Verhaltensorientierte Führungskräftetrainings virtualisieren

Kristina Loncar
Lesedauer 3 Minuten

Kristina Loncar hat im Rahmen eines dualen Studiums bei der Siemens AG ihr Magisterstudium in Management Business Development abgeschlossen. Dabei konnte sie miterleben, wie rasant sich die Weiterbildung im Unternehmen durch die digitale Transformation ändert. Der Trend geht in Richtung Virtualisierung und Individualisierung der Weiterbildungsangebote.

Vor dem Hintergrund der neuen Arbeitskultur New Work/Next Work und dem lebenslangen Lernen ist die Grundvoraussetzung für die Vermittlung neuen Wissens und neuer Kompetenzen eine Optimierung der Lernprozesse in der betrieblichen Weiterbildung. Für ihrer Magisterarbeit hat sie die Virtualisierung von verhaltensorientierten Führungskräftetrainings begleitet.

Welche Fragestellungen bist du in deiner Masterarbeit konkret nachgekommen?

Leitend für meine Arbeit waren unter anderen zwei Fragestellungen:

  1. Wie sieht das Lernkonzept eines virtuellen verhaltensorientierten Führungskräftetrainings aus der konstruktivistischen Perspektive bei der Siemens AG aus?
  2. Welches Verhalten kann online trainiert bzw. umgesetzt werden und wie?

Betrachten wir die erste Fragestellung, was meint hier konstruktivistische Perspektive?

Die Lernenden konstruieren und erfinden ihre Wirklichkeit in der Interaktion mit anderen durch Ausprobieren und Selbstreflexion. Die Voraussetzung von gelingendem Lernen ist, dass sie offen an ihre Wirklichkeit herangehen und die Fähigkeit haben, diese zu hinterfragen und nicht als einzig geltende Wahrheit sehen. Dann können neue Einstellungen und Handlungskompetenzen aufgebaut werden.

Wie wurde diese konstruktivistische Perspektive bei dem Design von verhaltensorientierten Führungskräftetrainings genutzt?

Da die Lernenden ihre Wirklichkeit konstruieren, wollten wir so nah wie möglich die Lernsituationen an ihren realen Herausforderungen in ihrem Arbeitsleben ausrichten. So haben wir Situationen identifiziert, mit denen Führungskräfte häufig konfrontiert sind. Beispielsweise haben wir eine Situation beschrieben, in denen die Leistung eines Mitarbeiters signifikant schlechter geworden ist. Um die Echtheit der Situation zu stärken, haben wir Schauspieler eingesetzt, die den Mitarbeiter gespielt haben.

Darüber hinaus haben wir den kommunikativen Austausch in Gruppen im Lerndesign verankert. Damit wird die Selbsterarbeitung der Lerninhalte und auch die eigene Konstruktion von Wissen und Können der Lernenden unterstützt.

Wie bist du deiner zweiten Fragestellung, welches Verhalten online trainiert werden kann, nachgekommen?

Wir haben drei Kriterien aus dem Führungsleitbild näher analysiert: Respekt, Motivieren und Inspirieren sowie Empowerment und Vertrauen. Diese Kriterien haben wir in Verhaltensanker übersetzt und daraus Beobachtungsbogen erstellt. Ein Verhaltensanker bei dem Kriterium Respekt zum Beispiel ist „Honest and transparent about the good and the bad and addresses it“.

Nun haben wir die Kriterien in Rollenspielen eingeübt, d. h. Lernende haben die Möglichkeit im Ausprobieren ihren Handlungsspielraum zu erweitern. Anschließend haben wir hierzu Selbsteinschätzungen der Führungskräfte sowie Fremdeinschätzungen von Feedbackgeberinnen und Feedbackgeber eingeholt und mit Hilfe des 4-Ebenen Modell von Kirkpatrick evaluiert.

Welche Ergebnisse hast du gefunden?

Die Auswertung zeigt, dass Verhaltensweisen, die der Kompetenz Respekt einzuordnen sind, am erfolgreichsten in der Praxis umgesetzt wurden. Mehr als die Hälfte der Teilnehmenden haben dabei eine hohe Ausprägung gezeigt. Die Verhaltensweisen in Bezug auf Respekt können bewusster gesteuert werden und der Effekt auf das positive oder negative Verhalten ist unmittelbar zu beobachten.

Bei der Umsetzung der Verhaltensweisen die der Kompetenz Motivieren und Inspirieren zuzuordnen sind, hat die Hälfte der Teilnehmenden eine moderate Ausprägung gezeigt. Diese Verhaltensweisen werden sehr individuell in der Praxis umgesetzt und entsprechend auch wahrgenommen.

Die geringste Ausprägung der Verhaltensanker wurde bei der der Kompetenz Empowerment und Vertrauen beobachtet. Bei weniger als der Hälfte der Teilnehmenden fehlten wesentliche Elemente. Empowerment und Vertrauen erfordern sozioemotionale Prozesse, die sich über einen längeren Zeitraum entwickeln. Diese sind ebenso stark durch die individuellen Lebenserfahrungen der Teilnehmenden geprägt. Ein Vertrauensaufbau findet grundsätzlich durch eine direkte persönliche Interaktion statt. Somit ist durch eine rein virtuelle Kommunikation der Vertrauensaufbau erschwert.

Du beschreibst in deiner Arbeit die veränderte Rolle von Lehrenden bzw. Learning Specialists. Im Fokus stehe nicht mehr die Vermittlung der Lerninhalte. Wie sehen hier die Veränderungen aus?

Die klassische Rolle, dass Lehrende lediglich Wissen vortragen, wird es so nicht mehr geben. Vielmehr müssen die Lehrenden viel stärker moderieren und unterschiedlichste Rollen einnehmen. Sie müssen Lernziele setzen, Lernfelder und Umfeld verstehen, coachen und gleichzeitig mehr wissen. 

Konstruktivistisch argumentiert müssen die Lehrenden Lernumgebungen so gestalten, dass die Lernenden eigenständig das Wissen bzw. die neuen Verhaltensweisen konstruktivistisch erarbeiten können. Eine reine Wissensvermittlung wäre in dieser Terminologie lediglich eine Rekonstruktion.

Was empfiehlst du denen, die verhaltensorientierte Führungskräftetrainings virtualisieren möchten?

Auf Basis der Literatur und der gewonnenen Erkenntnisse wurden folgende Verbesserungsmöglichkeiten für virtuelle verhaltensorientierte Führungskräftetrainings erarbeitet:

  • Detaillierte Vorbereitung und Strukturiertheit
  • Kürzung und Fokussierung der Inhalte
  • Mehr Zeit für Austausch ermöglichen, da die Kommunikation und die direkte Ansprache noch wichtiger als in Präsenztrainings sind
  • Fokus auf Beziehungsdidaktik (Beziehung Lehrende/ Teilnehmende; Beziehung Teilnehmende / Teilnehmergruppe)
  • Klare Formulierung der Erwartungshaltung an die Teilnehmenden

Das virtuelle Format hat neben vielen Möglichkeiten wie digitale Interaktion, Flexibilität und Zeitersparnis auch einige Einschränkungen, vor allem in Bezug auf den Beziehungsaufbau, der für die Entwicklung sozialer Kompetenzen von großer Bedeutung ist.

Um ein ganzheitliches Lernerfolg zu gewährleisten, sollte für das virtuelle verhaltensorientierte Training ein hybrides Konzept in Betracht gezogen werden. So würde man die Vorteile des Virtuellen und des Präsenten optimal verbinden. Blended Learning oder integriertes Lernen ermöglicht den Mix verschiedener Lernformen und -methoden, um den individuellen Bedürfnissen der Lernenden gerecht zu werden und erhöht die Akzeptanz des Einsatzes neuer Medien.

Herzlichen Dank für das Interview, Kristina

Transaktionsanalyse in Organisationen: Wirrwarr besprechbar machen

Lesedauer 6 Minuten

Die Transaktionsanalyse (TA) hilft, kommunikative Muster zu verstehen. Sie bietet ein psychologisches Erklärungsmodell, lässt eine neue Haltung finden und vermittelt handlungsleitende Hinweise zur Gestaltung der Kommunikation. In meinen Trainings haben wir Elemente der Transaktionsanalyse hergenommen, um zum Beispiel Führungsverhalten zu verbessern oder kompetenter mit Konflikten umzugehen. Heute freue ich mich, über die Transaktionsanalyse in Organisationen mit jemand zu sprechen, der sich in seiner Arbeit als Trainer ganz auf die Transaktionsanalyse fokussiert: Steffen Raebricht.

Steffen Raebricht
Steffen Raebricht

Steffen, welche Bedeutung kann die TA für die Kommunikation in Organisationen haben?

Transaktionsanalyse (TA) ist ein System, mit dem die Persönlichkeit von Menschen, deren Kommunikation und zwischenmenschliche Beziehungen analysiert, vorhergesagt und verändert (entwickelt) werden können.

Durch das Analysieren von Gesprächen kann man Muster erkennen, die zum Beispiel zu immer wiederkehrenden Konflikten führen. Solche Muster können Ausdruck von Verhaltensweisen sein, die uns langfristig schaden. Die Tendenz zu neuen Arbeitsaufgaben nicht nein sagen zu können, kann beispielsweise langfristig zu einem Burnout beitragen. Die Art und Weise, wie wir mit anderen Menschen kommunizieren, kann große Auswirkungen haben. 

