebenden, der zweite Tag startete mit ca. 160 Teilgebenden und zum Abschluss waren ca. 140 Teilgebende dabei.

Das beliebteste Tool für die Realisierung der Sessions war Zoom. Daneben kamen auch viele andere Tools zum Einsatz. Hier eine Liste der verwendeten Tools:

TriCAT Spaces hat hier eine Sonderstellung, denn das ist kein Videokonferenz-Tool, sondern eine 3D-Lernumgebung (siehe „Unsere Session„).

Einige Learnings

Das virtuelle Barcamp war als Experiment gestartet und insgesamt ein voller Erfolg.

Die Server einiger Toolanbieter waren überlastet, es war in einige Sessions nicht reinzukommen.

Erstaunlicherweise waren viele Sessiongeber zur Session-Vorstellung nicht dabei. Und am zweiten Tag hat die Zeit nicht gereicht. Vielleicht hilft es hier, die Sessiongeber nochmal darauf hinzuweisen, dass sie ihre Session pitchen können und sollten? Und man muss ca. 1 Min. pro Pitch rechnen. Gut war die Moderation, die zügig da durchleitete und zu lange Pitches auch mal unterbrochen hat.

Das Zeitmanagement hat sehr gut funktioniert, sowohl von Seiten der Moderation als auch von den Sessiongebern (soweit ich mitbekommen habe). Unbedingt beibehalten!

Wenn man wirklich den ganzen Tag in Sessions ist, ist die Zeit viel zu lang. Auf einer Präsenzveranstaltung wäre das kein Problem, aber so lange in der gleichen Haltung vor dem Computer zu sitzen, das ist ermüdend und nicht gesund. Die Veranstaltung auf 3 Tage auszudehnen, ist allerdings auch schwer machbar, denn es ist eine nicht kommerzielle Veranstaltung und man braucht Infrastuktur, Moderation usw. Ich empfehle, als Teilgebender Prioritäten in der Auswahl der Sessions zu setzen. Zur Abwechslung könnte man auch das Notebook für eine Session auf einen Stehtisch stellen.

In der Abschlussrunde wurde mehrfach gewünscht, doch eine Mittagspause einzuplanen, und auch generell mehr Pausenzeiten einzuplanen. Dass dieser Wunsch mehrfach geäußert wurde, spricht für die Attraktivität der angebotenen Sessions, für das Interesse der Teilgebenden, für das Bedürfnis nach sozialer Interaktion, und schlicht und einfach für das Bedürfnis nach Regeneration. Es gab „Pausenbereiche“ [sogar eine 3D Kantine – das Fingerfood habe ich dort vergeblich gesucht 😉 ], nur fehlte scheinbar die Zeit, diese Bereiche aufzusuchen. Ich plädiere ebenfalls für eine Mittagspause.

Ebenfalls mehrfach geäußert wurde der Wunsch nach mehr Interaktivität. Scheinbar bestand ein großer Teil der Sessions aus Folien und Vorträgen, wenn auch mit anschließenden Q&A. Eigentlich doch eine einfache Sache für Learning Professionals, für mehr Interaktion zu sorgen, oder?

Die Begeisterung für digitale Tools ist sehr groß, trotz Einschränkungen und technischer Probleme. Das liegt wohl vor allem daran, dass sich in der CLC viele Menschen mit sehr hoher Affinität zu digitalen Tools tummeln, und zugleich daran, dass Online-Sessions für viele andere eine neue und überraschend positive Erfahrung sind. Aber unreflektierte Digitalisierungseuphorie ist ein Zeichen für mangelnde digitale Souveränität. Nicht alle Formate lassen sich „einfach“ digitalisieren. Wie lange dauert es, bis wir zu einer treffenden Einschätzung kommen, für welche Lernziele welche Formate passend sind?

Dokumentation des CLC Barcamps Digital

Die Sessiongeber sind aufgerufen, ihre Sessions im Sessionplan zu dokumentieren. Da das Google Doc oft überlastet ist, kann die Dokumentation auf Etherpad erfolgen (Link im Sessionplan) und später in das Google Doc kopiert werden.

Der Sessionplan ist noch eine Zeitlang abrufbar.

Weitere Eindrücke können auf Twitter gefunden werden unter dem Hastag #CLC20Digital.

Unsere Session

Das Jahresmotto der CLC und Motto des CLC20Digital Barcamps ist „Lernräume gestalten„, dachte ich mir, es bietet sich doch an, eine Session in einer 3D Lernwelt anzubieten. Also habe ich eine Session eingetragen und vorbereitet:

Wie können wir ein Seminarprogramm für eine 3D Lernwelt designen? (Session ID: DigiCLC20-bl09)

Da Jens und ich bereits Erfahrung darin haben, Präsenzveranstaltungen in eine 3D Lernwelt zu überführen, war genau das unser Thema. Die Moderation der Session haben Jens und ich gemacht, die Technik (TriCAT Spaces) wurde von Henning Behrens zur Verfügung gestellt.

In unserer Session haben wir Möglichkeiten erkundet, typische Seminarsituationen in die 3D Lernwelt umzusetzen:

Vorstellungsrunde
Aufstellung (Soziogramm, Standogram)
Media Wall (Pinwand) und Whiteboard (Flipchart) nutzen
Kartenabfrage
Arbeitsteilige Gruppenarbeit in Breakout-Sessions
Präsentation von Arbeitsergebnissen
Abfrage mit Audience Response Tool (Mentimeter)
Dokumentation

Alle Punkte wurden in der Session ausprobiert, alles war sehr interaktiv! Es gab keine Präsentation und keinen Vortrag.