Die Transaktionsanalyse hilft, diese Muster zu verändern, indem sie uns neue Verhaltensweisen bietet: Zum Beispiel kann man Kollegen, die sich hilflos geben, durch Rückfragen dazu anregen, ins Handeln zu kommen. Man kann raumgreifenden Mitarbeitern Grenzen setzen. Man kann Missverständnisse reduzieren. Man kann Führung auf Augenhöhe gestalten. Man kann auch an seinen eigenen Verhaltensweisen arbeiten und zum Beispiel das Nein sagen lernen.

Insofern kann TA helfen, die Kommunikation in Organisationen zu verbessern und die Produktivität zu steigern.

Bei einer Umfrage gaben 99 der 100 befragten Führungskräfte an, dass ihre kommunikative Kompetenz durch Transaktionsanalyse gestärkt wurde.

In welchen Situationen hilft die TA? Was sind häufige problematische Transaktionsmuster in Organisationen?

Transaktionsanalyse kann in ziemlich allen Situationen hilfreich sein, die wir als problematisch empfinden oder die wir entwickeln wollen. Mit ihren mentalen Landkarten (Konzepte) macht sie die Prozesse sichtbar und gibt Ideen, was man konkret tun könnte.

Das reicht vom Auflösen von Blockaden bei einem Mitarbeiter, über die die Lösung von Konflikten zwischen Kollegen bis hin zum Vorgesetzten, der klarer Kommunizieren möchte.

Die häufigsten problematischen Transaktionsmuster in Organisationen sind:

  • Ungeklärte Verantwortlichkeiten bei Aufgaben, die Missverständnisse, Fehler und Irrtümer zur Folge haben können.
  • Überverantworliche Mitarbeitende, die sich aufreiben und schlimmstenfalls im Burnout enden.
  • Unterverantwortliche Mitarbeitende, die sich hilflos machen oder “dumm” stellen und eine zusätzliche Belastung für Kollegen bedeuten können.
  • Vorgesetzte, die ihre Funktionen nicht wahrnehmen und damit die Produktivität hemmen.
  • Das Zusammenkommen dieser drei Typen und daraus entstehende Beziehungsprobleme mit negativen Folgen für die Produktivität der Organisation und das Betriebsklima.

Ein sehr wichtiges Element sehe ich in der transaktionsanalytischen Haltung, Mitmenschen auf Augenhöhe zu begegnen. Diese Haltung ermöglicht, Situation in neuem Licht zu betrachten. Statt einen sich hilflos stellenden Kollegen als Nichtsnutz abzuwerten, könnte man überlegen: “Welchen Beitrag kann ich dazu leisten, dass der Kollege seine Arbeit erledigt?”

Das heißt nicht, dass man jetzt der Therapeut des Kollegen wird oder seine Arbeit für ihn erledigt. Es könnte eher bedeuten, dass man auf die Verantwortlichkeit des Kollegen setzt, ggf. Unterstützung anbietet oder ihn unter vorheriger Ankündigung nicht mehr aus einem Schlamassel zieht.

Ein anderes wichtiges Element sehe ich in den Konzepten der Transaktionsanalyse.

Eines zum Beispiel wird “Vertragsarbeit” genannt. Das klingt etwas trocken und nach seitenlangen Dokumenten mit kleiner Schrift, die keiner liest.

Tatsächlich geht es bei Vertragsarbeit aber um gelungene und tragfähige Absprachen: In welcher Situation sollte ich Absprachen treffen? Wenn alle im Mittagstief sind oder doch eher, wenn die Energie hoch ist? Jeder weiß inzwischen: Die Kommunikation entsteht beim Empfangenden. “Wie kann ich sicherstellen, dass ich richtig verstanden wurde?” Was tue ich, wenn trotz klarer Absprache das Ergebnis nicht geliefert wird? Das Vertragskonzept der Transaktionsanalyse hält tolle Methoden bereit, Transparenz in die gemeinsame Arbeit zu bringen.

Transaktionsanalyse beruht auf Augenhöhe.

Du warst Offizier bei der Bundeswehr. Wurde die TA bei der Bundeswehr an Offiziere vermittelt?

Transaktionsanalyse war kein Bestandteil der Offiziersausbildung bei der Bundeswehr. Ich bin jedoch davon überzeugt, dass es ihr gut getan hätte.

Transaktionsanalyse beruht auf Augenhöhe. Davon ist eine Organisation wie die Bundeswehr weit entfernt. Ihre Strukturen mit Dienstgraden, dem soldatischen Gruß und militärischen Abzeichen zielt bewusst auf die Herstellung von “oben und unten” ab.

Das hat Vorteile: Zum Beispiel gibt die Hierarchie den Dienenden viel Orientierung über ihre Stellung, Verpflichtungen und Freiheiten.

Aus diesem Fakt ergeben sich auch die Probleme dieser Organisation. Einige wenige übernehmen das Denken für viele. Der uns angeborene Gestaltungswille wird durch Vorschriften, Vorgesetzte und starre Strukturen ausgebremst.

Menschen, die etwas bewegen wollen, gehen nicht zur Bundeswehr. Denn dort machst du eben nicht, was zählt. 90% deiner Zeit bist du mit Dingen beschäftigt, wie warten, Machtspielchen spielen oder Anträge schreiben.

Transaktionsanalyse hat mir jedoch als Einzelperson in diesem System geholfen. Ich konnte mich erfolgreich gegen Willkür ausübende Vorgesetzte wehren. Ich habe meine Soldaten zum selbst denken angeregt. Ich habe verstanden, dass man in diesem System weiterkommt, wenn man sich anpasst. TA hat mir dabei geholfen mich selbst zu klären. Deswegen habe ich mich entschlossen, die Bundeswehr zu verlassen und den Mut aufzubringen, mich selbstständig zu machen.

Wie gelingt Kommunikation auf Augenhöhe?

Kommunikation auf Augenhöhe fängt mit Selbstreflexion an.

Zunächst kann ich mir die Frage stellen, in welchen Situationen ich nicht auf Augenhöhe kommuniziere. Das hat oftmals etwas mit dem Selbst- und Menschenbild zu tun. Die TA hat dafür das Konzept der “Lebensgrundpositionen”. Es zeigt auf, wie ich mich in einer Situation betrachte. Bin ich okay und finde mein gegenüber vielleicht nicht okay? Oder umgekehrt? Oder sehe ich mich und die andere Person als okay? Dann hätten wir zumindest von meiner Seite bereits Augenhöhe erreicht.

Lebensgrundpositionen
Lebensgrundpositionen

Wenn ich feststelle, dass keine Augenhöhe besteht, weil ich mich selbst oder die andere Person als nicht okay oder sogar uns beide als nicht okay betrachte, kann ich nach Ursachen suchen.

Das können einfache Umstände sein, beispielsweise weil du hungrig bist oder weil du kurz vorher eine schlechte Nachricht erhalten hast. Das können jedoch auch tiefer liegende Ursachen sein, wie beispielsweise Glaubenssätze: “Wer Gefühle zeigt, ist ein Schwächling.” oder “Mein Kollege ist zehn Jahre älter. Dem bin ich doch total unterlegen.”

An solchen Stellen kann ein Hinterfragen zweckmäßig werden. Durch eine Erweiterung der Perspektiven mit Hilfe von TA-Modellen kann Augenhöhe hergestellt werden.

Jedoch ist man im Kommunikationsprozess nicht allein dafür verantwortlich. Gerade hatte ich ein Interessentengespräch mit einer jungen Frau für ein Praktikum bei mir im Unternehmen. Sie war sehr verunsichert. Ich achtete darauf, keine Zeichen von Dominanz zu senden. Wir setzten uns über Eck, ich saß auf einem Hocker, ich stellte interessierte Fragen, alberte ein wenig. Alles Einladungen, um auf Augenhöhe zu kommen.

Sie blieb jedoch kindlich, verunsichert in ihrer ganzen Erscheinung. Da kann ich dann auch nichts machen. Genauso kann es sein, wenn ein Querdenker einem Reporter die Kamera wegschlägt. In solchen Situationen kommt man nicht auf Augenhöhe, weil die andere Seite es nicht möchte.

Wir können also nicht steuern, was unser Gegenüber tut. Wir können lediglich schauen, dass wir wenig bewerten, viele Fragen stellen und die Beziehungsebene verstärken.

Aber: Sollte die junge Frau ihr Praktikum bei mir beginnen, kann es sein, dass sie schneller ihr kreatives Potenzial entfaltet, weil ich konstant weiter Angebote auf Augenhöhe mache. Ich frage nach ihrer Meinung, gebe Gestaltungsspielräume, reagiere gelassen auf Fehler usw.

Meine Mitarbeitenden zeigen ein hohes Maß an Selbstständigkeit. Sie bringen eigene Vorschläge, recherchieren und bilden sich selbstständig weiter, teilen mir mit – was sie für eine gute Arbeit benötigen und arbeiten gern mit mir. Mitunter führen sie mich, wenn sie auf einem Gebiet besser sind als ich. Das nenne ich Augenhöhe.

Wie kann man TA in einem virtuellen Live Training lernen? Was machst du da konkret, bzw. was macht ihr da konkret?

Wenn ich Weiterbildungen durchführe, bekommen die Teilnehmenden Zugriff zu Vorab-Sessions. In diesen finden sie Lernvideos, die die theoretischen Grundlagen legen.

Wenn wir uns dann live treffen, klären wir zunächst Fragen zur Theorie. Anschließend erhalten die Teilnehmenden eine Übung, die in Kleingruppen virtuell und live bearbeitet wird. Häufig sind das Übungen zum Erkennen und zum Umgang mit bestimmten Interaktionsmustern. Zum Beispiel, wie man mit zweideutigen Aussagen von Kollegen umgehen kann. Nach der Übung wird reflektiert, wie die gesammelten Erfahrungen der Übung auf die Praxis übertragen werden können.

In diesen Diskussionen werden dann meistens noch einmal die Möglichkeiten und die Grenzen des jeweiligen Konzepts deutlich gemacht. Viele Teilnehmende haben dann bereits eine Idee, in welchen Situationen sie das verwenden können.

TA- Konzepte machen relevante Dinge im Wirrwarr der Kommunikation sichtbar und besprechbar, die wir sonst nicht adressieren und damit nicht verändern könnten.

TA- Konzepte machen relevante Dinge im Wirrwarr der Kommunikation sichtbar und besprechbar, die wir sonst nicht adressieren und damit nicht verändern könnten. Das sehe ich als eine große Stärke der TA. Diese Stärke können Menschen nutzen, die die Kommunikationsgepflogenheiten ihrer Organisation weiterentwickeln möchten.

Das waren viele interessante Einblicke zur Transaktionsanalyse in Organisationen. Vielen Dank, Steffen!

Noch mehr Ideen zum Aufbau von Beziehungen im virtuellen Raum

Methoden zum Beziehungsaufbau
Lesedauer 3 Minuten

Gabriele Beitinger hat uns Anfang des Jahres die impliziten Methoden des Beziehungsaufbaus im virtuellen Raum nähergebracht. Dort, wo wir Implizites finden, gibt es sicherlich auch Explizites.

Also Gabi, welche expliziten Möglichkeiten nutzt du, um Beziehungen im virtuellen Raumaufzubauen?

Die Tools bieten unzählige Möglichkeiten für den expliziten Beziehungsaufbau. Lass uns das strukturieren.

Ok, wie nutzt du Video und Mikro?

In einer E-Mail vor Beginn des Seminars, manchmal in einem vorgeschalteten Kick-Off, bitte ich die Teilnehmer, sich einen Raum zu suchen, in dem sie sich bei angeschaltetem Video wohlfühlen und wo sie frei und offen sprechen können. Bei meinen Zooms sind Mikrophone und Video der Teilnehmer beim Eintritt angeschaltet. Dies steht symbolsprachlich dafür, dass die Mitwirkung erwünscht ist.

Wie nutzt du Annotate und Share?

Bei Zoom nutze ich sehr viel die Annotate Funktion, die es den Teilnehmern ermöglicht anonym oder namentlich Ideen schriftlich, gleichzeitig einzubringen. Ebenso nutze ich die Möglichkeit, dass Teilnehmer Unterlagen und den Bildschirm zu teilen. Symbolsprachlich unterstützt das die symmetrische Kommunikation.

Und die Breakout Rooms?

In kleineren Gruppen ist es leichter, offen zu sprechen. Sich zu zeigen, ist eine Grundvoraussetzung für den Aufbau natürlicher Beziehungen. Deshalb baue ich viele Möglichkeiten ein an Themen in Breakout Rooms zu arbeiten. Hier ergeben sich auch wertvolle Gelegenheiten für die informelle Kommunikation.

Was machst du neben dem Nutzen der Features noch für den Beziehungsaufbau im virtuellen Raum?

Das sind die vier Punkte „den Anfang gestalten“, „Orientierung geben“, „Teilnehmer-Impulse statt Trainer-Impulse“ und die „Meta-Ebene nutzen“

Beginnen wir mit „den Anfang gestalten“, was machst du da?

Wie im Präsenzseminar nehme ich mir am Anfang etwas Zeit über Ziele zu sprechen und darüber, wie wir sie erreichen wollen. Dabei betone ich, dass für mich ein gutes Seminar eines ist, bei dem wir alle voneinander lernen. Dadurch signalisiere ich meinen Wunsch nach symmetrischer Beziehungsgestaltung und begründe damit, dass die Teilnehmer einander gegenseitig ihre Ziele bezüglich des Seminars mitteilen. Auf diese Weise können wir an den Themen von allen arbeiten und sie immer wieder aufgreifen. Dies fördert die Offenheit und damit den Beziehungsaufbau zwischen den Teilnehmern.

Was bedeutet „Teilnehmer-Impulse statt Trainer-Impulse“?

Neben offenen Reflexionen und Diskussionen nutze ich auch Übungen, die im Präsenzseminar z. B. reihum stattfinden würden. Virtuell lasse ich z. B. den jeweiligen Teilnehmer bestimmen, wer weitermachen soll. Ich nutze hier auch die Möglichkeit, die Teilnehmer selbst wählen zu lassen, in welchen Breakout Room sie gehen wollen.

Beim Aufbau von natürlichen Beziehungen geht es ja nicht darum, dass jeder extravertiert und „people-oriented“ sein muss, sondern dass man so, wie man ist und je nach dem, was man braucht, mit einander Kontakt aufnimmt.

Was machst du bei „Orientierung geben“?

Wenn wir darüber sprechen, wie wir im Seminar vorgehen wollen, mache ich klar, dass es z. B. auch völlig in Ordnung ist, wenn jemand sagt, dass er eine Übung nicht machen möchte, oder ihm etwas zu persönlich ist. Beim Aufbau von natürlichen Beziehungen geht es ja nicht darum, dass jeder extravertiert und „people-oriented“ sein muss, sondern dass man so, wie man ist und je nach dem, was man braucht, mit einander Kontakt aufnimmt. Manchmal bitte ich auch um Übernahme von Rollen. Zum Beispiel frage ich: „Gibt es hier jemanden, der / die eher ungeduldig ist?“ Dann bitte ich darum, offen zu äußern, wenn das Gefühl da ist, wir sollten schneller machen. Ebenso verfahre ich mit „Fokus und Struktur“ und „Atmosphäre“. Ich mache deutlich, dass es sich bei diesen Rollen nicht um Verantwortung (die liegt bei uns allen) sondern um Aufmerksamkeit auf diese Punkte handelt. Wir betrachten und steuern so unsere Kommunikation gemeinsam und können leichter Phänomene oder Störungen auf der Meta-Ebene ansprechen.

Genau, was verstehst du unter „Meta-Ebene nutzen“?

Ich stelle auch während des Seminars immer wieder auf der Meta-Ebene den Bezug zu persönlicher Kommunikation her. „Wie leicht, oder wie schwer ist es, hier in dieser Runde, etwas Kritisches zu sagen oder offen anzusprechen)?“, „Woran liegt das?“
So können wir Gruppenphänomene und virtuelle Hürden thematisieren, erkennen und leichter überwinden.

Vielen Dank, Gabi für deinen tollen Antworten.

Gabriele Beitinger und ich haben uns im Mai 2020 virtuell kennengelernt und entwickeln unsere Arbeitsbeziehung seitdem über Zoom, MS Teams und Mobiltelefon stetig weiter. Mittlerweile haben wir uns mit anderem zu dem Team Angels & Charlies formiert.

Beitragsbild by Marvin Meyer on Unsplash

Aufbau von Beziehungen in virtuellen Trainings und Seminaren

Lesedauer 4 Minuten

Gabriele Beitinger ist Kommunikationstrainerin, Präsenz, mit Leib und Seele, seit mehr als 30 Jahren. Gleichzeitig ist sie Digital Native – in ihrem Fall heißt das, sie ist in Daten-Türmen, Lochkarten und Riesencomputern aufgewachsen, weil ihr Vater sich mit der Entwicklung künstlicher Intelligenz befasste und sie als Kind dort häufig ihre Nachmittage verbrachte.

Als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Institut für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie (Prof. Dr. Heinz Mandl LMU) war sie an der Entwicklung innovativer Lernumgebungen beteiligt, die das Internet schon in den 1990ern vorwegnahmen. Im Rahmen von Europa Projekten zur Förderung digitaler Kommunikation ist sie seit 2005 Online Coach.

Gabriele Beitinger ist eine teilnehmerorientierte Trainerin. Der Aufbau einer natürlichen Beziehung zu den Teilnehmern und Teilnehmerinnen ist da relevant. Die leitende Frage in unserm Interview ist, wie macht sie das nun virtuell?

Wenn man denkt, dass der virtuelle Raum künstlich ist, so halte ich dagegen, dass auch der Seminarraum im Präsenzseminar künstlich ist.