Die Aufgabe für die Gruppenarbeit bestand darin, Anwendungsfälle (use cases) für unterschiedliche Gruppen-Lernformate zu finden:

Präsenzveranstaltung
Virtual Meeting / Virtual Classroom
3D Lernwelt
Virtual Reality

Auch das passte zum Thema „Lernräume gestalten“.

Unser Fazit: Es ist möglich, einen großen Teil des Abwechslungsreichtums, der Interaktivität und Lebendigkeit von Präsenzveranstaltungen in der virtuellen Welt abzubilden. Man muss gewisse Abstriche machen, aber vieles, was erfahrene und versierte Trainer in Präsenz umsetzen, kann auch in der virtuellen Welt umgesetzt werden. Das erfordert allerdings eine zusätzliche Versiertheit der Trainer im Umgang mit digitalen Tools und den besonderen Herausforderungen des Lernens im digitalen Raum.

Dank und Ausblick

Das hat Spaß gemacht! Danke an Simon Dückert und Karlheinz Pape! Danke an die Technik-Kümmerer (ein besonderer Dank geht an Henning Behrens), an die Session-Gestalter und alle Teilgebenden! Die CLC ist wirklich unglaublich engagiert und brennt für das gemeinsame Thema „Lernen„.

Das Corporate Learning Camp Hamburg CLC20HH wurde auf den 13./14. August 2020 verschoben. Auf dem Laufenden bleiben mit Veranstaltungsterminen für Corporate Learning Pros: Corporate Learning und Personalentwicklung: Konferenzen, Tagungen, Barcamps 2020.

Ich würde mich wirklich sehr freuen, wenn das CLC20HH stattfindet (und ich den Termin auch wahrnehmen kann). Denn so gerne ich auch Teilgeber beim digitalen Barcamp war, ich möchte dennoch sehr gerne das Präsenz-Barcamp mitmachen!

Bilder: Screenshots von Gerald Petersen

9. März 202025. März 2020

Schwerpunkt „lebenslanges Lernen“: Der Hays HR Report 2020

Lebenslanges Lernen ist heute ein Muss. Von den Unternehmen und von HR wird das ebenso gesehen. Nur diejenigen, die lebenslang lernen sollen, sind zum großen Teil noch nicht im Boot. Die Mitarbeiter sollen selbstorganisiert lernen, doch es mangelt an der eigenen Einsicht, an Zeit, am Budget und an Unterstützung durch Führungskräfte.

Der Hays HR Report 2020 beruht auf einer Online-Umfrage von fast 1.000 betrieblichen Entscheidern in der D/A/CH Region. Ich informiere hier über die aus meiner Sicht wichtigsten Punkte des HR Reports zum Thema lebenslanges Lernen für Learning & Development. Ich liefere keine Gesamt-Zusammenfassung des Reports. Die Themen Mitarbeiterbindung und Unternehmenskultur, zu denen auch einiges berichtet wird, blende ich aus.

Schwerpunktthema des Reports ist das lebenslange Lernen. Ich stelle hier einige Fragen, untersuche, was der Report dazu zu sagen hat, und kommentiere einige auffällige Befunde.

Was sind die wichtigsten HR-Themen?

Die wichtigsten HR-Themen für Unternehmen sind:

Mitarbeiter binden
Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern
Arbeitsstrukturen flexibilisieren

Ich bin ein wenig erstaunt (auch wenn das bereits in den letzten Jahre so war), dass die in den öffentlichen und sozialen Medien extrem prominenten Trend-Themen wie Agilität und Diversität auf den letzten Plätzen landen.

Dass die Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern im Fokus steht, ist dagegen nicht überraschend. Die heutige dynamische VUCA-Arbeitswelt (VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) lässt sich weder beherrschen noch rückgängig machen. Was hier hilft, ist die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit und das lebenslange Lernen.

Wer ist verantwortlich für lebenslanges Lernen?

Es besteht weitestgehend Konsens darüber, dass das lebenslange Lernen wichtig ist. Je höher die Position der Befragten, umso höher wird die Wichtigkeit eingeschätzt.

Die Bereitschaft der Mitarbeiter zu lebenslangem Lernen wird jedoch sehr viel geringer eingeschätzt, und zwar noch am höchsten von der Unternehmensleitung, und am niedrigsten von den Mitarbeitern selbst (vgl. Lebenslanges Lernen – ja bitte! Oder doch nicht?).

Eine Mehrheit ist der Meinung, dass in erster Linie die Mitarbeiter selbst für ihr Lernen verantwortlich sind. Allerdings bekommen sie nicht die Budgets. Die Budgets werden der Geschäftsleitung und/oder den Führungskräften verwaltet. Nur 17 Prozent der Mitarbeiter sagen, ihre Führungskraft vereinbare Lernzeitbudgets mit ihnen (die Manager sehen das ganz anders). Die Mitarbeiter sollen Ownership zeigen, sollen empowered sein, sollen agil werden. Aber selbstverantwortlich lernen, das dürfen sie nicht. Hier ergibt sich ein Handlungsfeld für HR und L&D.