Alle Welt fragt sich, wie schaffe ich es, im virtuellen Raum Beziehungen aufzubauen mit Menschen, die ich vorher noch nicht „in echt“ kennengelernt habe. Wie machst du das in deinen virtuellen Seminaren und Workshops?

Zunächst ist das eine Einstellungssache. Wenn du glaubst, dass es Qualitätsunterschiede im Aufbau von Beziehungen zwischen virtuellen und Präsenz Seminaren gibt, dann beschneidest du dich selbst. Es ist und bleibt ein Mensch, mit dem du kommunizierst und Kommunikation sind hier alle Informationen, die du implizit oder explizit sendest und empfängst, ganz im Sinne des Credos „Man kann nicht nicht kommunizieren“.

Wenn man denkt, dass der virtuelle Raum künstlich ist, so halte ich dagegen, dass auch der Seminarraum im Präsenzseminar künstlich ist. Die Teilnehmer und Teilnehmerinnen sind aus ihrer natürlichen Umgebung herausgenommen. Ich kann hier keinen Hund bellen hören oder ein Kind durch die Laptop Kamera tanzen sehen.

Du sagst implizit kommunizieren. Was meinst du damit und was hat das mit dem Beziehungsaufbau zu tun?

Implizite Informationen sind die, die der Mensch neben der eigentlichen Kommunikation sendet. Welche Hintergründe in Web-Meetings werden gezeigt. Was haben wir in den letzten Monaten nicht alles an Dachböden, Kinderzimmer oder Hobbykeller gesehen, in denen konferiert wurde. Das, was ich da zeige, beeinflusst Kommunikation und Beziehungsaufbau – ohne dass explizit darüber gesprochen werden muss.

Für mich entsprechen diese – geplanten und ungeplanten – Hintergründe oft den Informationen, die wir im persönlichen Umgang über z. B. Körperhaltung, Bewegung im Raum, Handlung (z. B. jemandem einen Kaffee anbieten oder die Tür aufhalten) Kleidung insgesamt oder auch Geruch bekommen.

Wenn ich z. B. in einem virtuellen Meeting verspreche, eine E-Mail zu schicken, und ich das dann auch gleich tue, sende ich damit auch eine Botschaft: dass mir mein Gesprächspartner wichtig ist und ich mich an meine Absprachen halte. Auch im virtuellen gibt es hier Unterschiede zwischen dem, wie wir wahrgenommen werden, wie wir uns selbst wahrnehmen und wie bewusst wir damit umgehen.

Wie setzt du diese implizite oder auch informelle Kommunikation in deinen virtuellen Seminaren ein?

Ich nutze den Fuzzy Start und das Fuzzy Ending. Dabei stelle ich eine Analogie her zu den Präsenzseminaren. In Präsenzseminaren beamen sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ja auch nicht auf die Sekunde zum Seminarbeginn in den Seminarraum. Vielmehr gibt es die Möglichkeit vor dem offiziellen Start zu einem Gespräch oder Klärung einer Frage. Genauso verhält es sich mit dem Ende. Wir verschwinden hier ja auch nicht auf Knopfdruck, sondern Raum und Zeit zum Austausch ist gegeben. Also sage ich meinen Teilnehmern und Teilnehmerinnen, ich bin bereits einige Minuten vor dem Start da und am Ende des virtuellen Seminars bleibe ich auch noch eine Weile.

So handhabe ich es auch mit den Pausen. In den Pausen lasse ich die Kamera an, hole mir einen Kaffee und setzte mich kaffetrinkenderweise vor die Kamera. Wer dazukommen will, ist herzlich eingeladen. Wir können über Inhaltliches oder sonstiges sprechen.

Was gibt es noch für implizite Möglichkeiten zum Beziehungsaufbau?

Da gibt es eine ganze Reihe. Was zeige ich im Hintergrund (künstlich, echt, neutral, persönlich…)? Wie viel zeige ich von meinem Haus? Welche Plakate oder Bilder hängen da? Was habe ich an und wie sitze ich da? Selbst so etwas, dass ich trinke und was ich trinke und aus welchem Gefäß sendet Informationen, die den Small Talk anfeuern können und dem High Talk den Boden bereiten. Falls jemand am Ende des Seminars das persönliche Gespräch sucht, finden wir auch einen geschützten Raum dieses durchzuführen.

Oder nehmen wir ein einfaches Beispiel: den Augenkontakt. In persönlichen Treffen weiß ich immer, wann bzw. ob mir mein Gegenüber in die Augen schaut. Virtuell kann das täuschen. Aber auch das kann man sich zu eigen machen, indem man es anspricht, und deutlich macht, dass wir hier alle in einem Boot sitzen. Z. B.: „Hmm, kann es sein, dass Ihre Kamera seitlich steht? – Das ist manchmal echt schwierig, man weiß nie, ob man die anderen wirklich ansehen oder in die Kamera schauen soll…“ Schon seufzen alle und teilen sich gegenseitig mit, wie schwierig das manchmal bei den Gegebenheiten im Office oder Home-Office ist, Computer und Kamera richtig auszurichten. – Schon hat man eine Menge „Common Ground“ und angefangen (zumindest im Kleinen), natürliche Beziehungen aufzubauen.

Ich bin mir sicher, du wendest auch eine Reihe expliziter Methoden zum Beziehungsaufbau in einer virtuellen Umgebung an. Lass uns dazu bald hier austauschen.

Das machen wir.

Virtuelle Nähe – der entscheidende Faktor für die virtuelle Zusammenarbeit

Lesedauer 5 Minuten
Stefan Meister
Stefan Meister (intercultures)

Die virtuelle Zusammenarbeit ist mittlerweile der etablierte “Normalzustand” für Teams und Projektarbeit. Anders als früher nicht nur vorwiegend in der internationalen Zusammenarbeit, sondern heute auch zum Beispiel in der Zusammenarbeit von Mitarbeitern eines Standortes in Deutschland. Der entscheidende Faktor für die Performance in der virtuellen Zusammenarbeit ist die virtuelle Nähe – das sagt Stefan Meister, Kopf von intercultures. Ich spreche heute mit Stefan über dieses Konzept der virtuellen Nähe. Was ist das und was kann das?

Stefan, wir können uns ja viel vorstellen unter “virtueller Nähe”, aber was ist das genau? Was ist “virtuelle Nähe”?

Der Ausgangspunkt war die Frage: Was sind Erfolgskriterien virtueller Zusammenarbeit? Wir, also Marcus Hildebrandt und ich, haben uns vor 15 Jahren diese Frage gestellt. Es gab virtuelle Zusammenarbeit, aber wenig Erkenntnisse über die grundlegenden Mechanismen erfolgreicher virtueller Zusammenarbeit. Zu den Pionieren der Erforschung virtueller Zusammenarbeit gehören Jessica Lipnack und Jeffrey Stamps. Wir sind den Weg weiter gegangen und haben in vielen Workshops, auch international, die Menschen nach ihren Erfolgskriterien gefragt. Die häufigste Antwort war: Vertrauen.

Vertrauen ist die Basis, um erfolgreich virtuell zusammen zu arbeiten. Das können wir uns ja auch leicht vorstellen. Es gab damals eine Internationale Vertrauensforschung. Hier werden mindestens 12 Dimensionen von Vertrauen genannt. Da haben wir gezweifelt, ob man Vertrauen verlässlich international so operationalisieren kann, dass Leitlinien für die Praxis abgeleitet werden können.

Da haben wir gesagt: Lass uns doch mal gucken, ob es etwas gibt, was einfacher zu erfassen ist und eine Grundvoraussetzung für Vertrauen sein könnte. Da sind wir auf das Konzept “virtuelle Nähe” gekommen.

Virtuelle Nähe ist der Grad, in dem Menschen über eine virtuelle Distanz hinweg sich anderen Menschen, einem Team, einem Zweck oder einem Thema verbunden fühlen.

Virtuelle Nähe ist der Grad, in dem Menschen über eine virtuelle Distanz hinweg sich anderen Menschen, einem Team, einem Zweck oder einem Thema verbunden fühlen. Und Menschen haben ein schnelles Verständnis davon, um was es geht. Virtuelle Nähe ist wahrgenommen, ist gefühlt.

Ihr habt dazu ein Buch veröffentlicht, nämlich “Closeness at a Distance: Leading Virtual Groups to High Performance“. Ich sehe den Unterschied von virtueller Nähe zu psychologischer Sicherheit darin, dass sich außer den zwischenmenschlichen Dimensionen auch andere Dimensionen in der virtuellen Nähe wiederfinden, z.B. die gefühlte Nähe zu einem Thema – ich kann mich einem Thema nahe fühlen, weil es mich interessiert oder ich sogar dafür brenne.

Ja, und wenn es virtuelle Nähe gibt und die virtuelle Nähe unterschiedlich erlebt wird, dann ist die nächste Frage: In welchen Bereichen kann ich virtuelle Nähe aufbauen? Wir haben in unserer Forschung 20 Dimensionen ermitteln können, die wir in 5 Kategorien organisiert haben.

Die erste Dimension betrifft die räumliche und zeitliche Trennung. Es geht darum, inwieweit die geografische Trennung als Vorteil oder als Nachteil gesehen wird. Finde ich es vorteilhaft, dass wir geografisch verteilt zusammenarbeiten oder hin ich eher davon genervt?