In Bezug auf das lebenslange Lernen gibt es also krasse Missverhältnisse:

Das lebenslange Lernen wird vom Management und HR als sehr wichtig angesehen, aber nicht so von den Mitarbeitern.
Die Mitarbeiter sollen selbstverantwortlich lernen, doch sie bekommen nicht die Budgets dafür.

Wer ist nun verantwortlich für das lebenslange Lernen? Die meisten Befragten sehen die Mitarbeiter in der Verantwortung, dann kommt die Führungskraft, dann die Geschäftsleitung und dann die Personalabteilung. Ich hätte hier gerne Prozentzahlen genannt, aber ich finde den Report in diesem Punkt unklar (zum Selberlesen: Seite 11).

Interessant finde ich die unterschiedliche Sichtweise auf das lebenslange Lernen je nach Alter. Mitarbeiter über 50 Jahre schätzen die Wichtigkeit des lebenslangen Lernens deutlich höher ein als jüngere Mitarbeiter. Das mag daran liegen, dass die älteren Mitarbeiter schon so manche Veränderung miterlebt haben.

Wie ändert sich das Angebot betrieblicher Weiterbildung?

Hier geht es zunächst nur um die Frage, ob sich die Angebote erhöht haben oder nicht. Aus meiner Sicht macht das wenig Sinn, solange nicht klar ist, was genau mit „Erhöhung des Angebotes“ gemeint ist. Handelt es sich um ein Geldbudget? Ist es das Zeitbudget? Oder handelt es sich um die Anzahl der Learning Nuggets? Letzteres ist natürlich einfach durch die Integration einer Online-Academy zu bewerkstelligen, da kommt man leicht auf Tausende Angebote. Vielleicht erklärt das die berichteten Ergebnisse:

Angebot hat sich erhöht (sagen 37%)
Angebot ist gleichgeblieben (sagen 48%)
Angebot ist reduziert worden (sagen 8%)

Die restlichen 7% haben die Frage nicht beantwortet, was vielleicht an der Fragestellung liegt (siehe oben).

Selbstverständlich muss das Weiterbildungsangebot ausgebaut werden, um Beschäftigungsfähigkeit zu sichern, lebenslanges Lernen zu ermöglichen, und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens in dynamischen Zeiten zu gewährleiten. Aber die angegebenen Zahlen helfen mir nicht, einzuschätzen, in welche Richtung es geht.

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte?

Die Führungsrolle „Coach“ wird an erster Stelle genannt, und vor allem die älteren Befragten finden diese Rolle zentral. Jedoch, andere Ergebnisse finde ich ernüchternd. An fünfter Stelle findet sich „Kontrollierende Instanz„, und „Change Agent“ findet sich weit unten. Finde nur ich das eigenartig? Wie passt das zur VUCA-Welt, zu Agilität, Eigenverantwortlichkeit, Selbstorganisation – zu all den Themen, die heute vorgeblich so hoch im Kurs stehen?

Kompetenzen Führungskräfte — Angaben in Prozent. Quelle: Hays HR Report 2020. Diagramm: Gerald Petersen

Ebenfalls befremdlich finde ich die Einschätzung, was letztlich den Ausschlag für eine Führungskarriere gibt. Sind es eher fachliche oder eher soziale Kompetenzen? 2019 fielen die Antworten so aus, dass es in etwa ein 50-50-Ergebnis gab. Im aktuellen Report sagen 63% der Befragten, die fachlichen Kompetenzen seien vorrangig. Hauptsache fachliche Kompetenz, die eigentliche Führungsrolle ist weniger wichtig? Dieses Bild ist aus meiner Sicht längst überholt.

Ich teile hier nur eine Quelle, die eine ganz andere, zeitgemäße Sichtweise auf Führung repräsentiert: Google’s Leadership Evaluation (Here’s How Google Knows in Less Than 5 Minutes if Someone Is a Great Leader). Von den elf darin gestellten Fragen (soweit Rating-Antworten gegeben werden – es gibt zusätzlich noch zwei offene Fragen) ist nur eine einzige Frage bezogen auf Hard Skills (Frage 9). Alle anderen Fragen sind bezogen auf Soft Skills. Das würde einem Verhältnis von 91% (sozial) zu 9% (fachlich) entsprechen. Es ergibt sich ein ganz anderes Bild von Führung.

Eine Führungskraft braucht Führungskompetenz. Aber den Ausschlag für eine Führungskarriere gibt eher die Fachkompetenz, so der HR Report. Das passt nicht.

Wie werden die Bedarfe für lebenslanges Lernen ermittelt?

Unternehmen ermitteln die Bedarfe für lebenslanges Lernen auf unterschiedlichen Wegen. Die am häufigsten genutzten Wege sind:

Initiative des Mitarbeiters (39%)
Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen (39%)
Initiative der Führungskräfte (36%)

Was sagt uns das? Wichtig ist, dass Mitarbeiter und Führungskräfte im Dialog sind zum Thema Lernen und Weiterbildung. Einige Corporate Learning Experten empfehlen, den Mitarbeitern alle Verantwortung und Initiative beim Lernen zuzuschreiben. Ob das tragfähig ist, muss sich noch zeigen. Denn Führungskräfte haben eine Schlüsselposition bei der Vermittlung zwischen Unternehmensinteressen, Lernbedarfen des Teams vor allem in Hinblick auf zukünftige Veränderungen, und individuellen Entwicklungswünschen.

Welche Lernmethoden werden heute und zukünftig genutzt?