Die zweite Dimension umfasst das klassische Projektmanagement. Haben wir die richtigen Menschen und Erfahrungen im Team? Haben wir gemeinsam unseren Purpose so definiert, dass unser Purpose attraktiv ist? Wenn die richtigen Menschen beisammen sind und wir unseren Purpose als attraktiv wahrnehmen, dann erleben wir mehr virtuelle Nähe.

Der dritte Bereich ist all das, was die organisatorische Seite betrifft. Haben wir Visibility, haben wir Rückhalt vom Management, haben wir alle benötigten Ressourcen? Wenn die organisatorischen Rahmenbedingungen schlecht sind, können andere positiv ausgeprägte Dimensionen der virtuellen Nähe ausgehebelt werden.

Der vierte Bereich ist die “E-Culture”. Inder müssen nicht Deutsche werden und umgekehrt. Wir begeben uns in einen neuen, künstlichen Raum. Und da dieser Raum neu ist, können wir den aushandeln. Den Raum Indien oder den Raum Deutschland können wir nicht aushandeln. Den neuen virtuellen Raum können wir aushandeln und die Inder müssen nicht mehr Inder bleiben und die Deutschen nicht mehr Deutsche. In diesen Bereich gehört die Fragen: Welche Medien wollen wir für welchen Zweck nutzen? Welche Netiquette soll für uns gelten?

Die “E-Culture” öffnet Freiräume und kann auch helfen, sich von eigenen kulturellen Hintergründen zu lösen. Was wir da sehen, ist eine Globalisierung der Kultur virtueller Zusammenarbeit.

Und der fünfte Bereich ist die Inklusion. Wir meinen damit nicht nur organisatorische oder nationale kulturelle Unterschiede, sondern auch Arbeitsstile, Kommunikationsstile und Feedbackstile. In der Online-Kommunikation passiert es leicht, dass wir Menschen verlieren. Und wir merken das oft zu spät. Die Frage ist also, wie kann ich einem virtuellen Raum mit Menschen, die völlig unterschiedliche Arbeits- und Kommunikationsstile haben, die vorhandene Vielfalt zum Vorteil nutzen?

Also eine Wertschätzung von Diversität in jeglicher Hinsicht. Ich fasse zusammen:

  • Räumliche und zeitliche Trennung
  • Projektmanagement
  • organisatorische Rahmenbedingungen
  • E-Culture
  • Inklusion

Wie können wir denn den Grad der virtuellen Nähe bestimmen?

Wir haben ein psychometrisches Tool aufgesetzt, das heißt im Moment noch “Virtual Performance Assessment” (VPA®). Das VPA bildet die gefühlte Nähe – das ist wichtig: die gefühlte Nähe – zu den einzelnen Aspekten ab.

Ausgeprägte virtuelle Nähe bedeutet nicht automatisch hohe Leistung.

Es kann durchaus sein, dass die Ergebnisse nicht den Erwartungen der Befragten entsprechen. Zum Beispiel sind die Teammitglieder der Meinung, wir verbringen viel Zeit in synchroner Kommunikation und finden das toll. Es kann aber sein, dass das kontraproduktiv ist, weil wir dafür extrem viel Zeit investieren müssen. Ausgeprägte virtuelle Nähe bedeutet nicht automatisch hohe Leistung. Wir müssen das immer im Zusammenhang sehen. Das ist wie ein System kommunizierender Röhren. Wir haben ja auch nur eine bestimmte Menge an Energie und wenn wir alle sehr viel synchron miteinander kommunizieren, dann kippt wahrscheinlich etwas an der anderen Seite.

Das ist wohl auch typisch für die Phase, in der wir uns befinden. Ich habe den Eindruck, dass wir zu oft versuchen, die gewohnten synchronen Vorgehensweisen der Zusammenarbeit in die virtuelle Welt zu übertragen, wobei die Möglichkeiten der asynchronen Kommunikation nicht ausgeschöpft werden.

Genau. Und wenn wir in der VPA Auswertung sehen oder in Gesprächen hören, es sei doch klar, welche Medien für welchen Zweck eingesetzt werden, dann sagen wir “lasst uns da lieber gemeinsam draufgucken”. Denn wenn den Menschen die Wahl gelassen wird, sagen die meisten “das machen wir alles synchron”. Und das geht eben nicht, die Menschen und Teams werden überlastet. Wir müssen da strategisch rangehen und die Vorteile der synchronen und der asynchronen Kommunikation bewusst nutzen.

Man sollte sich klarmachen, dass bestimmte Handlungen nur synchron durchgeführt werden können, und andere Handlungen besser asynchron durchgeführt werden. Sogenannte divergente Handlungen, zum Beispiel Brainstorming, Fragen stellen oder Kennenlernen können wir auch asynchron durchführen. Da gibt es häufig erstmal Unverständnis nach dem Motto “was, Kennenlernen asynchron?”, aber das sind Dinge, die man auch asynchron machen kann.

Auf der anderen Seite haben wir konvergente Handlungen, zum Beispiel Entscheidungen treffen oder Konflikte lösen, und diese müssen zwingend synchron durchgeführt werden. Es gibt ja nichts schlimmeres, als Konflikte per E-Mail lösen zu wollen.

Ja, das ist aus meiner Sicht eine typische Situation in vielen Unternehmen: Die Tools sind mittlerweile vorhanden und bereitgestellt. Aber die virtuelle Zusammenarbeit ist anders als die gewohnte Zusammenarbeit, es gelten andere Regeln für Effizienz. Und die neuen Vorgehensweisen müssen ausgehandelt werden.

Damit sprichst du weitere Aspekte der virtuellen Nähe an. Das eine ist das “geteilte Führen”, ein großer Erfolgsfaktor für die virtuelle Zusammenarbeit. Und das geteilte Führen ist auch kulturgebunden. Man kann sich vorstellen, dass das Skandinaviern leichter fällt als Indern. Der zweite Faktor ist ebenfalls ganz wichtig, nämlich die Rahmensetzung. Führen heißt Rahmen setzen. Die meisten Führungskräfte haben noch nicht realisiert, dass sie auch und gerade in der virtuellen Welt ständig Rahmen setzen müssen, zum Beispiel was die Einhaltung von Spielregeln betrifft.

Stefan, ganz lieben Dank für die Einblicke, die du mit uns teilst und deine Zeit!

Lernbegleiter für neugierige Menschen

Lesedauer 3 Minuten

Benjamin Jaksch bezeichnet sich selbst als Lernbegleiter für neugierige Menschen. Er sagt über sich selbst: „Wenn ich daran denke, dass ich Menschen dabei helfen kann, etwas Neues zu lernen, zu verstehen oder etwas Neues über sich selbst zu erfahren, dann bekomme ich jedes Mal Gänsehaut dabei.“

Benjamin Jaksch

Benjamin hat mit mir über eine Stunde zu dem Thema Lernen gesprochen. Wenn das Interview bei LinkedIn gepostet wird, werden wir lesen, dass es ein „3 min read“ ist. Die Frische, jenseits von Marketing-Sprech und Enthusiast -Evangelist Getrommel, mit der Benjamin Jaksch seine zu dem Thema Lernen gewachsene Überzeugungen darlegte, lässt sich dabei schwerlich in einem „3 min read“ abbilden. Deshalb lasst uns auf das Wesentliche konzentrieren, das Lernen.

Was ist Lernen?

Für mich ist die psychologische Definition von Lernen stimmig. Lernen hat dann stattgefunden, wenn ein Mensch sich zu einem späteren Zeitpunkt B bei gleicher Situation anders verhält als zu einem früheren Zeitpunkt A.

Und wie funktioniert das Lernen?

Heute ist mehr Information auf der Welt und verfügbarer als je zuvor. Durch Bücher, Podcasts und Videos konsumierte Information kann sicherlich zu einer Veränderung führen, allerdings ist diese dann eher zufällig. Zielgerichtetes Lernen, das die Umsetzung und Anwendung von Information ist, folgt aus meiner Sicht einem Dreiklang:

  1. Ein Verständnis davon haben, was tatsächlich mein Problem ist
  2. Mein Verständnis (und eigentlich die Information) in einen persönlichen Kontext transformieren
  3. Mein „neues“ Verhalten beobachten, analysieren und adaptieren

Kannst du das konkretisieren?

Lernen ist Ausprobieren. Lernen geschieht in der Überforderung. Wenn ich mich unsicher fühle, wenn mein Gehirn also eine emotionale Labilität erfährt, dann wird ein Sog ausgelöst, dass nach einer emotionalen Stabilität, einem Gleichgewicht strebt. Wir erfahren den echten Bedarf von Lernen. Das erfahren wir nicht, wenn unser Gehirn auf Bestätigung oder Beschäftigung bei Filmeschauen oder beim Internetsurfen programmiert ist.

Wenn wir Kleinkindern ein Buch vorlesen, dann ist es überfordert. Es kennt vielleicht nur die Hälfte der Wörter, die es jetzt hört und trotzdem baut das Gehirn daraus etwas, was Sinn für das Kind macht. Es beobachtet, es analysiert und es adaptiert. Dieses beobachten, analysieren und adaptieren dürfen wir Erwachsenen auch nicht verlernen, um lebenslanges Lernen zu verwirklichen.