Die Welt des Corporate Learning ändert sich. Heute sind die am häufigsten eingesetzten Lernmethoden:

Learning on the job
Externe Präsenzseminare
Interne Präsenzseminare

In der Zukunft werden nach Einschätzung der Befragten folgende Lernmethoden vorn liegen:

Webinare
Learning on the job
Lernvideos

Die Nutzung virtueller Formate (virtuelle Austauschformate wie Foren, Virtual Reality) wird sprunghaft zunehmen.

Worauf in Zukunft zu achten ist

So weit der Hays HR Report 2020. Die Digitalisierung stellt Unternehmen und Menschen vor große Herausforderungen, stellt allerdings auch einige Methoden und Tools bereit für die Bewältigung dieser Herausforderungen.

Die Gefahr in den Veränderungen der Lernmethoden liegt meiner Meinung nach darin, dass nicht mehr gut genug unterschieden wird, welche Lernmethoden für welche Lernanliegen wirklich die besten sind. Das Marketing der Software-Anbieter tut alles, um den Eindruck zu erwecken, mit einer Online Academy könnten alle Lernbedarfe abgedeckt werden. Digitale Inhalte haben tatsächlich den Vorteil, zeitlich flexibel und räumlich unabhängig zur Verfügung zu stehen. Für die schnelle Wissensvermittlung ist das ideal. Aber Kompetenzentwicklung lässt sich so nicht erreichen. Wenn es um Kompetenzen wie Soft Skills geht, sind intelligent designte und lebendige Präsenzveranstaltungen mit vielfältigen Erfahrungs- und Interaktionsmöglichkeiten sehr viel besser geeignet. Blended Learning bietet viele Möglichkeiten, digital und Präsenz sinnvoll zu kombinieren. Learning & Development darf nicht einem einfachen Rezept folgen, sondern sollte sehr genau prüfen, welche Lernmethoden wirklich am besten sind für die Lernziele und für die Lernenden.

Neugierig geworden? Der Hays HR Report 2020 mit dem Schwerpunkt „lebenslanges Lernen“ kann hier kostenlos bestellt werden. Der HR-Report ist eine jährlich durchgeführte Studienreihe des Personaldienstleisters Hays und dem Institut für Beschäftigung und Employability IBE.

Beitragsbild: Gerald Petersen

2. März 202027. Mai 2020

Computer vs. Mensch an der Kinder-Uni

Es gibt in der Universität Mannheim die Kinder-Uni. Dort können Kinder nicht nur stolz ihren Studentenausweis in Empfang nehmen, sondern auch in jedem Monat eine spannende Vorlesung besuchen. Mein 7-jähriger Sohn lauschte am Samstag dem Professor für Data Science Heiko Paulheim zu dem Thema „Mensch oder Computer – Wer ist schlauer?“

Anschließend habe ich ihn befragt; meinen Sohn, nicht den Herrn Professor.

Und, wer ist denn nun schlauer?

Der Mensch ist schlauer.

Ich höre aus dem Off ein Mädchen zu seiner Mutter sagen, „Beide sind gleich schlau“. Eindeutigkeit scheint es in dem Thema nicht zu geben.

Was hat denn der Professor so gesagt, damit du zu dem Schluss gekommen bist, dass der Mensch schlauer ist?

Naja, zunächst hat er mal gesagt, wo es überall Computer gibt. Zum Beispiel in der Küche in einem Mixer, der dann schlau Teig erstellt und die richtige Menge Milch zugibt oder im Navi, damit du in die richtige Richtung fährst.

Ok, aber das machen die Computer doch ganz schlau, oder?

Ja, schon. Wir haben dann aber ein Fußballspiel von Robotern gesehen. Die wussten überhaupt nicht, wo der Ball ist, sind hingefallen und nicht aufgestanden. Überhaupt konnten die nicht gut laufen und Einwürfe konnten sie überhaupt nicht. Da schaue ich lieber echte Fußballer. In Sport haben die Computer eine 4 bekommen.

Haben sie auch in anderen Fächern eine Note bekommen?

Ja, in Mathe, Sachkunde und Englisch haben sie eine 1 erhalten und in Deutsch eine 2.

Echt in Deutsch eine 2? Warum?

Aufgaben, bei denen der Computer Gefühle verstehen muss, konnte er nicht lösen. Da gab es den Satz: „Steffi hat Marie den Ball weggenommen. Wer ist traurig?“. Das wusste der Computer nicht, weil er noch nie traurig war.

Aber insgesamt sind das doch ganz gute Noten. Warum ist der Mensch dann schlauer?

Ich habe ja schon gesagt, sie können nicht so gut laufen und verstehen die Gefühle nicht so. Außerdem können sie sich Dinge schlechter vorstellen und man muss ihnen alles beibringen.

Ok, was heißt das, dass sich Computer Dinge schlechter vorstellen können?

Der Professor hat in Google „Giraffe mit roten Punkten“ eingegeben und von den 1000 Bildern gab es vielleicht eine Giraffe mit roten Punkten.

Und was heißt, dass man dem Computer alles beibringen muss?

Es gibt Computer, die fahren Autos ohne dass der Mensch da was machen muss. Ein Stoppschild lernt der schnell. Aber wenn da Aufkleber auf dem Stoppschild sind oder das Stoppschild teilweise von einem Baum verdeckt ist, dann ist der Computer nicht so schlau. Jede mögliche Stoppschild-Veränderung muss dem Computer beigebracht werden. Der Mensch erkennt auch ein Stoppschild, wenn es teilweise verändert ist. Da lernen wir anders und besser.

Und hat dir die Vorlesung an der Kinder-Uni Spaß gemacht?

Ja, voll und lustig war es auch. Früher waren die Computer so groß wie ein ganzes Zimmer. Wenn sich dann ein Kind einen Computer gewünscht hätte, hätte es sich auch ein Zimmer dazu wünschen müssen.

Ok, ab wann du dann einen Computer bekommst, ist ein anderes Thema. Dazu haben wir uns schon mal hier einige Gedanken gemacht. Danke für deine Aufmerksamkeit bei der Vorlesung und deine Antworten.

24. Februar 20205. Mai 2020

Influence Skills – der entscheidende Erfolgsfaktor für jede Art von Kooperation

Was ist Influence?

Was ist Influence? In der heutigen Zeit denkt man da schnell an die Influencer auf Youtube. Das ist hier nicht gemeint. „Influence“ verstehen wir hier als Einfluss oder Einflussnahme. Nun gibt es unterschiedliche Mittel, Einfluss auszuüben. Jemandem Gewalt androhen oder gar Gewalt anwenden ist vielleicht auch Einflussnahme? Und was ist mit Schmiergeld? Ich möchte daher den Begriff Einfluss dahingehend spezifizieren, dass wir darunter ausschließlich die Einflussnahme mit Mitteln der Kommunikation verstehen.

Influence = Einflussnahme mit Mitteln der Kommunikation

Es versteht sich, dass die Einflussnahme mit angemessenen und legitimen Mitteln erfolgt, und nicht mit mit illegitimen Mitteln wie Gewaltandrohung, Gewaltausübung, Korruption oder sonstigen nicht Compliance-konformen Praktiken.

Weiterhin wird deutlich, dass Influence etwas ist, was jeder Mensch jederzeit ausüben kann. Und Influence ist etwas, was wir tagtäglichen machen und machen müssen, um erfolgreich zusammen zu arbeiten. Influence ist nicht an Macht bzw. eine hierarchische Position gekoppelt. Häufig wird statt „Influence“ auch von „lateraler Führung“ oder „Führen ohne Macht“ gesprochen.

Was sind Influence Skills?

Influence Skills sind die Fähigkeiten, die gebraucht werden, um zusammenzuarbeiten und Ziele zu erreichen. Influence Skills sind allgegenwärtig. Um die erste These des Cluetrain Manifests umzuwandeln: Organisationen sind Gespräche (Organisations are conversations).

Organisationen sind Gespräche.

Influence Skills sind der entscheidende Erfolgsaktor für jede Art von Kooperation. Alle kommunikativen Fähigkeiten sind Influence Skills. Dazu gehören, ohne Anspruch auf Vollständigkeit:

Argumente vorbringen
Vorschläge machen
andere um etwas bitten
„Deals“ machen
etwas von sich preisgeben
aufmerksam zuhören
zusammenfassen
Fragen stellen
andere inspirieren

Jeder von uns weiß, dass Menschen in diesen Fähigkeiten Stärken und Schwächen haben. Menschen unterscheiden sich in der Anwendung dieser Fähigkeiten in drei Dimensionen:

Wie bewusst setze ich diese Fähigkeiten ein? Reagiere ich eher oder treffe ich bewusste Entscheidungen, wie ich meine Kommunikation gestalte?
Wie flexibel setze ich diese Fähigkeiten ein? Habe ich eine Lieblingsfähigkeit, auf die ich mich vorwiegend verlasse und auf die ich in schwierigen Situationen zurückfalle, auch wenn es nicht der beste Weg ist? Wie situationsorientiert kommuniziere ich wirklich?
Wie gekonnt setze ich diese Fähigkeiten ein? Limitiere ich mich in der Anwendung der Fähigkeiten durch unpassende oder fehlende Elemente? Oder kann ich das Potenzial dieser Fähigkeiten voll ausschöpfen?

Influence und die neue Arbeitswelt

Influence ist die Schlüsselkompetenz für die neue agile Arbeitswelt. Die neue Arbeitswelt ist unter anderem durch folgende Trends und Merkmale gekennzeichnet:

Von der Hierarchie zu Netzwerken: Die Hierarchie ist weniger bedeutsam und bestimmend, Netzwerke werden immer wichtiger. Silos werden abgebaut oder durchlässiger, übergreifende Zusammenarbeit wird erfolgsentscheidend. Digitale Tools erleichtern den Austausch und die Bildung von Verbindungen, Gruppen und Communities über Abteilungsgrenzen und Standorte hinweg. Hierarchien funktionieren über Zuständigkeiten und Macht. Netzwerke funktionieren durch Kommunikation.
Anstieg von Projektarbeit: Der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtleistung nimmt massiv zu. Ein Projektleiter / eine Projektleiterin hat nicht die Position, Arbeit anzuordnen. Projektleiter müssen überzeugen, inspirieren und Commitment ermöglichen. Projekte funktionieren nur, wenn die Kommunikation gut funktioniert.
Agile Arbeitsweisen: Im klassischen Wasserfall-Modell arbeiten Experten für sich und reichen dann ihr Ergebnis an die „nächsten“ Experten weiter. Im agilen Modell arbeiten multifunktionale Teams, um gemeinsam Lösungen umzusetzen. Es muss viel mehr kommuniziert werden, und der Metakommunikation wird eine wichtige Rolle eingeräumt (Retrospektiven).
Wertewandel, Kulturwandel: Junge Menschen (Generation Y, Generation Z) wollen anders geführt werden als andere Generationen. Sie wollen einbezogen werden, sie stellen kritische Fragen, sie sind selbstbewusst, sie wollen auf Augenhöhe kommunizieren. Die alten Führungspraktiken, die früher noch funktioniert haben, funktionieren nicht mehr. Die Kommunikation muss sehr viel mehr auf die Menschen eingehen, auch wenn das zunächst Zeit und Aufmerksamkeit erfordert.