Wo ist dann da deine Dienstleistung als „Lernbegleiter von neugierigen Menschen“?

Ich als Lernbegleiter kann den Lernenden in ihrer Überforderung Halt und Hilfestellung geben. Ich kann einen Raum schaffen, in denen das Lernen stattfindet. Ein zentraler Aspekt ist, kann ich mit den Lernenden das Problem identifizieren und ist den Lernenden bewusst, welche neuen Fertigkeiten sie benötigen, um das Problem zu lösen? Gute Lernbegleiter stoßen die Lernenden auf Dinge, von denen aus die Lernenden intrinsisch motiviert loslegen können. Denn im Endeffekt müssen es die Lernenden selbst machen, das neue Verhalten zu zeigen, auszuprobieren und zu adaptieren.

Welche „neugierigen Menschen“ kommen zu dir?

Neugierig können alle Menschen sein. Ich arbeite sowohl mit Jugendlichen im schulischen Kontext als auch mit Führungskräften. Und bei beiden Gruppen sehe ich meine Aufgabe darin, ein Verständnis zu entwickeln, was benötigt wird um bestehende Probleme zu lösen und dass es sich um lösbare Probleme handelt. Dabei ist mir wichtig, dass die Lernenden nicht von mir abhängig sind. Denn ob das Problem gelöst wird, liegt nicht in meiner Hand.

Wie werden diese neugierigen Menschen auf dich aufmerksam?

Meine Dienstleistung ist schwer in den von Marketing empfohlenen Strategien – wie zum Beispiel eine Nische zu besetzen – abzubilden. Ich mache natürlich Content-Marketing, aber ansonsten gehe ich bewusst weg von den Marketing Gedanken. Ich möchte, dass die Menschen wegen mir mit mir zusammenarbeiten und nicht wegen einem Label. Daher halte ich mein Angebot bewusst diffus, damit in der echten Begegnung unvoreingenommen Resonanz erzeugt werden kann. In der echten Begegnung kann ich ganzheitlich, authentisch und stimmig sein.

Vielen Dank und an unsere Leser und Leserinnen die Bitte, kontaktieren Sie Ben, damit Sie ihn in seiner Realness genauso erleben, wie er ist.

Der Aufbau einer neuen L&D Einheit bei Siemens Energy Learning. Ein Interview mit Alexa Hardtke

Lesedauer 3 Minuten

Seit April 2020 ist Siemens Energy, in dem das weltweite Energiegeschäft von Siemens gebündelt ist, ein eigenständig geführtes Unternehmen. Zu dieser Eigenständigkeit gehört selbstverständlich auch eine eigene L&D Einheit, die die Anforderungen im Energiegeschäft kennt und auf die spezifischen Lernbedürfnisse der Mitarbeiter*innen eingehen kann. 47 Lernexperten umfasst diese neue Einheit derzeit, Alexa Hardtke ist eine von ihnen. Sie hat wie ihre Kolleg*innen die spannende Herausforderung angenommen, die 88.000 Lernenden im neuen Unternehmen mit den richtigen Lösungen zu versorgen. Ihre Expertise bringt sie von Siemens Global Learning Campus mit, wo sie sich als Senior Consultant und Trainerin unter anderem um Trainings und Projekte auf dem weiten Feld der Kommunikationsthemen gekümmert hat. Schon früh hat sie außerdem E-Learnings entwickelt, u.a. war sie inhaltlich verantwortlich für das größte Web Based Training von Siemens, das allen neuen Mitarbeiter*innen weltweit – immerhin zwischen 25.000 und 30.000 pro Jahr – den Einstieg ins Unternehmen erleichtert.

Alexa Hardtke
Alexa Hardtke

Eine neue L&D Einheit aufzubauen stelle ich mir als unglaublich reizvolle Aufgabe vor. Was ist Eure Vision von Eurer Einheit, dem Siemens Energy Learning?

Das ist tatsächlich eine reizvolle Aufgabe. Denn wir sind komplett auf der grünen Wiese gestartet. Die Erfahrung, die wir alle aus unseren vorherigen Jobs als Lernexperten mitbringen, hilft uns jetzt dabei, Siemens Energy Learning von Grund auf neu zu gestalten. Die Vision ist es, dass sowohl einzelne Mitarbeiter*innen als auch Teams und ganze Organisationseinheiten mit uns ihre Aufgaben besser erfüllen als ohne uns. Für sie wollen wir passende und effektive Lernlösungen anbieten – weltweit. Lernlösungen in dem Sinne, dass wir als vertrauensvoller Partner den 88.000 Kolleg*innen die für sie beste Maßnahme bereitstellen und sie fit für die Zukunft machen. Das kommt natürlich dem ganzen Unternehmen zugute. Denn nur Mitarbeiter, die auf aktuelle und kommende Herausforderungen vorbereitet sind, sind in der Lage, die Unternehmensziele umzusetzen.

Welche Maßnahmen können das sein?

Da bedienen wir uns der gesamten Palette an Tools und Maßnahmen, die die Lernenden unterstützen. Coaching, Workshops, virtuelle und Präsenz-Seminare, E-Learning in vielen verschiedenen Formaten, maßgeschneiderte Trainings für Teams und Learning Consulting für ganze Organisationseinheiten. Aktuell bauen wir eine Learning Experience Plattform auf, die die Klammer zu unserem gesamten Angebot bildet.

Welche Herausforderungen erleben Sie aktuell?

Wir bauen jetzt unsere Einheit bis Oktober auf und gleichzeitig liefern wir bereits. Hinzu kommt das Ausprobieren und Integrieren der VUKA Welt und von New Work. Wie gehen wir mit dem agilen Lernen um? Wie werden wir dem gerecht, dass sich die Rolle der Lernenden verändert, dass beispielsweise in einem Team abwechselnd alle im Lern-Lead sind und eben nicht nur eine Person. Wie unterstützen wir beim „Learning on the Job“? Das sind Fragen, mit denen wir uns beschäftigen.

Was ist hier wichtig in der Abgrenzung zu dem Siemens Global Learning Campus der Siemens AG?

Wir wollen und werden kein zweiter Global Learning Campus sein. Wir verstehen das spezielle Energiegeschäft unserer Kunden und stimmen daraufhin unsere Angebote ab. So sind wir gerade dabei, die Projektmanagement-Ausbildung und den damit verbundenen Zertifizierungsprozess komplett auf Energy auszurichten, mit den Themen und Tools, die im Energy Business benötigt werden. Zu verstehen, wie die Arbeit unserer Kolleg*innen aussieht und was sie brauchen, steht im Fokus.

Und was haben Sie von Global Learning Campus mitgenommen?

Einerseits haben wir unsere Kontakte und unseren hervorragenden Trainerpool mitgenommen. Zusätzlich hatten wir die Möglichkeit, E-Learning Konzepte, die wir bei Siemens bereits ausprobiert und eingesetzt haben, die also weit über die Proof of Concept-Phase hinaus waren, mitzunehmen und für Energy anzupassen. Natürlich profitieren wir grundsätzlich von den vielen Erfahrungen, die wir bei Global Learning Campus gesammelt haben. Unter anderem von der Erfahrung, dass sich vieles auch virtuell realisieren lässt.

Was macht Ihnen persönlich am meisten Spaß an der neuen Aufgabe?

Siemens Energy Learning ist zentralfinanziert. Das heißt, wir L&D-Experten können uns voll mit unseren Ideen und unserer Kreativität einbringen, ohne dass unsere Arbeitskraft von einem internen Investor – einem Auftraggeber – finanziert werden muss. Das gibt uns die Gelegenheit, wertvolle Konzepte Energy-weit ohne Kosten anzubieten – zumindest solange wir keinen externen Partner mit ins Boot holen, was natürlich auch vorkommen wird. So haben wir zum Beispiel vor Kurzem ein neues Format namens Learning Hour entwickelt – eine regelmäßige Veranstaltung, in denen wir aktuelle Lernhöhepunkte einem breiten Publikum virtuell vorstellen und uns dazu austauschen. Ganz neu gibt es auch die Methodenwerkstatt, in der wir mit einem begrenzten Teilnehmerkreis Lernthemen vertiefen. Eine Art Spielwiese, experimenteller und interaktiver als die Learning Hour, um neue Tools und Möglichkeiten der Vermittlung auszuprobieren – alles natürlich virtuell.

Frau Hardtke, ich will Sie gar nicht weiter von Ihrer spannenden Arbeit abhalten und bedanke mich für Ihre Zeit und Ihre Antworten und wünsche viel Erfolg mit Energy.

Virtuelle Nähe

Barbarba Engel
Lesedauer 3 Minuten

Barbara Engel verbindet Menschen, um ein gemeinsames wirkungsvolles Handeln zu ermöglichen. Sie hat eine Leidenschaft dafür, die Pfade von Einzelnen zu verweben sowie starke und nachhaltige Beziehungen in Teams und Communities zu schaffen. Wir haben uns vor mehr als 13 Jahren beim Seminar Positive Power and Influence in Grassau kennengelernt. Das war ihr erstes Kommunikationsseminar in Ihrer Cybersecurity Laufbahn bei Siemens. Vor kurzem bin ich auf ihr Webinar zum Thema virtuelle Nähe aufmerksam geworden.

Die Antwort auf Social Distancing scheint virtuelle Nähe. Die große Frage ist, wie kann ich diese virtuelle Nähe erzeugen?

Für mich hat das ganz viel mit dem Verhalten und der Fragetechnik des Moderators zu tun. Wenn ich als Moderator des Meetings gut in meinem eigenen Körper präsent bin und immer wieder in mich rein spüre, wie stark ich mich gerade mit den anderen Teilnehmer*innen verbunden fühle, kann ich dieses Bewusstsein als Stellschraube benutzen.

Was empfiehlst Du all den Menschen im Home-Office, dass auch sie leicht und schnell virtuelle Nähe erzeugen?

Ganz konkret heißt das beispielsweise, ganz am Anfang mit einer oder sogar einer Reihe von Check-In Fragen zu starten die Nähe erzeugen. Die Frage „Wo befindest du dich gerade örtlich und räumlich?” regt unser räumliches Vorstellungsvermögen an und gibt uns ein Gefühl dafür, wie das Umfeld aussieht an dem sich mein Gegenüber befindet. Dies kann gefolgt sein durch die Einladung, auch etwas Persönlicheres Preis zu geben, wie zum Beispiel durch „Womit umgibst du dich gerade an dem Ort, an dem du bist? Zeig mir einen persönlichen Gegenstand und sag kurz dazu, was du damit verbindest.” Und je nach Gruppe ist es dann auch noch möglich ein Stück weiter zu gehen – auch mit Fragen die richtig ans Eingemachte gehen um auch Ängste und Sorgen preis zu geben. Dadurch entsteht neben Nähe auch noch sehr viel Vertrauen innerhalb der Gruppe.

Welche Tools der virtuellen Zusammenarbeit nutzt Du und warum?

Eine Grundvoraussetzung für mich ist die Möglichkeit während des Gesprächs auch eine visuelle Verbindung zu meinem Gegenüber zu haben. Zumindest am Anfang kurz das Video anzuschalten und mein Gegenüber zu sehen ist aus meiner Sicht essentiell – vor allem bei Erstkontakten. Aktuell nutze ich ganz gerne Zoom, weil es in der Kachelansicht die Möglichkeit gibt eine größere Anzahl von Teilnehmer*innen gleichzeitig zu sehen – und weil ich damit so genannte „Break-Out Rooms” für Kleingruppenarbeit machen kann. Je nach Anwendungsfall kombiniere ich diese Art der Videokonferenz gerne mit anderen Tools die andere Aspekte abdecken, wie beispielsweise digitale Whiteboards zum gemeinsamen Brainstorming oder visuellem Erarbeiten von Dingen. In einem länger andauernden Projekt kann es Sinn machen ein Kanban Board zur Transparenz von Aufgaben oder ein Art Chat-Tool wie beispielsweise Slack mit zu kombinieren. Doch die persönliche Auswahl ist mit Sicherheit von verschiedenen Aspekten abhängig und sollte auch unter Gesichtspunkten der Datensicherheit und des Datenschutzes persönlich betrachtet werden.

Wer jetzt neugierig geworden ist, wie kann er oder sie noch mehr zur virtuellen Nähe lernen?

Für mich hängt virtuelle Nähe sehr stark auch mit Vertrauen zusammen. Als ich meinen Lern- und Erfahrungsraum zu Nähe und Vertrauen im virtuellen Umfeld vorbereitet habe, habe ich ein Buch wiederentdeckt, das schon seit ein paar Jahren in meinem Bücherregal stand. Es heißt Vertrauen führt” von Reinhard K. Sprenger. Eigentlich für die Anwendung für Führungsprinzipien in Unternehmen gemacht, finde ich, dass es viele Analogien zum virtuellen Arbeiten gibt. Am 17. April von 8:05 bis 9:25 Uhr und am 26. April von 9:35 bis 10:55 Uhr werde ich nochmal meinen Lern- und Erfahrungsraum im Webinar Nähe und Vertrauen im virtuellen Umfeld schaffen öffnen. Da könnt ihr dann auch einige der Konzepte selbst ausprobieren und euch beispielsweise in verschiedenen Ebenen des Zuhörens üben.

Super, vielen Dank Barbara für Deine spannenden Antworten und viel Spaß beim Webinar.

Internationaler Rollout von Projektmanagement-Training

Interview
Lesedauer 5 Minuten

Tina Huber hat BWL studiert, Schwerpunkt Personalwesen und Organisationspsychologie. Sie ist seit 27 Jahren bei Siemens und arbeitet seit 18 Jahren im Weiterbildungsbereich. Sie ist hauptsächlich als Soft-Skills-Trainerin tätig für die Themen Kommunikation, Führung und Projektmanagement. Ich spreche heute mit ihr, weil Tina etwas gemacht hat, was nur wenige Trainer geschafft haben: Sie hat ein Training für Projektmanagement entwickelt und weltweit ausgerollt.

Tina Huber in Aktion
Tina Huber in Aktion

Meine erste Frage, Tina: Woher kam der Anstoß, das Projektmanagement-Training weltweit auszurollen, und was war die übergeordnete Zielsetzung?

Es gab die PM@Siemens Initiative, also Projektmanagement bei Siemens. Diese Initiative hatte das Ziel, die Art und Weise, wie man Projekte durchführt, weiterzugeben und zu verbessern, im Sinne von Best Practice Sharing. Man hat dann festgestellt, dass da nur wenig vorhanden war, und dass man zunächst eine Projektmanager-Ausbildung benötigt. Daher wurde Learning Campus beauftragt, eine entsprechende Weiterbildung zu entwickeln. Für drei Levels wurden Programme entwickelt: PM3 für die Mehrzahl der Projektleiter, PM2 für Senior Projektleiter und PM1 für Projektmanagement-Direktoren z.B. Projekte in der Größenordnung Turn Key Projects.

Welche Inhalte und Kompetenzen werden dabei vermittelt?

Es gibt zwei große Bereiche. Zunächst die Projektmanagement-Methoden, Risiko-Management, Claim- und Contract-Managementsowie die kaufmännischen Belange. Und auf der anderen Seite die Soft Skills: Wie führe ich als Projektleiter, wie kommuniziere ich, wie gehe ich mit Konflikten um, wie verhandle ich mit dem Kunden? Ich habe das Training für die Soft Skills entwickelt und weltweit ausgerollt.

Wie seid ihr bei der Entwicklung des Trainingsprogramms vorgegangen?

Wir waren eine Gruppe von zwei bis drei internen und externen Trainern, die die beiden Themen Projektmanagement-Methoden und Soft Skills entwickelt haben. Wir haben zusammen mit dem Content-Owner die Themen zusammengestellt und einen ersten Entwurf gemacht. Im Laufe der Jahre wurde das Programm mehrfach überarbeitet, weil sich ja Anforderungen und interne Prozesse ständig ändern.

Was ist ein Beispiel für eine solche große Veränderung im Laufe der Zeit?

Ein Beispiel: Extrem stark wurde der kommerzielle Baustein des Programms überarbeitet. Wir haben ein Planspiel entwickelt, dass den PM@Siemens Prozess abbildet. Das Planspiel führt durch die kaufmännisch relevanten Aspekte des Projektmanagements, von der Angebotserstellung über Meilensteine bis zum Abschluss. So ist eine komplette Simulation eines Projektes entstanden, jedenfalls von der kaufmännischen Dimension her. Das war inhaltlich und methodisch schon eine große Veränderung.

Wie kann man sich den Umfang dieses Rollouts vorstellen? Wie viele Länder und wie viele Menschen waren involviert?

Am Anfang sind wir in Deutschland gestartet. Als das Programm in der ersten Version stand, kam China und wollte es haben, und über die Jahre hinweg kamen immer mehr Länder dazu, zum Beispiel Schweden, Spanien, Mexiko, Kolumbien, Dänemark, Griechenland, Indien, Korea, Saudi-Arabien, Australien, USA und andere. In einigen Ländern lief das Programm so oft, dass es Sinn machte, Trainer vor Ort auszubilden, und die Länder führen bis heute das Training in eigener Regie durch.

Ich hatte schon erwartet, dass es große Unterschiede gibt, zum Beispiel beim Thema Feedback.

Da sind ja völlig unterschiedliche Kulturen vertreten. Welche interkulturellen Besonderheiten sind aufgetaucht und wie seid ihr damit umgegangen?

Ich hatte schon erwartet, dass es große Unterschiede gibt, zum Beispiel beim Thema Feedback. Ich habe vor dem Rollout in einem neuen Land jeweils nachgefragt, was wir ändern sollten, damit es besser passt. Und dann kam überraschenderweise immer die Aussage: “Das machen wir genau so. Auch die Feedbackregeln sollen genauso umgesetzt werden”. Ich hab‘ trotzdem gezweifelt, ob das wirklich so funktioniert.