Allte diese Trends und Merkmale laufen auf dasselbe hinaus: Es gibt höhere Anforderungen an Soft Skills im allgemeinen, und speziell die Kommunikations-Fähigkeiten bzw. an die Fähigkeit, mit Mitteln der Kommunikation zu beeinflussen: Influence.

Schlussfolgerungen für Organisationen

Organsiationen sind Gespräche! Egal welche Struktur und welche Strategie eine Organisation hat, am Ende wird alles über Kommunikation geregelt. Stefan Willuda beschreibt in einem Beitrag diesen Sachverhalt anhand eines Bildes: Der Weltraum hat viele sichtbarte Objekte, zum Beispiel Sterne. Der Weltraum besteht jedoch größtenteils aus unsichtbarer dunkler Materie. Die dunkle Materie ist das, was alles zusammenhält. In einer Organisation gibt es eine Hierarchie usw., das sind die sichtbaren Teile. Aber eigentlich funktioniert die Organisation über die Kommunikation – und diese ist quasi „unsichtbar“. Es gibt für die alltägliche Kommunikation keine Budgets, keine Kennzahlen, keine Strategie, keine Abteilung oder verantwortliche Funktion. Da die Aufmerksamkeit sich jedoch nur auf die „sichtbaren“ Teile richtet, fehlt es an Bewusstheit für die Allgegenwart und Macht der Kommunikation.

Influence Skills sind die Grundlage für gelingende Zusammenarbeit, agile Projektarbeit, Co-Creation, Führung mit oder ohne Macht, Vernetzung, Konfliktmanagement, Verhandlung und selbstorganisierte Teams. Eine Investition in die eigenen Influence-Fähigkeiten ist deshalb die lohnendste Investition, die vorstellbar ist.

Hinzu kommt, dass Influence-Fähigkeiten nicht veralten – wie technisches Wissen. Wir brauchen diese Fähigkeiten immer und überall und je besser wir darin sind, desto mehr Nutzen für uns selbst, für die Zusammenarbeit und letztlich für das Unternehmen bzw. die Organisation.

Im Forschungsprojekt NextSkills wird festgestellt:

In allen Interviews der NextSkills Studie haben Expertinnen und Experten von Future Organisationsimmer wieder betont, dass die Veränderung von hierarchischen zu vernetzten und von vorgegebenen zu selbstorganisierten Strukturen nur dann funktioniert, wenn Organisationsmitglieder in der Lage sind, bedürfnisorientiert, klar und empathisch zu kommunizieren.
Ulf-Daniel Ehlers, Future SkillsLernen der Zukunft – Hochschule der Zukunft, S.92 (CC BY 4.0)

Schlussfolgerung: Unternehmen sollten in die Entwicklung der Einflussfähigkeiten (Influence Skills) der Mitarbeiter investieren. Es ist eine Investition in die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen, denn in Zukunft brauchen wir exzellente Kommunikatoren, und zwar nicht nur in einigen wenigen Führungspositionen, sondern auf ganz breiter Basis.

Daher zum Schluss ein weiterführender Hinweis in eigener Sache:

Als Trainingsprogramm für Influence Skills empfiehlt sich Influencing For Results In Organisations oder, falls Sie ein Trainingsprogramm für Influence Skills in sehr vielen Sprachen benötigen, Positive Power and Influence®.

Für diejenigen, die sich zunächst theoretisch dem Thema nähern möchten, habe ich hier einige empfehlenswerte Bücher zusammengestellt.

Beitragsbild: Foto von Flamingo Images (AdobeStock)

20. Februar 202024. Februar 2020

Lernprozesse mit Leidenschaft und Know-How fördern

Maurice Fourier arbeitet als Trainer im globalen Trainingszentraum der Siemens Healthcare GmbH. Seine Aufgaben sind die Trainingsentwicklung und Durchführung von Schulungen für Mitarbeiter weltweit. Er hat langjährige Trainingserfahrung in verschiedenen Unternehmen gesammelt und ist zertifizierter Fachtrainer nach TÜV Rheinland. Sein erworbenes Know-How über Methodik und Didaktik bringt er mit Leidenschaft in seine Trainings ein, um den Teilnehmern den bestmöglichen Rahmen für eine nachhaltige Lernerfahrung zu schaffen. Seine Vision: Effizientes Lernen soll (be-)greifbar sein – und dazu noch Freude machen. Wir sprachen mit ihm darüber, wie er Lernprozesse unterstützt und fördert.

Was sind für Dich die wesentlichen Stellschrauben, Lernprozesse im Trainingsumfeld zu fördern?

Im Wesentlichen sind das drei Stellschrauben:

Vom Allgemeinen zum Detail schafft Verständnis.
Lernen in positiver Atmosphäre verbessert nachhaltig den Lerneffekt.
Je mehr Lernkanäle angesprochen werden, desto effektiver erfolgt lernen.

Lass uns mal die drei Punkte beleuchten. Was hat es mit der ersten Stellschraube auf sich?

Für Teilnehmer ist Orientierung immens wichtig. Als Trainer müssen wir in der Lernreise gute Navigatoren sein. Der Lernende soll stets Orientierung haben, wissen, wo wir sind und sich sicher fühlen. Das schaffen wir, indem wir uns von Allgemeinen bis zum Detail vorarbeiten. Ein Überblick wird erarbeitet und stellt die Aufmerksamkeit sicher. Orientierung bedeutet natürlich auch den Zweck (Neudeutsch Purpose) und das Warum (Neudeutsch Why) des Lernens in den Vordergrund zu stellen.

Wie erzeugst Du die positive Atmosphäre, die Du als zweiten Punkt aufführst, um Lernprozesse zu fördern?

Verknüpft mit dem ersten Punkt „Vom Allgemeinen zum Detail“ ist es vor allem die Trainerfähigkeit die Teilnehmer mit unterschiedlichem Vorwissen wertschätzend anzusprechen und ernst zu nehmen. Wenn jemand beispielsweise eine Anfängerfrage stellt, dann bekommt er eine Anfängerantwort, also einfach, klar und in der Komplexität reduziert. Stellt jemand eine Fortgeschrittenenfrage, dann erhält er mehr Details und ich gehe mit der Antwort in die Tiefe. Das führt zu einem Effekt, der oft erst nach dem Training realisiert wird: „Ich habe mich als Teilnehmer wahrgenommen und verstanden gefühlt.“ Du brauchst Empathie, um ein Gespür dafür zu entwickeln, wo die Teilnehmer stehen, welche Herausforderungen sie haben und wie man ihnen auf Augenhöhe begegnet.

Was ich gerne mache, ist authentisches Loben. In dem Moment, in dem ich wirklich positiv überrascht bin, das auch direkt und wahrhaftig auszudrücken. Darüber hinaus ist es sehr hilfreich, die eigene Begeisterung für die Thematik authentisch zu zeigen . Wenn ich die eigenen positiven Emotionen nutze und nach außen bringe, dann erfahren die Teilnehmer positive Emotionen, bleiben eher am Ball und speichern den Lernstoff positiv ab. Ich will, dass die Leute rausgehen und sagen, „Yeah, nächste Woche wieder!“.

Dem gegenüber stehen die Lernsituationen, in denen Druck aufgebaut wird und Versagensängste geschürt werden: „Du kannst das eh nicht“. Da sagen die wenigsten: „Yeah, nächste Woche wieder“. Da habe ich viel von schlechten Lehrern gelernt und mir gesagt, ich will es anders machen.

Aller guten Dinge sind drei. Was verstehst du darunter, dass je mehr Lernkanäle angesprochen werden, desto effektiver erfolgt lernen?

Lernen erfolgt im Gehirn, in dem sich Synapsen verbinden. Sie verbinden sich umso stärker, je häufiger Synapsen gleichzeitig feuern und je vielfältiger die Synapsen angesprochen werden. Über die Wahrscheinlichkeit des Behaltens wissen wir, dass 10% von dem, was gelesen wird, 20% von dem, was wir hören, 30 % von dem, was gesehen wird, 50% von dem was wir hören und sehen, 70% von dem, was wir selbst nacherzählen und 90% von dem, was wir selbst tun, behalten wird. Da ich möchte, dass meine Teilnehmer kompetent, die Dinge tun, die ich vermittle, ist mein Hauptkanal das Tun.

Das ist schön. Das deckt sich mit den Erkenntnissen von Herbert Holzapfel. Die Teilnehmer müssen in erlebnisorientieren Trainings etwas tun, damit das Verhalten sich ändert.

Außerdem finde ich, dass Wiederholungen für das Lernen sehr wichtig sind. Neben einer morgendlichen Auffrischung der Themen des Vortags gibt es nach meinen Trainingseinheiten eine Zusammenfassung, die die Knackpunkte wiedergibt, die sich die Teilnehmer merken sollten.

Für das Interview und die zentrale Frage, wie man Lernprozesse fördert, hieße das?

Vom Allgemeinen zum Detail schafft Verständnis.
Lernen in positiver Atmosphäre verbessert nachhaltig den Lerneffekt.
Je mehr Lernkanäle angesprochen werden, desto effektiver erfolgt lernen.

Maurice, vielen Dank für deine Zeit.

10. Februar 202028. April 2020

Influence Skills Literatur

Influence ist die Einflussnahme mit Mitteln der Kommunikation. Im Beitrag „Influence Skills – der entscheidende Erfolgsfaktor für jede Art von Kooperation“ beschreibe ich, was Influence ist und warum Influence der eigentlicher Treibstoff für Organisationen und für die neue agile Arbeitswelt ist.

Hier habe ich einige Influence Skills Literatur zusammengestellt. Die meisten Werke sind in englischer Sprache verfasst, da es in den angelsächsischen Ländern einen höheren Grad an Bewusstsein für die Wichtigkeit der Influence Skills gibt (wie auch für rhetorische Fähigkeiten). Englischsprachige Autoren legen auch mehr Wert auf die praktische Anwendung. Deutschsprachige Autoren fokussieren eher auf theoretische Modelle, die zwar das Verstehen fördern, wie Kommunikation funktioniert, aber vergleichsweise wenig konkrete Unterstützung für die Anwendung bieten. Oder sie fokussieren auf ein ganz bestimmtes Skillset innerhalb der Influence Skills (z.B. Überzeugen oder Fragetechnik).