Wir haben das dann mit den Teilnehmern diskutiert. Die Chinesen etwa haben gesagt, grundsätzlich solle man schon diplomatisch sein, aber wenn man sich gut kenne, könne man Feedback so geben. Auf dieser Basis konnte die Herangehensweise weltweit gleich bleiben. Ich führe das auch darauf zurück, dass es EINE Siemens-Kultur gibt, und innerhalb dieser Kultur ist es eben weltweit möglich, immer gleich zu agieren. Ich habe es sehr oft erlebt: Wir gehen aufeinander zu und finden schnell eine gemeinsame Basis, auf der man arbeiten kann.

Wie lange hat dieser Prozess gedauert und wieviel Zeit hast du als Trainerin da investiert?

Es begann mit China 2003, und 2017 hatten wir schließlich den letzten großen Transfer in die USA. Ein Training dauert in der Regel 15 Tage, aufgeteilt in 3 Module, und die neuen Trainer haben erstmal zugeschaut, wie wir als Master-Trainer gearbeitet haben. Dann führten die neuen Trainer das Programm selbstständig durch unter unserer Supervision, bekamen von uns Feedback, danach hielten die so ausgebildeten Trainer das Programm in eigener Regie.

Wir reden da über einen langen Zeitraum, und da hat sich ja auch die Sicht auf Projektmanagement geändert. Heute steht Agilität hoch im Kurs. Inwiefern finden sich neue, agile Projektmanagement-Methoden in dem Programm wieder?

Das agile Projektmanagement ist heute in das Programm integriert, aber eher theoretisch. Als nächsten Schritt in der inhaltlichen Entwicklung werden wir Übungen für agile Methoden einbauen.

Du kennst sowohl die Präsenztrainings vor Ort als auch E-Learning. Wie würdest du die PM-Ausbildung einordnen – was sollte als E-Learning und was als Präsenzveranstaltung durchgeführt werden?

Das Vertraut-Werden der zentralen Inhalte lässt sich eben nur in Präsenzveranstaltungen nachhaltig vermitteln. E-Learning kommt in Frage für kleinere Einheiten der Wissensvermittlung, und da gab es auch Elemente, die wir in den letzten Jahren hinzugefügt haben. Vor jeder Präsenzphase haben wir heute standardmäßig vorbereitende E-Learning-Elemente. Das Präsenztraining können wir dadurch noch mehr nutzen, um das erlernte Wissen anzuwenden und zu üben. Manche sagen, man könne so ziemlich alles in Form von E-Learning umsetzen, aber das sehe ich nicht ganz so. Gesprächstechniken üben ohne den Gesprächspartner persönlich gegenüber zu haben – wie soll das gehen?

Was würdest du anderen mitgeben, die ebenfalls vorhaben, ein Thema international in einer Organisation zu implementieren?

Ich meine, so ein Prozess muss gut geplant sein, und zwar für jedes Land separat. Alle Schritte müssen auch gut dokumentiert werden, um den Überblick zu behalten, wann man wo was gemacht hat. Im Grunde muss man die Projektplanungsmethoden, die man lehrt, auch selbst bei der Implementierung anwenden!

Einmal haben wir es tatsächlich geschafft, ein persönliches Treffen der weltweiten Trainer-Community zu organisieren. Das war für alle sehr beeindruckend!

Gibt es noch Austausch zwischen den Projektmanagern?

Ja, das ist heute besonders gut möglich durch digitale Tools wie z.B. Circuit oder Social Media Plattformen. Internationalen Austausch gibt es aber auch zwischen den Trainern: Einmal haben wir es tatsächlich geschafft, ein persönliches Treffen der weltweiten Trainer-Community zu organisieren. Das war für alle sehr beeindruckend! Ich finde es immer sehr bereichernd und überaus spannend, wenn Trainer aus unterschiedlichen Kulturen zusammen arbeiten und das Programm auch gemeinsam weiterentwickeln. Da sind richtige Freundschaften entstanden, die über Jahrzehnte halten. Das ist doch großartig!

Hast Du in Deiner Arbeit auch mal etwas ganz Außergewöhnliches erlebt?

Ja, das war als der isländische Vulkan Eyjafjallajökull 2010 ausgebrochen ist. Ich saß Freitag nachts nach einem Training um 1 Uhr am Flughafen in Singapur und wartete auf das Boarding. Plötzlich kam die Durchsage:“This flight has been cancelled, Lufthansa is not reliable for anything, please make your own way. “

Und was hast Du dann gemacht, Tina?

Tja, meinen Koffer wieder abgeholt und erst mal blöd geschaut. Nach vielem Rumsuchen im Internet habe ich noch ein freies Hotelzimmer gefunden. Allerdings nur für drei Tage. Weil die Hotelpreise dann logischerweise explodierten, habe ich mich kurzerhand entschlossen, nach Batam, Indonesien, auszureisen. Auf dem Schiffstransfer habe ich einen Leidensgenossen getroffen, einen holländischen Geschäftsmann. Der war völlig frustriert und ich habe ihn erst mal aufgebaut. Später saßen wir dann im Hotelpool und überlegten, was wir machen würden, wenn die Situation monatelang andauern würde: Mit dem Frachter heimfahren? Gott sei Dank habe ich nach einer guten Woche einen Rückflug nach Deutschland ergattert. Das ist für eine „Projektmanagerin“, die gerne alle Eventualitäten im Voraus mit einplant, natürlich eine ziemliche Herausforderung gewesen. Trotzdem – diese Erfahrung möchte ich auf keinen Fall missen!

Vielen Dank für diese Einblicke, Tina!

Computer vs. Mensch an der Kinder-Uni

Lesedauer 2 Minuten

Es gibt in der Universität Mannheim die Kinder-Uni. Dort können Kinder nicht nur stolz ihren Studentenausweis in Empfang nehmen, sondern auch in jedem Monat eine spannende Vorlesung besuchen. Mein 7-jähriger Sohn lauschte am Samstag dem Professor für Data Science Heiko Paulheim zu dem Thema „Mensch oder Computer – Wer ist schlauer?

Anschließend habe ich ihn befragt; meinen Sohn, nicht den Herrn Professor.

Und, wer ist denn nun schlauer?

Der Mensch ist schlauer.

Ich höre aus dem Off ein Mädchen zu seiner Mutter sagen, „Beide sind gleich schlau“. Eindeutigkeit scheint es in dem Thema nicht zu geben.

Was hat denn der Professor so gesagt, damit du zu dem Schluss gekommen bist, dass der Mensch schlauer ist?

Naja, zunächst hat er mal gesagt, wo es überall Computer gibt. Zum Beispiel in der Küche in einem Mixer, der dann schlau Teig erstellt und die richtige Menge Milch zugibt oder im Navi, damit du in die richtige Richtung fährst.

Ok, aber das machen die Computer doch ganz schlau, oder?

Ja, schon. Wir haben dann aber ein Fußballspiel von Robotern gesehen. Die wussten überhaupt nicht, wo der Ball ist, sind hingefallen und nicht aufgestanden. Überhaupt konnten die nicht gut laufen und Einwürfe konnten sie überhaupt nicht. Da schaue ich lieber echte Fußballer. In Sport haben die Computer eine 4 bekommen.

Haben sie auch in anderen Fächern eine Note bekommen?

Ja, in Mathe, Sachkunde und Englisch haben sie eine 1 erhalten und in Deutsch eine 2.

Echt in Deutsch eine 2? Warum?

Aufgaben, bei denen der Computer Gefühle verstehen muss, konnte er nicht lösen. Da gab es den Satz: „Steffi hat Marie den Ball weggenommen. Wer ist traurig?“. Das wusste der Computer nicht, weil er noch nie traurig war.

Aber insgesamt sind das doch ganz gute Noten. Warum ist der Mensch dann schlauer?

Ich habe ja schon gesagt, sie können nicht so gut laufen und verstehen die Gefühle nicht so. Außerdem können sie sich Dinge schlechter vorstellen und man muss ihnen alles beibringen.

Ok, was heißt das, dass sich Computer Dinge schlechter vorstellen können?

Der Professor hat in Google „Giraffe mit roten Punkten“ eingegeben und von den 1000 Bildern gab es vielleicht eine Giraffe mit roten Punkten.

Und was heißt, dass man dem Computer alles beibringen muss?

Es gibt Computer, die fahren Autos ohne dass der Mensch da was machen muss. Ein Stoppschild lernt der schnell. Aber wenn da Aufkleber auf dem Stoppschild sind oder das Stoppschild teilweise von einem Baum verdeckt ist, dann ist der Computer nicht so schlau. Jede mögliche Stoppschild-Veränderung muss dem Computer beigebracht werden. Der Mensch erkennt auch ein Stoppschild, wenn es teilweise verändert ist. Da lernen wir anders und besser.

Und hat dir die Vorlesung an der Kinder-Uni Spaß gemacht?

Ja, voll und lustig war es auch. Früher waren die Computer so groß wie ein ganzes Zimmer. Wenn sich dann ein Kind einen Computer gewünscht hätte, hätte es sich auch ein Zimmer dazu wünschen müssen.

Ok, ab wann du dann einen Computer bekommst, ist ein anderes Thema. Dazu haben wir uns schon mal hier einige Gedanken gemacht. Danke für deine Aufmerksamkeit bei der Vorlesung und deine Antworten.