Die Bücher sind zum Teil nur schwer beschaffbar. Aber besser eines dieser Bücher lesen als ein schlechtes Buch.

Die Bücher sind, soweit überhaupt erhältlich, mit Amazon verlinkt. Wir verdienen nichts daran, wenn du ein Buch über diesen Link kaufst (keine Affiliate-Links).

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Das aus meiner Sicht mit Abstand beste Buch zum Thema Influence Skills ist:

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Nicht mehr erhältlich, aber vielleicht antiquarisch aufzutreiben:

Harvard Business Review on Effective Communication (Harvard Business School Press)

Power, Influence, and Persuasion – Sell Your Ideas and Make Things Happen (Harvard Business Essentials)

In diesem Zusammenhang ist auch empfehlenswert:

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5. Februar 202022. Februar 2020

Stream of Consciousness auf der Learntec 2020

Jeder Raum ist ein Lernraum, auch die Hallen der Messe Karlsruhe, in denen in der letzten Woche die Learntec 2020 stattgefunden hat. Was man da alles lernen kann! Wie Menschen andere Menschen für Ihre Produkte und Dienstleistungen gewinnen möchten, wie sie die Menschen anlächeln und ansprechen, wie sie es schaffen aus dem Stand ein interessantes Gespräch zu entwickeln oder eben nicht. Was es alles für neue Buzzwords und welche schlauen Ideen es in der Branche gibt und dass doch am Ende das Erfüllende das gute Gespräch ist.

Beim Lernen trifft man auf Bekanntes und verbindet es mit Unbekannten zu etwas Neuem. So auch hier. Das für uns bekannte Blink.it (siehe unser Interview) hatte gleich am Eingang ihren Stand und boten neben ihrer Blink.it App das Rocket Pack für Trainer, die sich bisher wenig mit dem Thema Digitalisierung und Blended Learning auseinandergesetzt haben, an.

Bei dem anderen Bekannten TriCat war der Teufel los. Der kam allerdings nicht in Form eines Avatars, sondern in Form vieler potentieller interessierter Kunden. TriCat bietet über seine immersive 3D Lernwelt Spaces die Möglichkeit vom PC aus in computersimulierten Klassenräumen als Dozent oder Workshopleiter Lernende aus der ganzen Welt zu versammeln.

Später erfuhr ich, dass TriCat für die WBS mit Hilfe von Spaces ein ganze Akademie gebaut hat und dass – über die FH Burgenland – innerhalb von Spaces MBA Studiengänge im Avatar-Stil durchgeführt werden, die im Creditsystem eingebunden sind. Dazu gibt es auch die hörenswerte Episode „Wie studiert man als virtueller Avatar?“ vom Podcast „Der springende Punkt“.

Dass Studierende mit digitalen Medien lernen, ist natürlich kein Einzelfall. In einem späteren Gespräch wurde mir lebendig und kurzweilig dargestellt, wie in der HS Pforzheim mit einem Enterprise Social Network im Fachbereich Leadership ein Kurs abgefahren und dabei Reflektions- und Lernerlebnisse erzeugt wurden.

Die guten Gespräche gingen noch weiter und ganz im Sinne des Stream of Consciousness höre ich die Essenzen noch nach, wenn ich die Augen schließe und an die Learntec denke:

Die Verschaltung der Synapsen, das dürfen die Lerner noch alleine machen, ansonsten gibt es außen herum jede Menge digitale Unterstützung zur Bedürfnisdiagnose, zur Individualisierung und zum Transfer.
Guter und relevanter Content ist wichtiger als Hochglanzproduktion.
Es gibt eine Rückbesinnung auf den Menschen. Wir müssen mehr die Bedürfnisse der Lernenden herausfinden.
Kompetenz erhält man durch das Handeln in der echten Situation. Wissen ist die Voraussetzung dafür. (Ok, das ist von Karlheinz Pape aus seinen Interviews zur Learntec)
Viele VR Brillen hier.

Ja, genau viele VR Brillen waren dabei in Karlsruhe und viele Chat- und Coachbots. Die Übermutter der Chatbots Xiaoice hat mittlerweile über 600 Millionen User. Sie schreibt Gedichte, singt und moderiert TV Shows. Durch die Interaktion mit eben diesen über 600 Millionen Usern eignet sie sich emotionale Intelligenz an, so dass viele User nicht mehr wissen, schreiben und sprechen sie da mit einem echten Menschen oder eben mit Xiaoice.

CLC Stand auf der Lerntec 2020 — Ein Arbeitsergebnis der Corporate Learning Community in Karlsruhe

Echte Menschen konnte man aber auf der Learntec in Hülle und Fülle treffen. Zum Beispiel auch am Stand der Corporate Learning Community, der sich ganz erfrischend von den restlichen Ständen abhob und die Besucher mit Flipchart Stiften dazu einlud, Gedanken und Inspirationen zu dem Thema „Lernräume gestalten“ zu spendieren. Jeder und jede dieser echten Menschen betonte, wie wichtig und schön es ist, mit echten Menschen zu sprechen. #CoreKompetenz